績效管理之平衡計分卡概述課件

1、績效管理之平衡計分卡目錄一、平衡計分卡的形成與演變二、平衡計分卡的特點與功能三、平衡計分卡的框架與要素（一）平衡計分卡的產生傳統(tǒng)的績效衡量模式產生于工業(yè)經濟時代，立足于事后評價，關注企業(yè)自身狀況，重視表面科技安的短期績效，并且以財務指標為主。隨著知識經濟的興起，無形資產對企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的影響日益擴大，其模式也暴露出了滯后性、封閉性、抽象性和功利性等缺點。非財務指標的重要性也不斷的提升，對此，將財務指標和非財務指標有機結合的做法便成為企業(yè)業(yè)績衡量的發(fā)展趨勢。但是，實踐中尚缺乏一個將財務指標與非財務指標有機結合，并能協(xié)調好各個指標之間的系統(tǒng)框架，這就是決定了平衡計分卡的產生具有必然性1992

2、年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一篇論文平衡計分卡驅動業(yè)績的衡量體系，標志著最初用于衡量組織績效的平衡計分卡正式問世（二）平衡計分卡的發(fā)展脈絡經過20年的努力，兩位創(chuàng)始人對平衡計分卡不斷發(fā)展，豐富和完善，形成了一批極具價值的研究成果，這些成果集中反映了兩位創(chuàng)始人的思想軌跡，也體現(xiàn)了平衡計分卡的理論演變脈絡1.構建平衡計分卡以衡量戰(zhàn)略通過對平衡計分卡的不斷完善和改進，逐漸的從一個改良的績效衡量系統(tǒng)演變成了一個核心的管理系統(tǒng)。并且很多公司還將其運用到包過制定個人和團隊目標、薪酬制度、資源分配、預算編制和計劃以及戰(zhàn)略反饋和學習等眾多管理模塊中。1996年，卡普蘭和諾頓出版了他們的第一本平衡計分

3、卡專著：平衡計分卡化戰(zhàn)略行動，標志著平衡計分卡從績效衡量工具轉變?yōu)閼?zhàn)略實施的工具，標志著平衡計分卡理論體系的初步形成。2.建立戰(zhàn)略中心型組織在實踐的推動下，卡普蘭和諾頓逐漸的意識到一種新的組織形式“戰(zhàn)略中心型組織”開始出現(xiàn)。這些組織擁有了新的管理中心，新的協(xié)調機制，以及新的學習模式，實現(xiàn)了整體價值大于各部分價值的總和。同時，兩位創(chuàng)始人經過對實踐一線的管理經驗的總結，在2000年推出了戰(zhàn)略中心型組織如何利用平衡計分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮（簡稱戰(zhàn)略中心型組織），系統(tǒng)闡述了建立戰(zhàn)略中心型組織的五個基本原則，為該理論的繼續(xù)發(fā)展找到了新的支點。3.開發(fā)戰(zhàn)略地圖以描述戰(zhàn)略1992年，卡普蘭和諾頓

4、在最初的平衡計分卡驅動業(yè)績的衡量體系一文中提倡采用一套的、由四個層面組成的衡量指標體系，以改善組織業(yè)績隨后，他們在哈佛商業(yè)評論2000年910月號發(fā)表了戰(zhàn)略遇到困難了嗎？繪制戰(zhàn)略地圖一文，論述了平衡計分卡四個層面中目標之間的因果驅動關系，并提供了戰(zhàn)略地圖的通用模版。2004年，兩位創(chuàng)建者出版了平衡計分卡系列的第三本書戰(zhàn)略地圖化無形資產為有形成果（簡稱戰(zhàn)略地圖）創(chuàng)造性解決了化無形資產為有形成果的技術路徑問題，廓清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論中存在于戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的模糊地帶。4、圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織從協(xié)同的角度來看，戰(zhàn)略地圖具有將流程、人員、信息技術和組織文化協(xié)同與客戶價值主張和股東期望的功能。然而，

5、這只是組織整體的協(xié)同的一環(huán)，僅限于某一個單個戰(zhàn)略業(yè)務單位（或共享服務部門）的內部協(xié)同。要釋放組織系統(tǒng)的全部潛能，獲得“1+12的效應，在橫向上將組織中的業(yè)務單元、支持單元、外部合作伙伴等利益相關者協(xié)調和整合起來。為此，卡普蘭和諾頓于2006年推出了第四本平衡計分卡系列專著組織協(xié)同運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力（簡稱組織協(xié)同）。該書是平衡計分卡的又一重要成果，它為組織的高層管理者提供了一整套以戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡為工具的治理框架，并為他們深入挖掘組織協(xié)同所產生的衍生價值提供了技術指導。5.連接戰(zhàn)略和運營并對戰(zhàn)略實施流程化管理許多組織運用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡明晰戰(zhàn)略路徑和協(xié)調組織行動，取得了卓越的經營

6、業(yè)績。但是，如何才能將持續(xù)的戰(zhàn)略管理融入組織的經營活動以保持這一來之不易的卓越業(yè)績，成為困擾高層管理者的難題。卡普蘭和諾頓在2005年10月號的哈佛商學評論上發(fā)表了戰(zhàn)略管理辦公室一文，介紹了讓一組經理人準直監(jiān)管戰(zhàn)略執(zhí)行所涉及的各個流程經過不斷的持續(xù)調研，在2008年推出了他們的平衡計分卡系列的第五本著作平衡計分卡戰(zhàn)略實踐（簡稱戰(zhàn)略實踐),描述了公司怎樣在戰(zhàn)略與運營之間建立強有力的鏈接，使得員工的日常工作能支持戰(zhàn)略目標至此，平衡計分卡理論發(fā)生了根本性的變化，已完全由組織績效評價轉向組織的戰(zhàn)略管理，全面涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、衡量、管理以及運營相鏈接等諸多環(huán)節(jié)，演變成一個嚴謹?shù)牧A段戰(zhàn)略管理理論

7、體系。目錄一、平衡計分卡的形成與演變二、平衡計分卡的特點與功能三、平衡計分卡的框架與要素平衡計分卡具有自身的鮮明特點，和功能定位。了解這些特點及功能，不僅可以將平衡計分卡與其他管理理論和工具有效區(qū)分開來，而且能夠與偽平衡計分卡劃清界限，例如KPI平衡計分卡和利益相關者平衡計分卡等，同時，還有助于我們在平衡計分卡的設計與實施過程中準備把握其內在本質，發(fā)揮這一管理工具比較優(yōu)勢和應有的作用。（1）戰(zhàn)略衡量1.始終以戰(zhàn)略為核心（3）戰(zhàn)略描述（2）戰(zhàn)略管理（4）戰(zhàn)略協(xié)同（5）連接戰(zhàn)略與運營2.重視協(xié)調一致邏輯上明晰協(xié)同思路體系上機制上整合協(xié)同主體保障協(xié)同效果3、強調有效平衡財務指標客觀判斷指標主管判斷指

8、標前置指標滯后指標長期目標短期目標內部群里評價指標非財務指標外部群里評價指標平 衡平 衡平 衡平 衡平 衡平 衡財務指標客觀判斷指標前置指標長期目標外部群里評價指標短期目標內部群里評價指標非財務指標平 衡平 衡平 衡平 衡平 衡戰(zhàn)略管理工具第一、實現(xiàn)對戰(zhàn)略的可視化描述第二、通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了協(xié)同機制第三、將戰(zhàn)略和運營進行鏈接績效管理工具管理溝通工具平衡計分卡不僅克服了傳統(tǒng)財務績效衡量模式的片面性和滯后性，而且對與目標管理、關鍵績效指標等績效管理工具也在目標制定、行為引導、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠為組織績效目標的達成提供有力的保障第一、具有一套層次分明、意義明確、表述清

9、晰的統(tǒng)一的概念和術語第二、具有嚴密邏輯關系的管理工具第三、建立了一套良好的溝通機制目錄一、平衡計分卡的形成與演變二、平衡計分卡的特點與功能三、平衡計分卡的框架與要素對平衡計分卡的理解，有廣義和狹義之分廣義的狹義的就理論體系而言，以戰(zhàn)略為管理核心實現(xiàn)組織整體協(xié)同，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力就管理工具而言，它是戰(zhàn)略地圖相并列的一種管理表格（一）平衡計分卡的基本框架1.戰(zhàn)和略地圖及其框架戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具（1）框架及構成要素記憶技巧我們把通用的地圖比喻成一座四層樓的房子（如圖1、圖2）房頂部分由使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略構成主體部分2-

10、4-4-3框架組成財務層面構成要素客戶層面內部業(yè)務流程層面學習與成長層面收入增長戰(zhàn)略和生產率提升戰(zhàn)略總成本最低戰(zhàn)略、產品領先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案、系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程人力資本、信息資本、組織資本圖1使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略兩大財務戰(zhàn)略（生產率提升戰(zhàn)略：改善成本結構/提高資產利用率收入增長戰(zhàn)略：增加收入機會/提高客戶價值）四種客戶價值主張（總成本最低戰(zhàn)略/產品領先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略）四種創(chuàng)造價值的內部業(yè)務流程（運營管理流程/客戶管理流程/創(chuàng)新流程/法規(guī)與社會流程）三種無形資本（人力成本/信息資本/組織資本）戰(zhàn)略地圖的框架圖2(2) 邏

11、輯結構戰(zhàn)略地圖的框架不僅包括以方框標示的各個構成要素，還包括以箭頭表示的用以將各構成要素串聯(lián)起來的邏輯關系。就房頂部分而言，使命和核心價值觀描述了組織長期奉行的核心理念，愿景和戰(zhàn)略描述了組織在特定期限內的發(fā)展藍圖和戰(zhàn)略選擇。這四者之間的關系是，使命指引核心價值觀的形成，使命和核心價值觀指引愿景和戰(zhàn)略形成，愿景指引著戰(zhàn)略的形成。而四個層面的邏輯關系必須從兩個層次來分析：一是層面關系，而是各層面目標之間的關系層面上看財務層面和客戶層面分別描述了組織期望達成的財務績效和客戶（市場）績效，界定的是戰(zhàn)略的績效結果；內部業(yè)務流程層面和學習與成長層面則分別描述了組織創(chuàng)造價值的關鍵流程和無形資產，界定的是組織

12、達成預期績效結果的戰(zhàn)略性驅動因素財務績效提供了組織成功的最終定義什么是成功？財務戰(zhàn)略描述了一個企業(yè)想要如何創(chuàng)造持續(xù)增長的股東價值一方面衡量了客戶成功的滯后指標，如客戶滿意度、客戶保持率另一方面定義了目標細分客戶的價值主張，客戶價值主張是戰(zhàn)略的核心內部流程為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。內部流程業(yè)績是客戶和財務結果改進的領先指標無形資產是持續(xù)價值創(chuàng)造的最終源泉描述了如何將人力、信息技術和組織氛圍整合起來支持戰(zhàn)略財務層面客戶層面內部業(yè)務流程學習與成長層面描述結果希望實現(xiàn)什么驅動戰(zhàn)略如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標層面四個層面先后回答了四個問題：財務層面回答了如何滿足股東的期望；客戶目標回答了如何滿足目標客戶的需求；流程

13、目標回答了是必須做好哪些重點工作；學習與成長目標回答的是必須在哪些無形資產上做好準備。四個層面的目標從上往下層層牽引，從下往上層層支撐，以特定的戰(zhàn)略核心，通過戰(zhàn)略主題進行組合，形成了若干條因果關系鏈。財務目標客戶目標流程目標流程目標學習與成長目標財務層面客戶層面內部業(yè)務流程層面學習與成長層面【果實】企業(yè)經營成果體現(xiàn)【樹葉及光合作用】客戶是企業(yè)收入的來源【樹干】競爭的著力點所在【樹根】企業(yè)長期生命力綜上所述將使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略、四個層面及其構成要素通過邏輯關系整合起來，就形成了戰(zhàn)略地圖的具體框架。這個框架就是卡普蘭和諾頓的戰(zhàn)略地圖通用模版，它主要適用于以營利為目地的企業(yè)組織，而政府、事

14、業(yè)單位、軍事機關等公共組織的戰(zhàn)略地圖框架則需根據(jù)組織屬性及相應的運營實際進行必要的調整2 平衡計分卡及其框架狹義的平衡計分卡是一個由財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長等四個層面構成，用以將戰(zhàn)略地圖的目標轉化為衡量指標和目標值，并制定行動方案和預算計劃的管理工具使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略生產率提升戰(zhàn)略（少開支）長期股東價值收入增長戰(zhàn)略（多銷售）改善成本結構提高資產利用率增加收入機會提高客戶價值總成本最低戰(zhàn)略/產品領先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略產品/服務特征客戶關系形象價格質量時間功能服務伙伴關系品牌運營流程管理客戶流程管理創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程生產和交付產品/服務的流程提高客戶價值流程創(chuàng)

15、造新產品/服務的流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程1、從供應商獲得原材料2、將原材料轉變?yōu)楫a品和服務3、向客戶分銷產品和服務4、管理風險1、選擇目標客戶2、獲得目標客戶3、保留目標增長4、增長客戶業(yè)務1、識別新產品和服務的機會2、管理研發(fā)組合3、設計和開發(fā)新產品和服務4、將產品和服務推向市場1、環(huán)境業(yè)績2、安全和健康業(yè)績3、員工雇用4、社區(qū)投資人力成本信息資本組織資本1、知識2、技能3、態(tài)度1、信息系統(tǒng)2、數(shù)據(jù)庫3、網絡和技術基礎設施1、文化 2、領導力3、協(xié)調一致 4、團隊工作戰(zhàn)略地圖通用模版（1）框架及構成要素平衡計分卡的表現(xiàn)形式是一張二維的表格，如表1，縱向是財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長等

16、四個層面，橫向是目標、指標、目標值、行動方案和預算。要素層面財務客戶內部業(yè)務與流程學習與成長目標指標目標值行動方案預算表1(2)邏輯結構兩個方面一是四個層面及其目標之間的因果關系。與戰(zhàn)略地圖一致，請看上圖二是目標、指標、目標值、行動方案與預算值之間的橫向推導關系，如下圖財務層面目標指標目標值客戶層面內部流程學習成長目標目標目標指標指標指標 目標值目標值 目標值行動方案行動方案行動方案預算預算預算做什么怎么做目標指標目標值行動方案預算戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略期望達成什么要想實現(xiàn)戰(zhàn)略在各層中要做好哪些事情，是戰(zhàn)略與績效指標之間的橋梁如何衡量該目標的成功與失敗前置（驅動因素）滯后（績效結果）戰(zhàn)略所要求的績效改進

17、水平績效指標的期望結果設定必須適當項目或計劃的集合將從事的有助于實現(xiàn)目標的具體方案，與目標、指標、目標值密切相關戰(zhàn)略性資金（二）平衡計分卡的構成要素使命：使命是組織存在的根本價值和追求的終極目標，回答了“組織為人類做出什么樣的貢獻和創(chuàng)造了什么樣的價值，使命是一個簡單的、重點清晰的內部陳述，應該說明企業(yè)希望如何創(chuàng)造并向客戶傳送價值，使命及伴隨它的核心價值觀在一段時間內是保持相對穩(wěn)定的。核心價值觀：是指組織中指導決策和行為的永恒原則，回答了“組織長期奉守的堅定信仰是什么”。公司的價值觀體現(xiàn)了組織的態(tài)度，行為和特質。核心價值觀源于領導人的個人信仰，是組織文化長期積累地和沉淀的成果，為全體成員共同認可

18、和遵從。愿景：是指組織的發(fā)展藍圖，反映了組織對未來的期望，回答了“組織的中長期目標是什么”。愿景是一個簡明的陳述，界定了組織的中長期（310年）目標。愿景是實現(xiàn)從使命和核心價值觀的穩(wěn)定性到戰(zhàn)略的動態(tài)性的中間一環(huán)，它闡明了組織的方向，并幫助個人理解他們?yōu)槭裁醇叭绾沃С纸M織的發(fā)展戰(zhàn)略：是一種假設，是關于為或不為的選擇，是組織在認識其經營環(huán)境和現(xiàn)實使命過程中所接受的顯著優(yōu)先權和優(yōu)先發(fā)展方向，描述了組織打算為誰創(chuàng)造價值以及如何創(chuàng)造價值，它是平衡積分卡的核心。理解戰(zhàn)略要點戰(zhàn)略是一個假設，是關于為或不為的選擇戰(zhàn)略是連續(xù)統(tǒng)一體的一環(huán)，它自身無法構成一個獨立的管理系統(tǒng)戰(zhàn)略的邏輯性是通過平衡計分卡的四個層面體現(xiàn)

19、的戰(zhàn)略由多個并存互補的戰(zhàn)略主題組成3、平衡計分卡的四個層面平衡計分卡的主體框架由財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長共四個層面構成，這四個層面的最初結構形式是菱形，后來調整為四個疊加的矩形，這一變更更能體現(xiàn)這四個層面及其目標之間的因果關系。（1）財務層面財務層面描述了戰(zhàn)略的有形成果，提供了組織成功的最終定義。因為為了防止戰(zhàn)略假設，經營決策和財務業(yè)績的脫節(jié)，平衡計分卡必須繼續(xù)關注財務結果。平衡計分卡強調財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長層面的目標要按照戰(zhàn)略主題形成若干條因果關系鏈，從而對戰(zhàn)略進行清晰的描述。而財務目標和指標就是這一系列因果關系鏈的終端，為其余三個層面的目標的確定和指標的選擇提供

20、依據(jù)。他們一方面直觀地詮釋了戰(zhàn)略假設的最終成果，另一方面有助于管理者在各種力量和利益之間進行平衡，防止出現(xiàn)經營上的短視或扭曲行為對于企業(yè)來說，平衡計分卡財務層面的最終目標是實現(xiàn)股東價值的持續(xù)提升。為了達成這一統(tǒng)領性目標，組織可以通過兩種戰(zhàn)略來改善財務業(yè)績，即收入增長和生產率改進如下圖：長期股東價值財務戰(zhàn)略生產率改進（節(jié)流）途徑一途徑二改善結構成本提高資產利用率財務戰(zhàn)略收入增長（開源）途徑一途徑二增加收入機會提高客戶價值（2）客戶層面客戶層面由組織在市場上的預期績效成果和驅動績效達成的客戶價值主張構成客戶價值主張是一種針對競爭對手的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)經過戰(zhàn)略分析，在界定細分市場和目標客戶的基礎上，

21、為客戶提供的一整套有關產品與服務特征、關系和形象等方面的獨特組合。差異化的客戶價值主張不僅決定了戰(zhàn)略所標準的市場群體，而且決定了企業(yè)如何使自己相對競爭對手更具特色因此企業(yè)應當通過深入的市場調查，揭示不同的市場和客戶群體及其對價格、質量、功能、形象、商譽、關系和服務的偏好，進而針對自己所選擇的客戶和細分市場確定客戶機制主張。通用模式客戶價值主張產品/服務特征客戶關系形象和聲譽=+價格時間功能質量產品/服務特征形象和聲譽客戶關系產品和服務特征包括價格、質量、時間和功能，及時交貨和上市時間的先后，采購和使用產品或服務的成本差異、產品質量的穩(wěn)定性和服務承諾的履行狀況、產品功能的齊全程度和領先水平體現(xiàn)了

22、不同的客戶價值主張在產品或服務的特征上的區(qū)別客戶關系涉及客戶購買產品的體驗、產品/服務的交貨周期、客戶需求的的響應時間形象和聲譽是企業(yè)吸引客戶的無形因素，有些公司能夠利用廣告及高質量的產品和服務創(chuàng)造客戶忠誠，使得客戶對其品牌的支持程度遠超過產品或服務本身的有形價值通過描述組織為目標客戶群體提供的獨特產品組合（價格、質量、可用性、選擇、功能）關系(服務、伙伴關系）和形象(品牌），客戶價值主張定義了組織的戰(zhàn)略，從而形成與競爭對手之間的差異化，因此客戶價值主張的選擇是戰(zhàn)略確定的核心環(huán)節(jié)卡普蘭和諾頓在前人研究的基礎上總結出四種通用的客戶價值主張：總成本最低，產品領先、全面客戶解決方案以及系統(tǒng)鎖定。特性

23、的客戶價值主張定義了組織的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的本質在于選擇。因此，組織應當在綜合分析環(huán)境因素以及自身情況的基礎上，選擇一種合適的客戶價值主張，并將它轉化為特定的目標、指標、目標值和行動方案，以便組織成員更深入的認識、更準確地把握體現(xiàn)差異化的戰(zhàn)略要素，從而把客戶價值主張落實到每個人的具體工作中為了使讀者更為直觀地理解四種客戶價值主張的內涵及相同的區(qū)別，我們通過下表進行比較類型項目總成本最低產品領先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定價值定位代表性企業(yè)差異化因素基本要求為客戶提供可靠的，及時的，低成本的、有限選擇的產品和服務為客戶提供高品質的、領先的、選擇多樣化的產品和服務為客戶提供全面的、定制化的產品和周到的、持續(xù)

24、的服務為客戶提供難以轉換的、標準化的產品、服務或交流平臺關注價格、時間、質量、功能和品牌關注時間、功能和品牌關注服務、伙伴關系和品牌關注功能、服務伙伴關系和品牌豐田、松下電器、西南航空、戴爾、麥當勞、沃爾瑪寶馬、奔馳、耐克、索尼、英特爾IBM、高盛、美孚石油微軟、思科、eBay、黃頁、美國運通、威士、萬事達具有很強的成本控制能力，對大眾消費口味的調查很在行具有很強的創(chuàng)新和產品研發(fā)能力，能夠快速將產品投入市場對客戶關系管理十分在行，強調同客戶建立長期的友好關系擁有專利、許可協(xié)議或專由知識，能夠創(chuàng)建行業(yè)標準并持續(xù)創(chuàng)新（3）內部業(yè)務流程流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息，資

25、金，人員、技術等。最后產生客戶所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果闡述了創(chuàng)造價值的少數(shù)關鍵業(yè)務流程，這些流程驅動著企業(yè)的兩個關鍵戰(zhàn)略要素，即向客戶生產和傳遞價值主張，降低并改善成本以實現(xiàn)生產率改進根據(jù)時間長短，內部業(yè)務流程又被劃分為四類：運營管理流程，客戶管理流程，創(chuàng)新流程，法規(guī)與社會流程。每類流程由若干個子流程構成運營管理流程1）開發(fā)并保持供應關系2）生產產品和服務3）向客戶分銷產品和服務4）管理風險客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程1）選擇目標客戶2）獲得目標客戶3）保留目標客戶4）擴大客戶業(yè)務1）識別新產品和服務的機會2）對研究和開發(fā)進行管理3）設計和開發(fā)新產品和服務4）將新產品和

26、服務推向市場1）環(huán)境業(yè)績2）安全和健康業(yè)績3）員工雇用4）社區(qū)投資運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程生產和交付產品/服務的流程提高客戶價值的流程創(chuàng)造新產品/服務的流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程生產并向客戶提供產品和服務建立并利用客戶關系開發(fā)新產品、服務、流程和關系遵紀守法滿足社會的期望建立繁榮的社區(qū)1、從供應商獲得原材料2、將原材料轉變?yōu)楫a品或服務3、向客戶分銷產品或服務4管理風險1、選擇目標2、獲得目標3、保留目標4、增長客戶業(yè)務1、識別新產品和服務的機會2、對研究和開發(fā)進行管理3、設計和開發(fā)新產品和服務4、將新產品和服務推向市場1、環(huán)境業(yè)績2、安全和健康業(yè)績3、員工雇用4、社區(qū)投資四

27、類創(chuàng)造價值的內部業(yè)務流程（4）學習與學習與成長層面描述了組織的無形資產及其在戰(zhàn)略中的作用無線資產是指一切與企業(yè)生產經營有關，能為企業(yè)帶來經濟效益，不具備物質實體的資產人力資本信息資本組織資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才敢等支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網絡和技術基礎設施執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力。有用性（戰(zhàn)略能力）有用性（戰(zhàn)略信心）有用性（變革議程）1、知識（工作所需的一般知識2、技能（談判/協(xié)商/項目管理3、價值觀（價值取向）1、信息系統(tǒng)2、數(shù)據(jù)庫3、網絡和技術基礎設施1、文化2、領導力3、協(xié)調一致4、團隊工作三種無形資產4、目標、指標、目標值和行動方案目標類型長期目標、中

28、期目標、短期目標組織目標、部門目標、個人目標共享目標、分享目標、特有目標指標分類客觀指標與主觀判斷指標前置指標與滯后指標計分卡指標與儀表盤指標財務指標與非財務指標考核指標與監(jiān)控指標行動方案目標值是組織所期望的績效結果，一般用帶有時間限制的、具有量化特征的表述，將目標好指標轉變后在今后一段時期內所期望達成的狀態(tài)，其作用在于確立既定目標在相應指標上的期望標準目標值預算與責任制戰(zhàn)略性行動方案是指有時間限制的，自主決定的項目或計劃，旨在確定達成戰(zhàn)略目標的途徑，從而幫助組織實現(xiàn)目標績效，應該與組織日常運營計劃和活動區(qū)分開來。與行動方案密切相關的是預算和責任制，其中預算要解決的問題是為戰(zhàn)略行動方案提供資金

29、支持，責任制的目的則是明確戰(zhàn)略行動方案編制預算。謝 謝7月-2208:36:4408:3608:367月-227月-2208:3608:3608:36:447月-227月-2208:36:442022/7/28 8:36:44每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。7月-227月-22Thursday, July 28, 2022天生我材必有用，千金散盡還復來。08:36:4408:36:4408:367/28/2022 8:36:44 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。7月-2208:36:4408:36Jul-2228-Jul-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。08:36:4408:36:4408:36Thursday, July 28, 2022安全在于心細，事故出在麻痹。7月-227月-2208:36:4408:36:44July 28, 2022加強自身建設，增強個人的休養(yǎng)。2022年7月28日8:36 上午7月-227月-22擴展市場，開發(fā)未來，實現(xiàn)現(xiàn)在。28 七月 20228:36:44 上午08:36:447月-22做專業(yè)的企業(yè)，做專業(yè)的事情，讓自己專業(yè)起來。七月 228:36 上午7月-2208:36July 28, 2022時間是人類發(fā)展的空間。2022/7/28 8:36:4408:36:4428 July 202