實用管理基礎復習提綱

1、PAGE PAGE 14實用管理基礎復習提綱一、實用管理基礎課程考核說明（一）考核對象本課程考核對象為“一村一名大學生計劃”的學生。（二）考核方式本課程采用形成性考核和終結(jié)性考核相結(jié)合的方式。形成性考核包括4次作業(yè)，其成績占學期總成績的20%。終結(jié)性考核即期末考試，成績占學期總成績的80%。（三）命題依據(jù)本課程的命題依據(jù)是中央廣播電視大學實用管理基礎一書和本考核說明。（四）考試要求鑒于本課程是一門具有很強的實踐性的基礎課。主要考核學生對基本理論、基本技能、基本方法的理解和應用能力。在能力層次上，從了解、理解或掌握、重點理解或掌握三個角度來要求。了解是要求學生對本課程的基本知識和相關知識有所了解

2、；理解或掌握是要求學生對基本理論、基本技能和基本方法，不僅要知道是什么，還要知道為什么；重點掌握或理解是要求學生能綜合運用所學的基本理論、基本方法和基本技能，根據(jù)所給的條件，靈活自如地處理業(yè)務問題。（五）命題原則1本課程的考試命題在本考核要求和文字教材范圍之內(nèi)。按照重分析理解和理論聯(lián)系實際原則，既考查學生對基本知識的理解能力，又考查運用所學知識綜合分析問題和解決問題的能力。2試卷將盡可能兼顧各個能力層次。在一份試卷中，各層次題目所占分數(shù)比例大致為：了解10%左右，理解或掌握占30%左右，重點理解或掌握占60%左右。4試卷要合理安排題型的比重。題型大致分為：單選（20）、判斷改錯（30）和案例分

3、析題（50）。5試題的能力層次和題型是兩個不同的概念。在各題型中，都可以含有不同能力層次的題目。命題時要兩者兼顧，在一份試卷中應保持合理結(jié)構(gòu)。（六）考核形式形成性考核形式為平時作業(yè)(4次)；期末考試形式為開卷筆試。（七）答題時限期末考試的答題時限為90分鐘。（八）其它說明考試時，考生可以攜帶教材和其它參考資料。二、知識點梳理第一章總論1、管理學的含義：管理是管理者為有效地達到組織目標,對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷進行的協(xié)調(diào)活動。這個概念包含以下幾層意思：(1)管理是一種有意識、有組織的群體活動；(2)管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程,主要協(xié)調(diào)人與人之間的活動和利益關系,它貫穿于整個管理過程

4、的始終；(3)管理是圍繞著某一共同目標進行的；(4)管理的目的在于有效地達到組織目標,在于提高組織活動的成效；(5)管理的對象是組織資源和組織活動。管理作為協(xié)調(diào)活動,無非就是以最低的成本獲取和使用組織資源,以最佳方式安排組織活動各個環(huán)節(jié)的秩序,從而使組織活動更有效地趨向其目標。P 1、22、管理的性質(zhì)：(1)管理的二重性：自然屬性和社會屬性；(2)管理的科學性；(3)管理的藝術性。管理的藝術性,強調(diào)管理的實踐性。還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和和訣竅。P2、33、了解管理與外部環(huán)境的關系(1)組織外部環(huán)境的構(gòu)成：社會環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、科學技術環(huán)境、文化教育環(huán)境、自然地理環(huán)境。P3

5、(2)外部環(huán)境的特征：復雜性。構(gòu)成組織外部環(huán)境的因素包括人的因素、物的因素、政治經(jīng)濟、技術、文化、自然條件等多方面的因素。交叉性。構(gòu)成組織環(huán)境的各種因素是相互依存和相互制約。變動性。組織環(huán)境因素是不斷變化的。有的呈漸進性,變化比較緩慢,不容易為組織及時覺察和認識；有的呈突變性,它會很快地影響到組織的生存和發(fā)展。P4(3)組織與外部環(huán)境的關系：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應性。P4(4)社會環(huán)境對組織的作用：社會環(huán)境對組織具有決定性作用；社會環(huán)境對組織具有制約作用；社會環(huán)境對組織具有影響作用。P4(5)組織對環(huán)境的適應。組織對環(huán)境的適應,主要是指組織對其社會環(huán)境的覺察和反應。

6、組織適應外部環(huán)境有兩種基本的形態(tài)：一是消極、被動的適應；二是積極、主動的適應。P4、54、管理的職能(1)計劃,計劃是管理的首要職能。首先,計劃從明確目標入手,為實現(xiàn)組織目標提供了保障。其次,計劃還通過優(yōu)化資源配置保證組織目標的實現(xiàn)。再次,計劃通過政策、程序等的制定保證著組織目標的實現(xiàn)。(注：這是計劃的重要性)。(2)決策,就是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目標,在占有信息和經(jīng)驗的基礎上,根據(jù)客觀條件,提出各種備選的行動方案,借助科學的理論和方法,進行必要的計算、分析和判斷,從中選出一個最滿意的方案,以之作為目前和今后的行動指南。概括地講,決策就是針對預期目標,在一定條件的約束下,從諸多方案中選擇一

7、個方案并付諸實施。決策,是一個網(wǎng)絡系統(tǒng),由輸入、處理、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)。決策的實質(zhì)是對未來行動方向、路線、措施等的選擇。企業(yè)管理的重點在經(jīng)營,而經(jīng)營的核心是決策。(3)組織,是具有一定目標、按照一定原則成立、有秩序的人事綜合體。組織由三個基本要素構(gòu)成,即：目標、部門和關系。組織是管理的一項重要職能,其主要內(nèi)容是：根據(jù)組織目標,在任務分工的基礎上設置組織部門；根據(jù)各部門的任務性質(zhì)和管理要求,確定各部門的工作標準、職權(quán)、職責；制定各部門之間的關系及聯(lián)系方式和規(guī)范等。組織不僅是管理的職能,而且是管理的基礎。P6(4)人事,是指組織根據(jù)任務需要,通過選拔、培訓、開發(fā)等活動為組織各部門、各崗位配備合適

8、人選的活動。怎樣做好人事管理工作？首先,要做到人員的合理利用,合理配置,避免出現(xiàn)大材小用,有才不用,浪費人力資源的現(xiàn)象；其次,要做好報酬工作,使職工覺得付出的勞動得到了合理的報酬；再次,要通過培訓、指導等工作,使人們認識到自己的潛能,并將這種潛能發(fā)揮出來,最大限度地挖掘組織內(nèi)可用的人力資源。P6、7(5)領導。管理的領導職能是一門藝術,它貫穿在整個管理活動中。(6)激勵,是人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài),其作用在于激發(fā)和調(diào)動人的積極性,從而使人們能以最大的努力和主動性投入工作并取得最大成效。激勵的作用：首先,激勵可以充分挖掘人的潛力；其次,激勵可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性；再次,激勵可以增強員工的主

9、動性。P7(7)控制。控制的實質(zhì)就是使實踐活動符合于計劃,計劃就是控制的標準。P8(8)協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào),就是正確處理組織內(nèi)外各種關系,為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境,促進組織目標的實現(xiàn)。協(xié)調(diào)的作用：使個人目標與組織一致,促進組織目標實現(xiàn)。解決沖突,促進協(xié)作。提高組織效率。P85、古典管理理論在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論；在法國表現(xiàn)為法約爾創(chuàng)建的一般管理理論；在德國表現(xiàn)為韋伯創(chuàng)建的行政管理理論。P9(1)科學管理之父-泰羅?？茖W管理的主要內(nèi)容：制定科學的作業(yè)方法?？茖W地選擇和培訓工人。實行有差別的計件工資制。將計劃職能與執(zhí)行職能分開。計劃職能實際上就是管理職能,執(zhí)行職能則是工人的勞動職能。

10、實行職能工長制。在管理上實行例外原則。P10(2)法約爾的代表作工業(yè)管理和一般管理,被譽為“經(jīng)營管理理論之父”、“管理過程學派的創(chuàng)始人”。他認為企業(yè)的經(jīng)營有六項職能。法約爾認為管理處于核心地位。計劃是管理的首要職能。他提煉出十四項管理原則。P10、11(3)韋伯的代表作社會組織與經(jīng)濟組織理論,被稱為“組織理論之父”。韋伯認為存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力：理性-合法的權(quán)力；傳統(tǒng)的權(quán)力；超凡的權(quán)力。韋伯的理想行政組織體系的特點：明確的分工；自上而下的等級系統(tǒng)；人員的使用；職業(yè)管理人員；遵守規(guī)則和紀律；組織中人與人之間的關系。韋伯認為,理想的行政組織體系最符合理性原則,是達到目標、提高勞動生產(chǎn)率的最有效的

11、形式。在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性等方面都優(yōu)于其他組織。P11、126、行為科學理論(1)梅奧的主要著作有工業(yè)文明的人類問題、工業(yè)文明的社會問題。P13(2)霍桑試驗：工廠照明試驗；繼電器裝配試驗；談話研究；觀察試驗。梅奧等人通過上述試驗得出結(jié)論是：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響,而且還受到社會環(huán)境、社會心理 因素的影響。P13(3)梅奧人際關系學說的主要內(nèi)容：職工是“社會人”；滿足工人的社會欲望,提高工人的生產(chǎn)士氣是提高生產(chǎn)效率的關鍵；企業(yè)存在著“非正式組織”?！胺钦浇M織”中則以情感的邏輯為重要標準,對生產(chǎn)效率的提高有很大的影響。P14(4)行為科學理論：廣義的行為科學

12、是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法,研究在自然和社會環(huán)境中人的行為的科學。有心理學、社會學、社會人類學等。狹義的行為科學是指有關對工作環(huán)境中個人和群體的行為的一門綜合性學科。為了避免同廣義的行為科學相混淆,出現(xiàn)了組織行為學這一名稱,專指管理學中的行為科學?？煞殖扇齻€層次,即：個體行為、團體行為和組織行為。P147、現(xiàn)代管理理論(1)管理過程學派。管理過程學派的創(chuàng)始人是享利法約爾。他認為管理職能有計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等五個。厄威克主張計劃、組織、控制三職能學說；古利克提出計劃、組織、用人、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預算七職能。P15(2)經(jīng)驗學派。代表人物是德魯克和戴爾。該學派主張通過分析經(jīng)驗來

13、研究管理學問題。P15(3)系統(tǒng)管理學派。系統(tǒng)管理學派認為,組織是一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會系統(tǒng)。它是一個由目標和價值、結(jié)構(gòu)、技術、社會心理、管理等五個分系統(tǒng)組成的系統(tǒng)。P15(4)決策理論學派。決策理論學派認為,管理就是決策。管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務,管理人員應該集中研究決策問題。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策。他的研究重點放在非程序性決策方面,提倡用電子計算機模似人類思考以解決決策問題。P15(5)管理科學學派。管理科學學派主張運用數(shù)學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題,求出最佳方案,實現(xiàn)企業(yè)目標；經(jīng)營管理是管

14、理科學在管理中的運用；信息情報系統(tǒng)就是由計算機控制的向管理者提供信息情報的系統(tǒng)。P16(6)權(quán)變理論學派。權(quán)變理論學派試圖通過“權(quán)宜應變”融各學派學說于一體。8、管理理論新發(fā)展(1)企業(yè)戰(zhàn)略。是有關企業(yè)長遠和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。戰(zhàn)略管理的核心是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略任務、目標、方針到戰(zhàn)略實施的全過程。該過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等組成。P16(2)企業(yè)文化。企業(yè)文化理論發(fā)源于美國,而企業(yè)文化的實踐卻首先在日本得到較快的發(fā)展。P16企業(yè)文化由三個部分組成：企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心,是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和

15、信仰等。制度文化。是企業(yè)文化的中間層,是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來,使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準則。物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層,是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等,它們企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。P17企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。P18(3)學習型組織。彼得圣吉教授出版了他的享譽世界之作第五項修煉-學習型組織的藝術與務實,引起世界管理界的轟動。為什么要建立學習型組織？因為世界變化得太快。企業(yè)環(huán)境的變化要求企業(yè)不能像過去那樣被動地適應。美國殼牌石油公司總裁卡洛說

16、,“應變的根本之道是學習。”P18彼得圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能：系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是為了看見事物的整體。進行系統(tǒng)思考一要有系統(tǒng)的觀點,二要有動態(tài)的觀點。P18超越自我。超越自我不是不要個人利益,而是要有更遠大的目標,要從長期利益出發(fā),要人整合全局的整體利益出發(fā)。P18改變心智模式。不同的人,對同一事物的看法不同,是因為他們的心智模式不同。改變心智模式的辦法是,一要反思自己的心智模式；二要探詢他人的心智模式,從自己與別人的心智模式的比較中完善自己的心智模式。P18建立共同愿景。愿景是對未來的愿望、景象和意象。企業(yè)一旦建立了共同愿景,建立了全體員工共同認可的目標,就能充分發(fā)揮每個人的力量

17、。共同愿景的建立,是對每一個人的利益融合。P18團隊學習。團隊學習的目的,一是避免無效的矛盾和沖突,二是讓個別人的智慧成為集體的智慧。團隊學習的一種很重要的形式是深度會談。P19(4)企業(yè)再造。邁克爾海默與杰姆斯錢皮合著了企業(yè)再造工程一書。企業(yè)再造的目的,是增強企業(yè)競爭力,從生產(chǎn)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務贏得客戶。企業(yè)再造的實施方法是,以先進的信息系統(tǒng)和信息技術為手段,以顧客中長期需要為目標,通過最大限度地減少對產(chǎn)品增值無實質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程,建立起科學的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程,使產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)規(guī)模發(fā)生質(zhì)的變化。企業(yè)再造強調(diào)以顧客為導向和服務至上的理念,對企業(yè)整個運作

18、流程進行根本性的重新思考,并加以徹底的改革。企業(yè)必須把重點從過去的計劃、控制和增長轉(zhuǎn)到速度、創(chuàng)新、質(zhì)量、服務和成本,以便吸引顧客、贏得競爭和適應變化。P19第二章計劃1、計劃工作的含義：廣義的計劃工作,是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃工作,是指制定計劃,即根據(jù)組織內(nèi)外的實際情況,權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能,通過科學的預測,提出在未來一定時期內(nèi)組織所需達到的具體目標及現(xiàn)實目標的方法。狹義的計劃工作內(nèi)容常用“SW+H”來表示。P252、計劃的種類(1)按計劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式分類：可將計劃分為宗旨、目標、策略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預算等。P26(2)按企業(yè)管理職能分類

19、：可將計劃分為生產(chǎn)計劃、財務成本計劃、供應計劃、勞資計劃、安全計劃、人員培訓計劃、研究與開發(fā)計劃、銷售計劃等。P27(3)按計劃的內(nèi)容分類：可將計劃分為專項計劃和綜合計劃。P27(4)按計劃所涉及的時間分類：可將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃往往是戰(zhàn)略性計劃,短期計劃通常是指年度計劃。P273、計劃工作的程序計劃職能是管理的最基本職能。靈活的計劃必須有充分的彈性,計劃-再計劃；不斷循環(huán),不斷提高。計劃工作的步驟：(1)機會分析。(2)確定目標：目標內(nèi)容(8個)；德魯克提出的一些基本目標只適用于企業(yè)公司。沃倫本尼斯在1969年發(fā)表組織發(fā)展一文中提出了自己的觀點,認為所有的組織都希

20、望實現(xiàn)六個基本目標。P28(3)制定計劃的前提,就是研究、分析和確定計劃工作的環(huán)境。P29(4)制定可供選擇的方案。選擇方案,不是找可供選擇的方案,而是減少可供選擇的方案的數(shù)量,以便對最有希望的方案進行分析。管理界有個說法：“若某一事物只有一個方法,則此方法大半會是錯誤的方法?！盤29(5)評價各種方案。找出各種可供選擇的方案并明確它們的優(yōu)缺點后,就根據(jù)前提和目標,權(quán)衡它們的輕重,對方案進行評估。在若干種方案并存的情況下,就要根據(jù)組織的目標來選擇一個最合適的方案。P29(6)選擇方案是決策的關鍵。P29(7)制定派生計劃。派生計劃是總計劃下的分計劃。(8)用預算形式使計劃數(shù)字化。它就是把計劃轉(zhuǎn)

21、化為預算,使之數(shù)字化,以大體反映整個計劃。預算實質(zhì)上是資源的分配。P304、編制計劃的方法(1)滾動計劃法。這是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是在每次編制和修訂時,都要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化,將計劃向前延伸一段時間,使計劃不斷滾動、延伸,所以稱為滾動計劃。P30(2)網(wǎng)絡計劃技術法。網(wǎng)絡計劃技術即計劃評審術,又叫關鍵路線法,在我國也稱統(tǒng)籌法。它是利用網(wǎng)絡理論,制定計劃,并對計劃進行評價、審定的技術方法。這種方法起源于美國,我國60年代初開始使用網(wǎng)絡計劃技術。網(wǎng)絡計劃技術的基本原理就是,首先應用網(wǎng)絡圖的形式來表達一項計劃工作(任務、活動、工作等)的先后順序和相互關系；其次,通

22、過計算找出計劃中關鍵工序和關鍵路線,然后通過不斷改善網(wǎng)絡圖選擇最優(yōu)方案,并在計劃執(zhí)行過程中進行有效的控制和監(jiān)督,保證取得最佳的經(jīng)濟效益。P30(3)線性規(guī)劃法。線性規(guī)劃方法就是通過建立線性規(guī)劃模型,來求解最優(yōu)方案。線性規(guī)劃法編制經(jīng)營計劃時,必須解決兩個問題：一是當計劃任務已經(jīng)確定,如何統(tǒng)籌安排,才能做到以最少的資源去完成任務；二是在資源量確定后,如何合理地使用與分配,使得完成的計劃任務最多,這就需要運用線性規(guī)劃方法。P315、目標,是期望的成果。企業(yè)目標是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上確定的企業(yè)各項經(jīng)濟活動的發(fā)展方向和奮斗目標,是企業(yè)經(jīng)營思想的具體化。著名管理學家彼得德魯克提出,企業(yè)目標

23、惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。企業(yè)創(chuàng)造顧客,意味著企業(yè)管理應著眼于有效地利用資源,在一定程度上滿足顧客對企業(yè)的不同要求,只有取得他們的支持和理解,才能實現(xiàn)長期穩(wěn)定和發(fā)展。企業(yè)不僅是一個由職工、經(jīng)營者和投資者為主體組成的經(jīng)濟組織,也是一個包含顧客、供應商、競爭者、政府等要素在內(nèi)的開放系統(tǒng),應把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為企業(yè)的目標。企業(yè)目標不應是單純地追求企業(yè)的發(fā)展,還要將社會責任、尊重人等都作為企業(yè)目標的組成部分。企業(yè)應在尋求自身發(fā)展的同時,努力為社會作貢獻。P32企業(yè)長壽是成功管理的直觀標志,也是企業(yè)的永恒追求。6、目標的特征(1)目標是組織經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)。P33(2)目標具有多重性。主要目

24、標是貢獻給企業(yè)顧客的目標；并行目標可分為個人目標、社會目標,是為企業(yè)的關系人服務的目標；次要目標是貢獻給企業(yè)本身的目標。次要目標是企業(yè)實現(xiàn)高效生產(chǎn)的前提和保障。P33在目標內(nèi)容方面,彼得德魯克指出有八個領域必須訂出績效和成果目標來。這八個領域是：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物資和財務資源、可盈利性、經(jīng)理人員的業(yè)績和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會責任心。P33斯蒂芬P羅賓斯通過對80家美國最大公司進行調(diào)查,在這些目標中得到最高評價的前10個目標依次為：利潤率、增長、市場份額、社會責任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務、研究與開發(fā)、多元化、效率、財務穩(wěn)定性。P33(3)目標具有層次性。有：綜合的企業(yè)總目標、具體

25、化為各管理層的中層目標,特定的個人目標。P33(4)目標具有變動性。從泰羅時代單純的利潤目標,到強調(diào)人際關系。當前,企業(yè)目標中融入了社會責任,提倡綠色管理的內(nèi)容；企業(yè)目標必須與政府的政策相一致。P347、目標管理的含義：目標管理就是用系統(tǒng)的方法,使許多關鍵管理活動結(jié)合起來,高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。具體而言,它是一種通過科學地制定目標、實施目標,依據(jù)目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。從形式上看,目標管理是一種程序和過程。P358、目標管理的實施過程P35、P36(1)目標建立。目標建立是目標管理實施的第一階段,主要是指企業(yè)的目標制定、分解過程。現(xiàn)代管理學提倡參與制目標設定法,企業(yè)

26、員工參與企業(yè)目標的設立。目標設立過程中,要注意的問題：目標要略高于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力,保證企業(yè)經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標要保證質(zhì)與量的有機結(jié)合,盡可能量化企業(yè)目標,確保目標考核的準確性。目標期限要適中。目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標分解為一定的短期目標。目標數(shù)量要適中。要把目標限制在五個以內(nèi)。(2)目標分解。目標分解要注意的問題。P36、37(3)目標控制。積極的自我控制與有力的領導控制相結(jié)合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵。P37目標控制應注意的問題：P38(4)目標評定。目標評定要注意以下幾點：首先進行自我評定。上級評定要全面。目標評定與人事管理相結(jié)合。及時反饋信息是

27、提高目標管理水平的重要保證。P38計劃工作的特征：目的性、主導性、普遍性和效率性。現(xiàn)代企業(yè)目標首先是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)。日本在1957年率先將目標管理理論應用于企業(yè)管理之中。70年代以后,我國企業(yè)開始引入目標管理思想,實行比較廣泛的是目標成本管理、目標質(zhì)量管理、目標利潤管理等。P39第三章決策1、決策：就是指為了達到一定的目標,從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策的特征：超前性、目標性、選擇性、可行性、過程性、科學性。P44、452、決策的類型：(1)按決策的重要程度,可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策。(2)按決策的復雜程度,可分為程序化決策和非程序化決策。(3)按

28、決策的可靠程度,可分為確定型、風險型和不確定型決策。3、決策的程序：P46-48(1)確定決策目標：就是指在一定外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件下,在市場調(diào)查和研究的基礎上所預測達到的結(jié)果。確定決策目標是決策的首要環(huán)節(jié)。決策目標分類：必須達到的目標、希望完成的目標和不予重視的目標。在確定決策目標,須注意以下幾個問題：要把目標建立在需要和可能的基礎上。要使目標明確、具體,并盡可能數(shù)量化,以便于衡量決策的實施效果。要明確目標的約束條件。要明確主要目標。(2)擬訂備選方案。(3)評價備選方案。評價的方法通常有三種：經(jīng)驗判斷法、數(shù)學分析法和試驗法。(4)選擇方案：就是對各種備選方案進行總體權(quán)衡后,由組織決策者挑

29、選一個最好的方案。(5)實施方案。4、定性決策方法：(1)頭腦風暴法,也叫思維共振法,即通過有關專家之間的信息交流,引起思維共振,產(chǎn)生組合效應,從而導致創(chuàng)造性思維。頭腦風暴法的決策原則：頭腦風暴法一般分為三個階段：P48(2)特爾菲法：以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見,組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作參考再發(fā)給各專家,供他們分析判斷,以提出新的論證。特爾菲法的特點：匿名性、多輪反饋、統(tǒng)計性。P48、49(3)哥頓法：P49(4)其他定性決策方法：淘汰法、環(huán)比法。P505、定量決策方法：(一)確定型決策方法：其特點是只要滿足數(shù)學模型的前提條件,模型就給出特定的結(jié)果。(1)盈虧平衡點

30、法的基本原理：P50(2)盈虧平衡點基本原理公式：盈虧平衡點產(chǎn)量Q*=固定成本F(單位售價PV可變成本)P51例題計算過程：P51、52例題一：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元,單位可變成本為10元,產(chǎn)品單位售價為15元,其盈虧平衡點產(chǎn)量為：Q*= F(PV)=500000(1510)=5000005=10(萬件)。例題二：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元,產(chǎn)品單位售價為80元,本年度產(chǎn)品訂單為1萬件,問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損？Q*= F(PV),10000=500000(80V),10000(80V)=500000,80000010000V=500000,8000005

31、00000=10000V,V=30000010000=30(元)。(2)盈虧平衡點法的其他應用。P52(3)使用盈虧平衡點法作決策應注意的問題。首先,應考慮產(chǎn)量適用區(qū)間。其次,是總收益與可變成本及產(chǎn)量之間的線性關注系假設。P53、54(二)風險型決策方法。風險型決策的標準是期望值。所謂期望值實質(zhì)上是各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值。當決策指標為收益時,應取期望值最大的方案；當決策指標為成本時,應取期望值最小的方案。(三)不確定型決策方法：(1)冒險法：指愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各種狀態(tài)下的最大損益為標準,在各方案的最大損益值中取最大者對應的方案。例：50,70,100,它所對應的方案,即10

32、0。(2)保守法：指決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標準,再從各方案的最小值中取最大者對應的方案。例：在各種狀態(tài)下的最小值為20,0,-20,它所對應的方案,即20。(3)折衷法。(4)后悔值法所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益值。(5)萊普勒斯法。P55-57第四章組織1、組織：是為了達到某些特定目標,在分工合作基礎上構(gòu)成的人的集合。P612、社會系統(tǒng)學派的代表巴納德提出的構(gòu)成組織的基本要素有：共同的目標,合作的意愿,信息的交流。他認為,信息的交流是連接組織的共同目標與個人意愿的橋梁。P613、組織含義：(1)組織是一個人為系統(tǒng)

33、；(2)組織必須有特定目標；(3)組織必須有分工與協(xié)作；(4)組織必須有不同層次的權(quán)利與責任制度。P624、理想組織模式的基本特征：(1)勞動分工。工作應當分解為簡單的、理性的和明確定義的任務。(2)職權(quán)等級。各級職務和崗位應當按等級來組織。每個下級應接受上級的控制和監(jiān)督。(3)正式的選拔。組織的所有成員,其技術資格都是經(jīng)過培訓、教育或正式考試取得的。(4)正式的規(guī)則和制度。(5)非人格性。規(guī)則和控制的實施具有一致性,避免摻雜個性和雇員的個人偏好。(6)職業(yè)定向。管理者是職業(yè)化的官員而不是他所管理的單位的所有者,他們領取固定的工資并在組織中追求它們職業(yè)生涯的成就。P625、在管理學中組織的含義

34、：(1)靜態(tài)方面：指組織結(jié)構(gòu),即：反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網(wǎng)絡。(2)動態(tài)方面,指維持與變革組織結(jié)構(gòu),以完成組織目標的過程。P636、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：(1)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關系。(2)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責利關系的劃分。(3)組織結(jié)構(gòu)設計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標。P637、組織的類型：(1)正式組織一般是指企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系。(2)非正式組織是在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的,具有共同情感的團體。巴納德認為,非正式組織不一定具有明確的共同目標,但有著共同的利益、觀點、習慣或準則。P648、非正式組織的作用：(1)一些不適于通過正式組織解決的

35、問題,通過非正式組織容易解決。(2)利用非正式組織的情感交流渠道,維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結(jié)。(3)尊重非正式組織的存在,使職工有表達思想的機會,工作中減少厭煩感。加強協(xié)作關系。P649、組織工作原則：(1)目標任務原則,企業(yè)組織設計的根本目的,就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標。P64(2)責權(quán)利相結(jié)合的原則。權(quán)力是責任的基礎,有了權(quán)力才可能負起責任；責任是權(quán)力的約束,有了責任,權(quán)力擁有者在運用權(quán)力時就必須考慮可能產(chǎn)生的后果,不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了管理者是否愿意擔負責任以及接受權(quán)力的程度。P65(3)分工協(xié)作原則及精干高效原則。專業(yè)化分工有利于提高企業(yè)效率。應注意的問題：要注意分工

36、的合理性,即分工要符合精干的原則。一是要求部門的設置必須合理；二是要求各個部門的人員配備必須合理。要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用?？v向協(xié)調(diào)就是要在縱向等級鏈的每一個環(huán)節(jié)之間搞好協(xié)作關系；橫向協(xié)調(diào)就是要搞好各個專業(yè)職能管理之間的協(xié)作關系。要加強管理職能之間的相互制約關系。P65、66(4)適宜的管理幅度原則。管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。一般來說,管理幅度以4-6人較為合適。管理幅度的大小同管理層次的多少成反比關系。P66(5)統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則。所謂統(tǒng)一指揮,是指無論對哪一件工作來說,一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。權(quán)力制衡,是指無論哪一級領導人,其權(quán)

37、力運用必須受到監(jiān)督,一旦發(fā)現(xiàn)某個機構(gòu)或者職務有嚴重損害組織的行為,可通過合法程序,制止其權(quán)力的運用。要處理好以下關系：正確處理直線經(jīng)理與職能經(jīng)理的關系。為避免多頭指揮或無人負責的現(xiàn)象,應實行首腦負責制。在同一層次的領導班子中,必須明確主輔關系,副職必須服從正職,正副職之間是上下級關系。一級管一級。即“指揮鏈”原則。企業(yè)高層領導,一定要保證行政指揮權(quán)的統(tǒng)一。P66、67(6)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。企業(yè)在確定上下級權(quán)力劃分時,主要考慮以下因素： 企業(yè)規(guī)模的大小。企為產(chǎn)品種類的多少。企業(yè)經(jīng)營單位的數(shù)量、區(qū)域分布和產(chǎn)品市場范圍。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。P6710、組織結(jié)構(gòu)設計的程序：因素分析。職能分解與設計。

38、組織結(jié)構(gòu)的框架設計。組織運行保障設計。反饋和修正。P6811、企業(yè)所處的微觀環(huán)境,主要由企業(yè)的供應商、競爭者、相關企業(yè)、顧客、社會公眾構(gòu)成。P6912、企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括：人口環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、技術環(huán)境、政治環(huán)境、社會文化環(huán)境。P6913、根據(jù)企業(yè)面臨的環(huán)境的穩(wěn)定性,可以將企業(yè)的環(huán)境劃分為：穩(wěn)定的環(huán)境、變遷的環(huán)境和劇烈變化的環(huán)境。在外部環(huán)境比較穩(wěn)定的環(huán)境下,企業(yè)的預測可信度較高,企業(yè)內(nèi)部的部門劃分可以較細一點,可以較多地運用規(guī)范手段實現(xiàn)部門之間的協(xié)作關系,權(quán)力分配可以體現(xiàn)集權(quán)的特點。P69外部環(huán)境變化不大時,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)較強的剛性；外部環(huán)境變動較大時,結(jié)構(gòu)彈性應該大一些,要

39、應付外部環(huán)境不確定性造成的生產(chǎn)不確定性。P6914、小批量生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品具有差異化的特點,常常根據(jù)顧客的要求進行設計、生產(chǎn),對企業(yè)人員技術水平要求較高,技術權(quán)力要求分散,適于采用分權(quán)組織模式；大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高,產(chǎn)品品種少,主要是進行標準化生產(chǎn),對職工技術要求相對較低,適于采用集權(quán)式組織形式。P69、7015、企業(yè)各種資源擁有量較大,生產(chǎn)規(guī)模大,管理層次較多,適用于分權(quán)式組織形式；人員素質(zhì)較高,適于分權(quán)管理；企業(yè)高級管理人員能力較強,適于集權(quán)管理。P7016、職能設計的主要內(nèi)容：(1)基本職能設計。(2)關鍵職能設計。(3)職能分解。(4)橫向協(xié)調(diào)設計。P7017、亨利明茨伯格

40、提出了協(xié)調(diào)方式的三段論：(1)協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式：雙方直接接觸,而不是借助于規(guī)章制度來實現(xiàn)彼此的協(xié)作。(2)直接監(jiān)督方式：由管理者統(tǒng)一指揮和監(jiān)督職工的活動,以實現(xiàn)整體協(xié)調(diào)。(3)標準化方式：通過工作過程、工作成果、工作技能的標準化實現(xiàn)協(xié)作關系。P7018、橫向協(xié)調(diào)關系設計的內(nèi)容：(1)制度協(xié)調(diào)方式設計。(2)結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式設計。(3)人際關系協(xié)調(diào)方式設計。制度性與結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)方式都在一定程度上改變了責權(quán)關系,是協(xié)調(diào)的主體方法。人際關系協(xié)調(diào)方式是這兩種方式的重要補充。P7119、組織結(jié)構(gòu)的框架設計的主要內(nèi)容：(1)企業(yè)高層權(quán)責關系的形式。(2)企業(yè)各部門、崗位的責權(quán)劃分。P7120組織運行保

41、障設計：(1)管理規(guī)范設計。(2)人員配備與訓練設計。P7121、反饋與修正：組織設計的科學性需要通過組織的運行來體現(xiàn),及時接受反饋信息有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行必要的修正。P7122、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、直線職能參謀制?，F(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式主要有事業(yè)部制、矩陣制、多維立體制等。其中主要有直線職能制和事業(yè)部制兩種。P7123、直線制是組織發(fā)展初期的一種簡單組織結(jié)構(gòu)模式。直線制組織結(jié)構(gòu)形式的特點是：沒有管理部門。結(jié)構(gòu)形式結(jié)構(gòu)簡單,權(quán)責分明,指揮統(tǒng)一,工作效率高。P7224、職能制組織結(jié)構(gòu)。職能制是泰羅首先提出的。其特點是：按專業(yè)分工設置管理職能部門,各部門在其業(yè)務范圍內(nèi)

42、有權(quán)向下級發(fā)布命令,每一級組織既服從上級的指揮,也聽從幾個職能部門的指揮。P7225、直線職能制(又稱U型結(jié)構(gòu))組織結(jié)構(gòu)。它是以權(quán)力集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)。它的基本特征：在于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照功能劃分為若干個職能部門,每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng),由企業(yè)最高層領導直接進行管理,所以U型結(jié)構(gòu)又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。P73U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是,由于垂直領導,有利于企業(yè)集中有限的資源,按總體設想,投資到最有效的項目上去。同時這種結(jié)構(gòu)還有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào),這一點對于縱向一體化的產(chǎn)品相關度很高的企業(yè)來說,尤其重要。P7326、控股型組織結(jié)構(gòu)(即H型組織結(jié)構(gòu))27、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(

43、又稱M型組織結(jié)構(gòu))。這是美國管理學家斯隆提出來的。最早采用M型組織結(jié)構(gòu)的是美國通用汽車公司。P7428、U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別,在于公司總部是否作日常經(jīng)營決策。M型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)的相同之處是事業(yè)部和子公司都是獨立經(jīng)營的；不同之處在于,一方面法律形式不同,另一方面(也是更重要的)是M型公司總部制定經(jīng)營戰(zhàn)略并對事業(yè)部門進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào),而H型公司則注重對子公司的財產(chǎn)風險和人事進行控制,而非戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。P7429、M型結(jié)構(gòu)與U型結(jié)構(gòu)相比具有以下幾個方面的優(yōu)點：P75(1)權(quán)力下放,有利于最高管理層擺脫日常行政事務,集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。(2)各事業(yè)部獨立核算,能充分發(fā)揮部門

44、管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)經(jīng)營的適應能力。(3)各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。(4)便于培訓管理人才。30、M型結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)成長和規(guī)模不斷擴大的產(chǎn)物,也是當代大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要形式之一。P7531、目前事業(yè)部制的具體形式：子公司型的事業(yè)部、參謀型事業(yè)部、產(chǎn)品型事業(yè)部、零部件型事業(yè)部、工程型事業(yè)部、地區(qū)型事業(yè)部、市場型事業(yè)部、顧客型事業(yè)部、營業(yè)型事業(yè)部、混合型事業(yè)部等。P75、7632、企業(yè)選擇事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式的條件：(1)產(chǎn)品條件、(2)市場條件、(3)經(jīng)營條件、(4)授權(quán)條件。33、矩陣制組織結(jié)構(gòu)：是把按照職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項目)劃分的小組結(jié)合起

45、來組成一個矩陣,一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系,又參加項目小組的工作。P7634、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：P77(1)將企業(yè)橫向與縱向關系相結(jié)合,有利于協(xié)作生產(chǎn)。(2)針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢,集眾家之長,提高項目完成的質(zhì)量,提高勞動生產(chǎn)率。(3)各部門人員的不定期的組合有利于信息交流,增加互相學習的機會,提高專業(yè)管理水平。35、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點：由于項目組織是臨時性的組織,容易使人員產(chǎn)生短期行為。小組成員的雙重領導問題會造成工作中的矛盾。P7736、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點：這種形式適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關的項目或企業(yè)。P7737、多維立體

46、組織結(jié)構(gòu)。所謂多維,是指企業(yè)中存在多種管理機制。按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制為利潤中心；按職能劃分的專業(yè)參謀結(jié)構(gòu)成為專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理結(jié)構(gòu)成為地區(qū)利潤中心。這種組織形式的最大特點是有利于形成群策群力、信息共享、共同決策的協(xié)作關系。P7738、管理幅度：是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。高層管理人員的幅度通常是48人,較低層次的管理人員其幅度則為815人。P7739、確定適當?shù)墓芾矸葧r,首先要考慮影響管理幅度的因素。P7740、影響管理幅度的因素：(1)主管人員及下屬的素質(zhì)和能力。(2)工作的性質(zhì)。(3)工作的類別。(4)管理者及下屬的傾向性。(5)組織溝通的狀況。(6)組織環(huán)

47、境和組織自身的變化速度。P7841、管理幅度的確定原則是,一名管理人員能夠有效管轄下屬的人數(shù)是有限度的,確切的人數(shù)取決于組織內(nèi)外一些基本因素的影響。P7842、管理幅度與管理層次的關系：管理幅度與管理層次成反比關系。管理幅度越寬,層次越少；管理幅度越窄,其管理層次就越多。P7843、在管理幅度一定時,組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大,層次多,；規(guī)模小,層次少。44、集權(quán)：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。P7945、分權(quán)：是決策在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。P7946、集權(quán)或分權(quán)的標志：P79(1)決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多,則分權(quán)的程度越高；反之,

48、上層決策數(shù)目越多,則集權(quán)程度越高。(2)決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣,涉及的職能越多,則分權(quán)程度越高。(3)決策的重要性。若較低層次作出的決策越重要,影響面越大,則分權(quán)程度越高；相反,下級作出的決策越次要,影響面越小,則集權(quán)程度越高。(4)決策的審核。組織中較低層次作出的決策,上級要求審核的程度越低,分權(quán)程度越高；如果作出的決策,上級要求審核的程度越高,分權(quán)程度越低。47、影響集權(quán)分權(quán)的因素：P80(1)決策的代價。決策付出代價的大小,是決定集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素。從經(jīng)濟標準和信譽、士氣等無形標準來衡量的決策代價越高的決策,越不適宜交給下級決策者。(2)政策的一致性。如果希望保持

49、政策的一致性,那么集權(quán)程度就高些；如果希望政策不一致性,那么分權(quán)程度就高些。(3)組織規(guī)模。組織規(guī)模越大,管理層次和管理部門越多,為了提高管理效率,分權(quán)程度就高些；相反,如果組織規(guī)模較小,集權(quán)程度就高些。(4)組織的成長方式。如果組織是靠組織內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的,則集權(quán)程度較高；若組織是由并購或聯(lián)合發(fā)展起來的,則分權(quán)程度較高。(5)管理哲學。(6)管理人員的數(shù)量及素質(zhì)。如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗豐富、訓練有素、管理能力強,則可較多地分權(quán),反之,趨向集權(quán)。(7)控制技術手段。如果說控制技術與手段比較完善,主管人員對下屬的工作和績效控制能力強,則可較多地分權(quán)。48、授權(quán)：是指上級把自己的

50、職權(quán)(主要是決策權(quán))授給下屬,使下屬擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)包括三個方面：委派任務、委任權(quán)力、明確責任。P8049、授權(quán)的原則：(1)因事設人,視能授權(quán)。(2)明確責任。(3)不越級授權(quán)。(4)授權(quán)要適度。P80第五章人事1、人員配備：是根據(jù)組織目標和任務正確選擇、合理使用、科學考評和培訓人員,以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務,從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。P852、人員配備的程序：P85、86(1)制定用人計劃,使用人計劃的數(shù)量、層次和結(jié)構(gòu)符合組織的目標任務和組織機構(gòu)設置的要求。(2)確定人員的來源,即從外部招聘還是從內(nèi)部重新調(diào)配。(3)根據(jù)崗位標準要求對應聘

51、人員進行考查,確定備選人員。(4)確定人選,必要時進行上崗前培訓,以確保能適用于組織需要。(5)將所定人選配置到合適的崗位上。(6)對員工的業(yè)績進行考評,并據(jù)此決定員工的續(xù)聘、調(diào)動、升遷、降職或辭退。3、人員配備的原則：(1)經(jīng)濟效益原則。(2)任人唯賢原則。(3)因事?lián)袢嗽瓌t。因事?lián)袢?就是員工的選聘應以職位的空缺情況和實際工作的需要為出發(fā)點,以職位對人員的實際要求為標準,選拔、錄用各類人員。(4)量才使用原則。量才使用,就是根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。(5)程序化、合理化原則。P864、管理人員的選聘標準：(1)較高的政治素質(zhì)。(2)良好的道德品質(zhì)。(3)相應的業(yè)務知識和水平。(

52、4)良好的決策能力。(5)較強的組織協(xié)調(diào)能力。(6)富于創(chuàng)新精神。(7)健康的身體素質(zhì)。P89、905、對應聘者測試方式：(1)面談：結(jié)構(gòu)式面談,是指考查人員事先擬好談話提綱和提問要點,引導備選人員在這個范圍內(nèi)回答問題和發(fā)表意見；非結(jié)構(gòu)式面談,是指考查人員事先不擬定談話形式和內(nèi)容的框架,而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮。(2)模擬情景訓練,是指根據(jù)被試者可能擔任的職務,設計一套與該職務實際情況相似的測試項目,然后將被測試者安排在模擬的工作環(huán)境中,要求被測試者處理設定的各種問題,并根據(jù)其處理的方法和效果來評價其心理素質(zhì)、潛在能力。P916、考評內(nèi)容：(1)德：包括思想政治、工作作風、社會道德水平

53、。(2)能：是指員工從事工作的能力,包括體能,學識和智能,技能等。(3)勤：指管理人員的積極性和工作表現(xiàn),包括紀律性、干勁、責任心、主動性等。(4)績：指管理者的工作效率及效果。P92、937、培訓方法：(1)脫產(chǎn)培訓：開辦短期培訓班；舉辦知識講座；管理人員定期脫產(chǎn)輪訓；選送高等院校接受正規(guī)教育。P95、96(2)在職培訓：職務輪換、臨時職務、委以助手職務。P96(3)其他方法：決策訓練、角色扮演、敏感性訓練。P96、97第六章領導1、領導：領導是在一定的社會組織或群體內(nèi),為實現(xiàn)組織預定目標,運用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領導者的行為,并將其導向組織目標的過程。(1)領導是一種活動過程。領導

54、活動不是領導者個人的孤立行為,而是一個包含著領導者、被領導者、作用對象和客觀環(huán)境等多種因素在內(nèi)的一種活動過程。(2)領導的基本職責：是為一定的社會組織或團體確立目標、制定戰(zhàn)略、進行決策、編制規(guī)劃和組織實施等,并率領、引導、組織、指揮,協(xié)調(diào)、控制其下屬人員為實現(xiàn)預定目標而共同奮斗。(3)領導本質(zhì)：是妥善處理好各種人際關系,形成以主要領導者為核心的,團結(jié)一致,為實現(xiàn)組織預定目標共同奮斗的一股合力。(4)領導的工作績效：不是由領導者個人,而是由被領導者的群體活動的成效如何表現(xiàn)出來的。領導與領導者是兩個不同的概念。領導是由領導者、被領導者、領導行為、組織目標、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系；領導者則是領

55、導行為主體,是領導的基本要素和領導活動的主體。P103、1042、領導的實質(zhì)：在于影響。影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個方面構(gòu)成。(1)法定權(quán)力：法定權(quán)是組織賦予領導者的崗位權(quán)力,它以服從為前提,具有明顯的強制性。法定權(quán)包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。P104、105(2)自身影響力：領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。構(gòu)成領導者影響力的因素：品德、學識、能力、情感。P1053、領導理論：是研究領導本質(zhì)及其行為規(guī)律的科學。(1)領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論：認為領導方式是一個連續(xù)變量,從“獨裁式”的領導方式到極度民主化的“放任式”領導方式之間存在著多種的領導方式,不

56、能抽象地講某種領導方式好,而另一種不好。該理論由鮑姆和施米特提出的。有七種代表性的領導模式：經(jīng)理作出決定并宣布。這是最極權(quán)的模式。經(jīng)理說服下級接受決定。經(jīng)理提出計劃,征求意見。經(jīng)理提出初步的決策方案,同下級交換意見。經(jīng)理提出問題,征求意見,然后作出決定。經(jīng)理規(guī)定界限,請小組作決定。經(jīng)理允許下級在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。P105-107(2)管理系統(tǒng)理論：這是美國心理學家利克特與阿吉里斯提出的以人際關系為中心的領導方式理論。他們?yōu)檎撟C職工參與管理的重要性,把領導方式分為四類：專權(quán)命令式。即領導人極為專制,對下屬缺乏信任,主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬,慣于由上而下地下達命令、傳遞信息,決策權(quán)高度集

57、中。溫和命令式。即領導者允許下屬反映意見和提出要求,允許下屬有一定的決策權(quán),但嚴加控制。協(xié)商式。領導對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見,重大決策由領導者裁決,具體事項由下屬安排或協(xié)商解決。參與式。即主管領導對下屬完全信賴,凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬參與組織目標的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責范圍內(nèi)的事項作出決定或共同作出決定。在這四種類型的領導方式中,參與式是效率較高的一種領導方式。因為,對人有四種激勵形式：經(jīng)濟激勵、自我激勵、安全激勵和創(chuàng)造激勵。P107、108(3)管理方格理論：該理論由布萊克和莫頓提出。該理論用對生產(chǎn)的關心度和對人的關心度

58、兩種因素的不同程度組合來表示領導者的行為。其中五種類型最具代表性：1-1型：貧乏式領導。這種領導方式對生產(chǎn)和人的關心度都很小,領導僅僅扮演一個“信使”的角色,即把上級的信息單純地傳達給下級。9-1型：任務式領導。這種領導方式對生產(chǎn)和工作的完成情況很關心,抓得很緊；但是很少去注意下屬的士氣、情緒和發(fā)展情況。即通常講對下級干部只使用不關心、不培養(yǎng)；只抓業(yè)務,不抓思想。1-9型：逍遙式領導。又稱鄉(xiāng)村俱樂部式領導。這種領導方式只注重去創(chuàng)造一種良好的人際關系的環(huán)境,讓組織中的每一個人都感到輕松、友好并且快樂,但是很少去關心其工作和任務的完成情況及存在的問題。5-5型：中間路線式領導。這類領導方式對人和生

59、產(chǎn)都有中等程度的關心,其目的是追求正常的生產(chǎn)(業(yè)務工作)效率和說得過去的士氣。9-9型：協(xié)作式領導。這類領導方式無論對于人員還是生產(chǎn)(業(yè)務工作)都表現(xiàn)出最大可能的獻身精神,通過協(xié)調(diào)、綜合等活動來提高生產(chǎn)和士氣。布萊克和莫頓認為,只有這類領導才是真正的“集體的主管者”,他們能夠把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個人的需要緊密地結(jié)合起來。(4)權(quán)變理論：亦稱隨機制宜理論。強調(diào)領導無固定模式,領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。影響較大的權(quán)變理論有菲德勒的隨機制宜領導理論。菲德勒認為對領導效果起重大影響作用的環(huán)境因素有：(1)上下級關系。(2)任務結(jié)構(gòu)。(3)職位權(quán)力。P1094、領導方式的類型：P1

60、10、111(1)按權(quán)力控制程度,可分為集權(quán)型領導、分權(quán)型領導和均權(quán)型領導。(2)按領導重心所向,可以分為以事為中心的領導,以人為中心的領導,人事并重式的領導。(3)按領導者的態(tài)度,可分為體諒型領導、嚴厲型領導。(4)按決策權(quán)力大小,可分為專斷型領導、民主型領導、自由型領導。5、領導者個人素質(zhì)：是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎上,通過后天的實踐鍛煉和學習形成的,在領導工作中經(jīng)常起作用的內(nèi)在要素的總和。主要包括：政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身體素質(zhì)。P112、1136、領導班子的合理構(gòu)成：年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)構(gòu)成。P114、1157、領導藝術：(1)領導決策藝術。管理科學中的決策是指