美的從精耕細(xì)作到?jīng)Q勝終端營(yíng)銷分析

1、經(jīng)典營(yíng)銷案例美的從精耕細(xì)作到?jīng)Q勝終端 營(yíng)銷分析2018 年最新修訂版】 商業(yè)實(shí)戰(zhàn)必備手冊(cè)家電產(chǎn)品尤其是小型家電產(chǎn)品， 由于很難以定單制方式生產(chǎn)和銷售， 從而就必須在銷售旺季來(lái)臨之前集結(jié)大量生產(chǎn)資金和按照計(jì)劃預(yù)先生產(chǎn)， 然后儲(chǔ)備在倉(cāng)庫(kù)中， 等到銷售旺季來(lái)臨之際全線出擊。 因此，家電產(chǎn)品要想擴(kuò)大規(guī)模和銷售量， 就必須依賴于一個(gè)強(qiáng)有力的分銷網(wǎng)絡(luò)和足夠?qū)掗煹臓I(yíng)銷通路， 否則就會(huì)有大量產(chǎn)品淤塞在渠道和倉(cāng)庫(kù)中。正由于此， 家電企業(yè)之間的第一場(chǎng)肉搏戰(zhàn)就是爭(zhēng)奪分銷網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商，尤其是爭(zhēng)奪那些既有一定資金實(shí)力又掌握一些二級(jí)分銷商的經(jīng)銷商。但當(dāng)前我國(guó)家電行業(yè)的市場(chǎng)情形卻是： 市場(chǎng)價(jià)格混亂， 竄貨不絕，商家互相殺價(jià)

2、，導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品牌忠誠(chéng)度下降，甚至有些銷售量較大的經(jīng)銷商年終虧損也要生產(chǎn)廠家承擔(dān)， 這讓很多生產(chǎn)企業(yè)倍感頭痛。如果不補(bǔ)商家虧損，競(jìng)爭(zhēng)者就會(huì)乘虛而入，使廠家失去固有的銷售網(wǎng)絡(luò)；如果補(bǔ)虧，不僅會(huì)流失大量利潤(rùn)，而且會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格越走越低，市場(chǎng)管理一片混亂。那么，究竟如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)高速增長(zhǎng)與市場(chǎng)穩(wěn)定的有效統(tǒng)一呢？在此方面美的集團(tuán)公司進(jìn)行了有益探索。美的家庭電器事業(yè)部 1999 年銷售額為 17 億元， 2000 年國(guó)內(nèi)銷售額預(yù)計(jì) 30 億元，計(jì)劃到 2002 年銷售額達(dá)到 50 億元。美的麾下的電風(fēng)扇、 電飯煲銷量目前已穩(wěn)居全球第一， 飲水機(jī)銷量在全國(guó)坐二望一， 微波爐銷量挺進(jìn)了全國(guó)三甲

3、。 美的家庭電器事業(yè)部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司總經(jīng)理朱鳳濤認(rèn)為， 美的家庭電器營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)經(jīng)歷了以下三個(gè)發(fā)展階段：“孤軍陷陣”與“分區(qū)而治”“孤軍陷陣” 是指企業(yè)將整個(gè)營(yíng)銷通路建設(shè)指導(dǎo)思想和重點(diǎn)放在搞定客戶上，營(yíng)銷人員最主要的工作就是維系客戶關(guān)系以求得回款，他們 “什么客戶都敢要， 什么錢(qián)都敢收” ， 其“成功之道” 也無(wú)外乎就是投其所好、吃喝玩樂(lè)、吹牛海侃、亂放政策等。由于這種營(yíng)銷模式 實(shí)際上只不過(guò)是銷售單一兵種在沖鋒陷陣， 既不講以營(yíng)銷組合策略去幫助經(jīng)銷商分銷產(chǎn)品， 也不花費(fèi)精力去培育市場(chǎng)， 更不重視消費(fèi)者需求， 而是完全停留在與經(jīng)銷商的短期交易行為上， 從而必然帶來(lái)這樣的結(jié)果： 一是在較短時(shí)期內(nèi)企業(yè)

4、的銷售局面也許不錯(cuò)， 但孤軍深入的結(jié)果往往是一旦遇到“多種兵作戰(zhàn)部隊(duì)”則最容易招致全殲；二是對(duì)于只擅長(zhǎng)搞定客戶的“營(yíng)銷明星”來(lái)說(shuō)，他們頭腦里沒(méi)有團(tuán)隊(duì)概念，也沒(méi)有立體整合營(yíng)銷觀念， 大多獨(dú)來(lái)獨(dú)往， 顯然不利于大規(guī)模開(kāi)發(fā)和建設(shè)網(wǎng)絡(luò)以提高通路對(duì)市場(chǎng)的覆蓋率； 三是企業(yè)的命運(yùn)最終不是掌握在自己手里，而是生死由他人定奪，從而最終失去穩(wěn)定性。與 “孤軍陷陣”相伴隨的是 “分區(qū)而治” 。 這是因?yàn)椋?一些企業(yè)為了打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 在對(duì)經(jīng)銷商的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中， 往往不重視經(jīng)銷商的選擇，沒(méi)有在商譽(yù)、經(jīng)銷目的、慣用經(jīng)營(yíng)手法、是否與廠家有共同經(jīng)營(yíng)理念等方面對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行甄別，而經(jīng)銷商往往抱有形形色色的經(jīng)銷思想。例如， 有的經(jīng)

5、銷商只關(guān)心廠家所給返利而不惜擾亂市場(chǎng)價(jià)格和低價(jià)拋售， 挑起價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和惡意沖擊其他省市市場(chǎng)； 有的經(jīng)銷商把A 廠產(chǎn)品以微利甚至無(wú)利價(jià)格出售， 目的是帶動(dòng)銷售利潤(rùn)豐厚的 B 廠產(chǎn)品； 更有經(jīng)銷商不惜犧牲所經(jīng)銷品牌的利益，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虧本價(jià)銷售搶奪當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額或拉攏下級(jí)分銷商，致使該品牌市場(chǎng)價(jià)格和進(jìn)出貨渠道一片混亂，最后暴疾而終。為了制止經(jīng)銷商之間的混戰(zhàn)，生產(chǎn)廠家就把“劃分責(zé)任田，承包到戶”的政策運(yùn)用到通路管理中來(lái)，除對(duì)分公司劃清“責(zé)任田”外，還與經(jīng)銷商約法三章，規(guī)定各自的活動(dòng)范圍和批零扣點(diǎn)。 但由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幅員遼闊， 經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)和利益錯(cuò)綜復(fù)雜， “分區(qū)而治”并不能夠從根本上防止市場(chǎng)混戰(zhàn)，當(dāng)廠家

6、控制較嚴(yán)格時(shí)，市場(chǎng)就稍好一些，剛一放松，則又蠢蠢欲動(dòng)，廠家市場(chǎng)管理人員變成了“救火隊(duì)員” ，終日疲于奔命地“滅火” 。在第一階段， 生產(chǎn)企業(yè)對(duì)通路的追求主要是在數(shù)量上的積累， 企業(yè)擁有了一大批網(wǎng)絡(luò)分銷商， 并按照一級(jí)客戶二級(jí)客戶三級(jí)客戶零售商的順序建立通路的縱向結(jié)構(gòu)，即家電行業(yè)中常說(shuō)的“大戶經(jīng)銷制” 。但這種通路模式是最原始和最初級(jí)的階段，其設(shè)計(jì)思想和管理較為陳舊， 在開(kāi)始攻打市場(chǎng)和急速擴(kuò)張階段的企業(yè)比較多見(jiàn)。“扁平結(jié)構(gòu)”與“精耕細(xì)作”以上“長(zhǎng)蛇型”通路暴露出的弊端還有：產(chǎn)品從生產(chǎn)者到消費(fèi)者手中所流經(jīng)的環(huán)節(jié)過(guò)多， 經(jīng)過(guò)層層加價(jià)后， 到消費(fèi)者手上的零售價(jià)已經(jīng)很高了， 不利于廠家產(chǎn)品和品牌的最大化

7、推廣； 一旦廠家推出新品或采用新的銷售政策， 整個(gè)通路的反應(yīng)速度和執(zhí)行到位程度難以保證，尤其對(duì)美的這樣“航母”級(jí)的銷售平臺(tái)而言，會(huì)越來(lái)越感到“船大難調(diào)頭” ， 從一級(jí)客戶向二級(jí)客戶層層推進(jìn)的進(jìn)程太慢， 即“長(zhǎng)度有余，寬度不足” 。為了克服以上問(wèn)題，提升對(duì)通路的管理水平，美的家電國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司在通路模式上引進(jìn)最新的營(yíng)銷思想， 并在實(shí)際操作中積極探索， 在 1999年風(fēng)扇銷售年度結(jié)束后提出了全國(guó)營(yíng)銷渠道推行 “扁平化結(jié)構(gòu)”和對(duì)市場(chǎng)“精耕細(xì)作”的要求，并著手對(duì)全國(guó)各區(qū)域、各省乃至地市級(jí)市場(chǎng)的客戶網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化整合。 例如， 在一級(jí)客戶比較重疊的省份， 通過(guò)溝通和協(xié)調(diào)， 將一些不能夠適應(yīng)新形勢(shì)要

8、求的大戶 （包括一些和美合作很長(zhǎng)時(shí)間的老客戶） 調(diào)整為二級(jí)客戶，將他們肩頭的重?fù)?dān)分給有能力挑得起的客戶， 從而理順通路結(jié)構(gòu)， 縮短整個(gè)銷售通路的長(zhǎng)度，提高網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)應(yīng)變速度。推行 “扁平化結(jié)構(gòu)” 另外幾個(gè)重要舉措是： （ 1） 實(shí)行客戶編碼制。美的家電通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商統(tǒng)一編碼登記， 建立詳細(xì)的經(jīng)銷商資料數(shù)據(jù)庫(kù)，并發(fā)放指定經(jīng)銷商證書(shū)以確認(rèn)其身份合法性。（ 2 ）實(shí)行貨源流動(dòng)編碼制。 在貨物外包裝上加蓋貨源編碼章， 嚴(yán)格按貨源劃分區(qū)域銷售，發(fā)現(xiàn)外地沖擊貨源， 馬上核查其貨源編碼， 查明是哪個(gè)省的哪家經(jīng)銷商的沖貨行為，對(duì)沖貨者進(jìn)行處罰。（ 3）實(shí)行三方協(xié)議登陸制。由廠家牽頭， 在充分尊重各方意見(jiàn)的基礎(chǔ)上

9、， 遵循下游經(jīng)銷商選擇上游經(jīng)銷商的原則，由廠家、一級(jí)客戶、二級(jí)客戶簽訂三方協(xié)議，二級(jí)客戶按協(xié)議登陸到整個(gè)美的家電的銷售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上， 其所應(yīng)享受的經(jīng)銷權(quán)益才會(huì)受到完全保障。（ 4）產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“一夫一妻制”，即針對(duì)不同地區(qū)的客戶，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，實(shí)行“一對(duì)一營(yíng)銷”。同時(shí)， 美的將經(jīng)營(yíng)和通路管理的重心堅(jiān)決下移， 從省會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大中型城市逐步向地市和縣鎮(zhèn)一級(jí)市場(chǎng)推進(jìn)，并在當(dāng)?shù)睾Y選有潛力的二級(jí)經(jīng)銷商對(duì)其加大支持力度， 扶植和培養(yǎng)二級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷大戶。有了扁平化的通路結(jié)構(gòu)， 整個(gè)渠道管理才會(huì)更貼近市場(chǎng)； 重心越低兩腳就會(huì)站得越穩(wěn)，也才能騰出兩手去“精耕細(xì)作”市場(chǎng)。對(duì)于“精耕細(xì)作”可以用這樣一個(gè)比喻說(shuō)明：如

10、果把第一階段的“孤軍陷陣”和“分區(qū)而治”比喻成一個(gè)封山為王、終日在山中狩獵的獵人的話，那么，第二階段的“扁平結(jié)構(gòu)”和“精耕細(xì)作”就是辛勤耕耘自己責(zé)任田的農(nóng)夫。如果做獵人，那么獵物打光了，要么是換座山林，要么是換個(gè)行當(dāng)；而如果是做農(nóng)夫，只要打好基礎(chǔ)，莊稼收獲一茬后又會(huì)長(zhǎng)出一茬， 生生不息。 一個(gè)真正精耕細(xì)作市場(chǎng)的 “農(nóng)夫” ，是能夠真正全面理解市場(chǎng)營(yíng)銷內(nèi)涵并身體力行的人， 是懂得科學(xué)運(yùn)用4P中的其他3個(gè)“P”為通路增光添彩的人。今年美的家電還特別把提高經(jīng)銷商素質(zhì)， 尤其是促使其決策人和美的共同進(jìn)步作為 “精耕細(xì)作”市場(chǎng)的一項(xiàng)工程來(lái)推行。具體措施是，由美的公司選送對(duì)美的有重要貢獻(xiàn)的經(jīng)銷商前往新加坡

11、國(guó)立大學(xué)攻讀 MBA通過(guò)提升經(jīng)銷商的 知識(shí)素質(zhì)、理論水平，建立一個(gè)和美的有共同語(yǔ)言的溝通平臺(tái)?！皼Q勝于終端”美的家電營(yíng)銷平臺(tái)所提及的終端是范圍比較廣泛的概念， 不僅指一級(jí)市場(chǎng)的終端， 更是二級(jí)乃至三級(jí)市場(chǎng)的終端， 甚至凡是有產(chǎn)品消費(fèi)者或是存在潛在購(gòu)買(mǎi)者的地方，都是美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理認(rèn)為， 二級(jí)市場(chǎng)是家電未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)， 也是未來(lái)主要戰(zhàn)場(chǎng)之一。 為此， 美的家電在營(yíng)銷部署和通路管理方面明確指出： “弱化一級(jí)市場(chǎng)， 強(qiáng)化二級(jí)市場(chǎng)， 決勝終端” 。 在“決勝終端”的運(yùn)作中， 美的提出兩項(xiàng)有效的運(yùn)作要點(diǎn)： 一是終端最大化是決勝于終端的最基本前提，即“賣小家電的地方都有美的” 。二是終端優(yōu)勝

12、化原則，即在終端通過(guò)實(shí)行售點(diǎn)規(guī)范生動(dòng)化布置、導(dǎo)購(gòu)員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學(xué)化等一系列工程， 在專柜這方存天地上做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣得更多更好。抓住終端最大化和優(yōu)勝化， 就抓住了終端制勝的關(guān)鍵。在實(shí)際操作業(yè)務(wù)中還包括： （ 1）直接激勵(lì)零售商積極性直接返利到商場(chǎng)；（ 2）對(duì)導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍進(jìn)行科學(xué)激勵(lì)和實(shí)效管理，加強(qiáng)對(duì)導(dǎo)購(gòu)員產(chǎn)品知識(shí)和素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個(gè)導(dǎo)購(gòu)員“臨門(mén)一腳”和“多進(jìn)一個(gè)球”的能力； （ 3） 完善對(duì)終端基層管理者產(chǎn)品知識(shí)、 導(dǎo)購(gòu)技巧、 售點(diǎn)陳列維護(hù)、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)， 規(guī)范定期市場(chǎng)巡視制度， 確保終端售點(diǎn)始終處于最佳狀態(tài)； （ 4） 貼心服務(wù)到終端和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。 2000 年在全國(guó)設(shè)立50個(gè)二級(jí)城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話和郵件投訴，進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查和對(duì)處理結(jié)果全程跟蹤；（ 5）推行文化營(yíng)銷，整個(gè)銷售隊(duì)伍向共同愿景和統(tǒng)一文化平臺(tái)奮斗；（ 6） 重視市場(chǎng)研究和消費(fèi)者需求分析，通過(guò)全國(guó)大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)研增強(qiáng)市場(chǎng)管理的透明度?？傊?， “決勝終端”的出發(fā)思路就是實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷組合中 4P 向 4C 的 轉(zhuǎn)化，真正實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品向