崗位價(jià)值評估下的企業(yè)薪酬管理研究

1、摘要崗位價(jià)值評估是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重要依據(jù)，特別是現(xiàn)代企業(yè)的崗位設(shè)置繁多，且不同崗位的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)各不相同，如何基于崗位價(jià)值設(shè)計(jì)出令各級員工滿意的薪酬制度，成為企業(yè)頗為棘手的一個(gè)問題?；诖?，本文分析了崗位價(jià)值評估對薪酬管理的作用，并以A公司為例，探討了基于崗位價(jià)值評估的薪酬體系設(shè)計(jì)及優(yōu)化策略，希望為一線工作提供理論指導(dǎo)。關(guān)鍵詞崗位價(jià)值；評估；薪酬管理；薪酬體系人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，而薪酬管理是吸引、留住人才的關(guān)鍵。在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、崗位分級日益復(fù)雜的新形勢下，以往基于職級的薪酬設(shè)計(jì)方法已經(jīng)行不通，如何通過崗位價(jià)值評估，最大程度地體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的公平性與競爭性，成為企業(yè)面臨的重要課題。1

2、崗位價(jià)值評估對薪酬管理的作用一套科學(xué)合理的薪酬分配制度是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要基礎(chǔ)，如果員工認(rèn)為企業(yè)的薪酬分配有失公平，就會(huì)影響其工作績效，甚至?xí)x擇跳槽和離職。而企業(yè)通過崗位價(jià)值評估能夠?qū)Σ煌瑣徫坏南鄬r(jià)值得出較為客觀、準(zhǔn)確的評估結(jié)果，從而為企業(yè)制定公平合理的薪酬分配制度提供客觀依據(jù)，確保企業(yè)支付的薪酬與員工的崗位價(jià)值相匹配，從而有效提高員工對薪酬管理的滿意度和信服度。2A公司薪酬管理現(xiàn)狀2.1A公司簡介A公司是一家中小型企業(yè)，主要從事中高檔襪子的生產(chǎn)、銷售活動(dòng)，企業(yè)內(nèi)部員工近140人，公司年銷售額約1億元。A公司組織結(jié)構(gòu)呈扁平型，部門設(shè)置比較精簡，主要分為廠辦和辦公室兩大部分，其中廠辦由采購部

3、、紡織車間、縫制包裝車間和倉儲(chǔ)物流部等組成，負(fù)責(zé)公司采購、運(yùn)營、檢驗(yàn)和倉儲(chǔ)等生產(chǎn)相關(guān)活動(dòng)；辦公室由設(shè)計(jì)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等組成，主要負(fù)責(zé)銷售相關(guān)活動(dòng)。2.2A公司薪酬體系現(xiàn)狀A(yù)公司薪酬體系設(shè)定比較簡單，薪酬組合主要參照了業(yè)內(nèi)同行的設(shè)定，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼3部分，其中工資又分為基本工資、崗位工資、績效工資和年功工資4個(gè)方面，具體如下。第一，基本工資。A公司基本工資的設(shè)定參照了當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平及物價(jià)水平，在2001年時(shí)為850元/月，2007年時(shí)上調(diào)為1050元/月，此后一直未作調(diào)整。第二，崗位工資。A公司崗位工資分為管理崗與普通崗兩大類，其中管理崗為750元/月，普通崗為550元/月。第三，績

4、效工資。A公司績效工資為（基本工資+崗位工資）20績效系數(shù)，績效系數(shù)在0100之間浮動(dòng)，但A公司目前并無成文的績效評定表格，績效評測的維度、比例等均不明確，一般是由部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工表現(xiàn)進(jìn)行主觀評價(jià)。第四，年功工資。A公司年功工資為4元/年，滿一年后發(fā)放。2.3A公司薪酬體系存在的問題2.3.1員工薪酬滿意度低薪酬滿意度是影響員工去留的重要因素，為了解員工薪酬滿意度具體情況，筆者對A公司員工進(jìn)行了問卷調(diào)查。根據(jù)員工收入滿意度調(diào)查結(jié)果，不難發(fā)現(xiàn)A公司員工滿意度偏低，這不但使公司面臨較高的人力資源流失風(fēng)險(xiǎn)，而且在崗員工也可能出現(xiàn)消極怠工、工作低效等問題。首先，從薪酬總收入來看，持非常滿意態(tài)度的員工僅

5、占4，比較滿意的占26，而不滿意人數(shù)達(dá)到了29，滿意度明顯偏低。這是因?yàn)锳公司薪酬框架在設(shè)計(jì)時(shí)主要借鑒了周邊一家國企同行的設(shè)定，而國企薪酬待遇以穩(wěn)定性為特色，總體薪酬水平在同行業(yè)中處于較低水平，且國企薪酬設(shè)計(jì)過于看重員工資歷，給員工預(yù)留的發(fā)展空間較小。其次，在與同行業(yè)的比較中，持非常滿意態(tài)度的員工僅占2，比較滿意的占15，而不滿意人數(shù)達(dá)到了39。究其原因，企業(yè)在參照國企同行的薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，對于企業(yè)自身業(yè)務(wù)流程、發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等情況的考慮不足，導(dǎo)致薪酬設(shè)計(jì)中的績效作用嚴(yán)重弱化，員工通過高付出獲得高回報(bào)的效果不明顯，其工資收入不能充分體現(xiàn)其工作能力。從“與一年前相比”這一點(diǎn)來看，持非常滿意態(tài)度的

6、員工僅占1，比較滿意的占21，而不滿意人數(shù)達(dá)33，造成這一點(diǎn)的原因是A公司薪酬管理固化，缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整。從2001年公司成立并確立薪酬設(shè)計(jì)至今，只在2007年對基本工資進(jìn)行過一次小幅上調(diào)，總體薪酬要素構(gòu)成及工資金額并未發(fā)生大的變化。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平不斷提高、物價(jià)不斷上漲的情況下，公司外部經(jīng)營環(huán)境每年都在發(fā)生變化，始終采用一成不變的薪酬設(shè)計(jì)顯然無法令人滿意。2.3.2薪酬激勵(lì)手段單一A公司薪酬激勵(lì)手段單一，對員工多元化需求的考慮不足，未將長期激勵(lì)、短期激勵(lì)、實(shí)物激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)等不同激勵(lì)手段進(jìn)行組合運(yùn)用。此外，A公司績效激勵(lì)設(shè)置也存在很大問題。根據(jù)目前規(guī)定，績效工資總額只占基本工資與崗位工資之和的20

7、，往年發(fā)放一般在300元左右，而績效系數(shù)浮動(dòng)在實(shí)績考評中一般不會(huì)低于75，這意味著最高績效與最低績效相差不足百元，激勵(lì)作用十分有限。同時(shí)，不同崗位的績效工資統(tǒng)一設(shè)定為基本工資與崗位工資之和的20也缺乏合理性，如對于高層管理者來說，360元/月的績效工資在薪酬總額中實(shí)在是微不足道，幾乎起不到任何激勵(lì)作用。3A公司基于崗位價(jià)值評估的薪酬體系設(shè)計(jì)及優(yōu)化3.1根據(jù)崗位價(jià)值確定薪酬等級目前，A公司登記在冊的崗位有14個(gè)，分為管理崗、普通崗兩大類，其中，管理崗包括廠長、技術(shù)總監(jiān)、車間主任、會(huì)計(jì)、跟單員、質(zhì)量管理員、設(shè)計(jì)員和采購員；普通崗包括行政人員、車間操作工、車間輔助工、成品檢驗(yàn)員、倉庫管理員和設(shè)備維修

8、員。筆者將A公司崗位列表與實(shí)際崗位工作內(nèi)容進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：一是登記崗位列表中未涵蓋公司所有職位，且個(gè)別崗位名稱與實(shí)際工作內(nèi)容不符，這會(huì)對薪酬設(shè)計(jì)造成一定誤導(dǎo)；二是崗位分類比較籠統(tǒng)，未結(jié)合崗位價(jià)值劃分明確的崗位等級。對此，A公司應(yīng)通過以下方式進(jìn)行修正。一是完善崗位列表。A公司要將總經(jīng)理納入登記崗位列表之中，改變經(jīng)理特權(quán)化現(xiàn)狀，同時(shí)增加銷售經(jīng)理一職，將目前由總經(jīng)理負(fù)責(zé)的外貿(mào)業(yè)務(wù)交給銷售經(jīng)理專職負(fù)責(zé)。二是修改職位名稱。如A公司設(shè)計(jì)員主要負(fù)責(zé)CAD制圖，實(shí)際上并不屬于設(shè)計(jì)范疇，因其工作性質(zhì)較為簡單，崗位貢獻(xiàn)較低，如果按市場上設(shè)計(jì)員的工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬定位有失合理性，因此將其更名為制圖員。再比

9、如，A公司行政人員主要負(fù)責(zé)考勤、考核數(shù)據(jù)采集、合同安排等簡單工作，故更名為HR專員。三是對操作工崗位進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化。A公司要根據(jù)有無特別技術(shù)要求，將操作工崗位分為A類操作工（擋車工、縫頭工等）和B類操作工（普通縫制工、半成品檢驗(yàn)員等）兩種。在此基礎(chǔ)上，A公司要運(yùn)用交替排序法對不同職位的崗位價(jià)值按由高到低的順序進(jìn)行排序，總共分為5個(gè)等級：其中，總經(jīng)理設(shè)為一級崗位；廠長和技術(shù)主管設(shè)為二級崗位；車間主任和銷售經(jīng)理設(shè)為三級崗位；會(huì)計(jì)、跟單員、質(zhì)量管理員、制圖員、采購專員、HR專員、A類操作工、成品檢驗(yàn)員、倉庫管理員和設(shè)備維修員設(shè)為四級崗位；B類操作工和車間輔助工設(shè)為五級崗位。這樣一來，每個(gè)崗位的薪酬等

10、級都與其崗位貢獻(xiàn)較好地匹配起來，體現(xiàn)了薪酬設(shè)計(jì)的公平性。3.2根據(jù)崗位價(jià)值確定固定薪酬與浮動(dòng)薪酬比例A公司崗位列表中，薪酬等級在13級的屬于中高層，適合采用高彈性薪酬組合。該薪酬模式中固定薪酬只占很小比重，而浮動(dòng)薪酬尤其是年終獎(jiǎng)金占據(jù)絕大部分，這種情況下，員工薪酬高低主要取決于工作業(yè)績，能與其崗位貢獻(xiàn)較好地匹配起來。根據(jù)A公司往年薪酬數(shù)據(jù)及目前經(jīng)營情況，筆者建議將固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例設(shè)置在37左右。其他薪酬等級的工作崗位，適合采用高穩(wěn)定性的薪酬組合，該薪酬模式以固定薪酬為主，給員工的安全感較高，但激勵(lì)作用較弱，因此只適合一些崗位價(jià)值較低的基層員工，如辦公室文員、會(huì)計(jì)、普通操作工等。根據(jù)A公

11、司基層崗位的具體情況，固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例宜保持在82左右，具體如圖2所示。3.3根據(jù)崗位價(jià)值確定崗位績效工資A公司工資組成中，需要重點(diǎn)改動(dòng)的是崗位工資、績效工資與年功工資，而基本工資部分無需進(jìn)行太大改動(dòng)，只要根據(jù)當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整即可。目前，A公司崗位工資與績效工作的設(shè)定比較隨意，不能體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)與崗位價(jià)值，且缺乏明確量化的考核指標(biāo)，筆者建議將兩者合并為崗位績效工資，并按照崗位等級來設(shè)定績效工資標(biāo)準(zhǔn)值，同時(shí)根據(jù)崗位內(nèi)容來設(shè)定績效指標(biāo)。以車間主任一職為例，根據(jù)其工作內(nèi)容與性質(zhì)，可設(shè)置以下10項(xiàng)KPI指標(biāo)：生產(chǎn)計(jì)劃完成率、產(chǎn)品合格率、交期達(dá)成率、物料消耗率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、生產(chǎn)安全性、

12、員工穩(wěn)定性、員工技能水平、設(shè)備完好率和生產(chǎn)現(xiàn)場管理，并對各指標(biāo)的考核依據(jù)、權(quán)重等進(jìn)行細(xì)化規(guī)定。具體計(jì)算公式為：績效工資=績效工資標(biāo)準(zhǔn)值*績效系數(shù)，績效系數(shù)取各項(xiàng)KPI得分的加權(quán)總值/100。在年功工資設(shè)定上，公司可根據(jù)工齡不同設(shè)計(jì)幾個(gè)不同的檔次，如工齡5年以下的以4元/年計(jì)，510年的以6元/年計(jì)，1015年的以8元/年計(jì)，以此類推，這樣一方面有利于調(diào)節(jié)新老職工的工資關(guān)系，另一方面可以幫助企業(yè)更好地挽留員工。3.4根據(jù)崗位價(jià)值制定晉升方案根據(jù)崗位價(jià)值，A公司可設(shè)計(jì)3種不同的晉升方案。一是崗位等級不變，薪酬適當(dāng)提升。該方案主要適用于基層員工，如縫制線工人、力工等，可指定一人負(fù)責(zé)基層生產(chǎn)中的少量管

13、理工作，但不專門增設(shè)職位，只需適當(dāng)增加薪酬即可。二是同時(shí)提升崗位等級與薪酬，如對于能力出眾、業(yè)績優(yōu)秀的跟單員可提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。三是榮譽(yù)晉升，即從崗位價(jià)值較低的職位晉升到崗位價(jià)值較高的職位，提供更愜意的工作環(huán)境或更輕松的工作內(nèi)容，而工資水平保持不變，這種情況下員工從中獲得的主要是成就感和榮譽(yù)感。4A公司薪酬體系實(shí)施效果反饋新的薪酬體系實(shí)施一段時(shí)間后，筆者對員工進(jìn)行調(diào)查訪談，多數(shù)員工均表示：新的薪酬體系比較容易理解，并且比較合理地解釋了不同崗位之間的薪酬差距，員工知道應(yīng)當(dāng)通過怎樣的努力來提高自己的工資收入，因而工作起來更有目標(biāo)性。新的薪酬體系體現(xiàn)了多勞多得的思想，大大提高了員工的工作積極性與薪酬滿意度，更好地發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)效果。5結(jié)語科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計(jì)對企業(yè)吸引、保留人才具有至關(guān)重要的作用。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)流程進(jìn)行崗位價(jià)值分析，根據(jù)崗位貢獻(xiàn)合理確定薪酬等級、薪酬比例、績效工資和晉升方案等，確保不同崗位的薪酬設(shè)計(jì)均與其崗位價(jià)值相匹配，從而提高薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)外部公平性，激發(fā)員工工作的創(chuàng)造性與積極性，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的順利開展。主要參考文