管理學(xué)課堂課件19組織變革

1、1組織變革 第一節(jié) 組織變革概述第二節(jié) 面向過程的組織變革2第一節(jié) 組織變革概述組織變革指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。組織是存在于一定環(huán)境中的生命體。任何組織都有追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的過程中實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的。組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在不斷發(fā)展和變化的。在追逐組織目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時(shí)，就產(chǎn)生了變革的需要。2022/7/293組織變革的目的是實(shí)現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展、增強(qiáng)組織活力、最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織變革伴隨著組織發(fā)展的各個(gè)階段，是組織發(fā)展過程中的一項(xiàng)經(jīng)常性活動(dòng)。組織變革與組

2、織發(fā)展是相互區(qū)別又緊密聯(lián)系的兩個(gè)概念，變革是手段，發(fā)展是目的組織發(fā)展是指以變革的方式改進(jìn)組織行為、提高組織效率的過程組織效率的影響因素：組織管理體系、組織結(jié)構(gòu)、組織技術(shù)水平和工作安排體系組織發(fā)展任務(wù)主要是：調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、員工與員工之間、部門與部門之間的關(guān)系，力圖創(chuàng)造信任、協(xié)作、理解的工作氛圍；組織發(fā)展一般采用有計(jì)劃的再教育手段實(shí)現(xiàn)自己的目的，通過有目的的改變?nèi)说膽B(tài)度，影響人的行為，不斷創(chuàng)新規(guī)范，推動(dòng)組織發(fā)展組織發(fā)展組織發(fā)展的方式之一權(quán)力分配格雷納單方面權(quán)力：命令式權(quán)力分享：積極參與、討論決策權(quán)力授予最佳的組織變革方式6第一節(jié) 組織變革概述組織變革的動(dòng)因：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成

3、了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化包括經(jīng)濟(jì)體制的改革、國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、科學(xué)技術(shù)發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化、國民環(huán)保意識(shí)的提高，等等。這些都是促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作出適應(yīng)性調(diào)整的重要力量。內(nèi)部條件的變化有組織自身的成長、技術(shù)條件的變化、人員條件的變化、管理?xiàng)l件的變化等。 2022/7/297組織變革的動(dòng)因消費(fèi)需求需求多樣化新的消費(fèi)時(shí)尚科技發(fā)展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)新技術(shù)社會(huì)政治宏觀調(diào)控新的法律法規(guī)全球經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)全球化金融風(fēng)暴外部環(huán)境組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移組織規(guī)模規(guī)模縮小規(guī)模擴(kuò)大組織結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)變化結(jié)構(gòu)老化管理理念新思潮出現(xiàn)理念落伍內(nèi)部條件組織變革組織變革的動(dòng)因與阻力1組織外

4、部環(huán)境的變化：詳見上圖2組織成員的期望與實(shí)際情況的差異沃爾頓：六點(diǎn)差異1）成員希望得到富有挑戰(zhàn)性并能促進(jìn)個(gè)人成長的工作，但組織仍傾向于工作簡化與專業(yè)化，限制成長與發(fā)展2）成員逐漸傾向于能夠相互影響的管理模式，他們希望公平、平等的對(duì)待，但組織仍然以等級(jí)層次、地位差別和指揮鏈為特征3）成員對(duì)組織的承諾，逐漸表現(xiàn)為工作本身能產(chǎn)生的內(nèi)在利益、人性的尊嚴(yán)和對(duì)組織的信任，而實(shí)際上組織仍在強(qiáng)調(diào)物質(zhì)的報(bào)酬、成員的安全，忽略了成員的其他需要4）成員希望從組織的職位中獲得的是目前即刻的滿足，但組織當(dāng)前所設(shè)計(jì)的職位階層及職位升遷系統(tǒng)，仍然是假設(shè)成員同以前一樣，期望獲得事后的滿足5）成員關(guān)注組織生活的情感面，組織仍強(qiáng)

5、調(diào)理性，不注重組織的情緒方面6）成員正逐漸缺少競爭的動(dòng)力，但經(jīng)理人員卻仍然以成員過去所習(xí)慣的高度競爭的方法來設(shè)計(jì)職位、組織工作以及制定報(bào)酬制度等10第一節(jié) 組織變革概述對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)：變革的“風(fēng)平浪靜”觀變革的“激流險(xiǎn)灘”觀11第一節(jié) 組織變革概述變革的“風(fēng)平浪靜”觀這種觀點(diǎn)假定組織所在的環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定的，變革只是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F(xiàn)狀被打破以后，經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。按照這一觀點(diǎn)，組織變革的過程可以看做有三個(gè)階段，即：解凍階段變革階段重新凍結(jié)階段 2022/7/2912組織變革的過程：解凍變革再凍結(jié)三個(gè)階段。1.解凍階段 改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的

6、引導(dǎo)，激勵(lì)員工更新觀念，接受改革并參與其中。2.變革階段 運(yùn)用一些策略和技巧減少對(duì)變革的抵制，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工參與和變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。3.再凍結(jié)階段 采取種種手段對(duì)員工的心理狀態(tài)，行為規(guī)范和行為方式等進(jìn)行不斷地鞏固和強(qiáng)化。13第一節(jié) 組織變革概述變革的“激流險(xiǎn)灘”觀認(rèn)為組織所處的是一種不確定的動(dòng)態(tài)的環(huán)境，變革絕非偶然的干擾事件，而是一種不可逃避的生存方式。要在這種環(huán)境中生存下來并取得成功，組織就必須具有足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須能夠?qū)λ媾R的變化作出迅速的反應(yīng)。這種認(rèn)識(shí)更適合于當(dāng)今的這種以變化為主要特征的時(shí)代。14第一節(jié) 組織變革概述組織變革的領(lǐng)域：李維特四因素理論（一

7、）對(duì)人員的變革 人員的變革是指員工在態(tài)度，技能，期望，認(rèn)知和行為上的改變。（二）對(duì)結(jié)構(gòu)的變革 結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系，協(xié)調(diào)機(jī)制，集權(quán)程度，職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。（三）對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革 技術(shù)與任務(wù)的改變包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)，修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝，新技術(shù)和新方法等等。15第一節(jié) 組織變革概述抵制變革的原因?qū)τ诓淮_定性的恐懼對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益 2022/7/2916個(gè)體和群體方面的阻力組織的阻力外部環(huán)境的阻力固有工作和行為習(xí)慣就業(yè)安全需要經(jīng)濟(jì)收入變化對(duì)未知狀態(tài)的恐懼心理對(duì)變革認(rèn)識(shí)存有偏差群體原有規(guī)范的約束群體原有人際

8、關(guān)系受到威脅群體領(lǐng)導(dǎo)人物與變革發(fā)動(dòng)者之間的恩怨、摩擦和利益沖突組織利益相關(guān)群體對(duì)變革的顧慮保守心理現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛組織運(yùn)行的慣性對(duì)權(quán)力和地位的威脅保守的組織文化資本（金）限制缺乏競爭性的市場環(huán)境傳統(tǒng)的社會(huì)文化和民族文化特征社會(huì)輿論倫理價(jià)值觀1、組織變革的阻力來源及成因172 力場分析2022/7/2918降低阻力的策略教育與溝通建立一種信任關(guān)系，幫助正確認(rèn)識(shí)變革的好處。吸引參與參與變革的決策，就不容易形成阻力。支持與促進(jìn)提供支持性措施（如培訓(xùn)）促進(jìn)員工的調(diào)整。談判與形成阻力方進(jìn)行條件交換。操縱和合作用一種“欺騙性”意圖使員工接受變革；“收買”反對(duì)派領(lǐng)袖人物參與變革。強(qiáng)制直接對(duì)抵制者使用威脅力

9、和控制力。19減少變革阻力的方法： 確保達(dá)成共同的變革愿景 溝通變革的目的和重要性 認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響 理解變革的各方面影響 溝通即將變革和不會(huì)變革的部分 樹立理想的行為模式 提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果 對(duì)阻力作出一致的反應(yīng) 靈活、耐心和支持 20第一節(jié) 組織變革概述處理文化阻力的例行規(guī)則使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)施。為人們接受變革提供足夠的時(shí)間從小規(guī)模開始避免突然選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作尊重人們的尊嚴(yán)試圖站在對(duì)方的位置考慮問題直接與阻力打交道21第一節(jié) 組織變革概述與阻力打交道：采用勸說的方式提供某種補(bǔ)償以換取支持修改方案以滿足特定

10、的要求改變社會(huì)氛圍使人們更容易接受變革有些情況下只能選擇放棄，人不可能永遠(yuǎn)成功22第一節(jié) 組織變革概述打破僵局的系統(tǒng)化方法：明確對(duì)抗雙方的“同”和“異”，分歧到底是什么雙方就為什么“存異”達(dá)成一致決定為了解決“異見”必須做些什么這意味著達(dá)成了共識(shí)!23第一節(jié) 組織變革概述對(duì)于變革推動(dòng)者的要求：充滿自信，并表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)力有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對(duì)有愿景、戰(zhàn)略和指導(dǎo)原則，但也必須注重實(shí)效，關(guān)注問題的征兆，謀劃能夠?qū)虺晒Φ呐e措。能夠最大限度地建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，而不至于讓很多的人置身于變革之外。坦率而公正，同時(shí)也要足智多謀。有耐性且持之以恒，但某些時(shí)候也必須快速而果斷地行動(dòng)。24第二節(jié) 面

11、向過程的組織變革兩種組織觀職能觀過程觀25第二節(jié) 面向過程的組織變革傳統(tǒng)的職能觀生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)26過程的割裂生產(chǎn)制造工藝 開發(fā)研究開發(fā)市場營銷顧客的需要售后服務(wù)第二節(jié) 面向過程的組織變革27第二節(jié) 面向過程的組織變革過程：過程：活動(dòng)的集合輸出輸入28第二節(jié) 面向過程的組織變革過程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合。組織中不管存在著多少種活動(dòng)，均可以用過程模型來進(jìn)行描述。 29第二節(jié) 面向過程的組織變革過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出是經(jīng)由眾多彼此相連的過程而實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)過程的輸出常常構(gòu)成為下一個(gè)過程的輸入；過程具有多重性，組織中的大多數(shù)過程總是同時(shí)擔(dān)負(fù)著兩

12、個(gè)以上的職能或作用，一個(gè)過程會(huì)有多個(gè)輸入，同時(shí)又會(huì)產(chǎn)生出多個(gè)輸出；過程又具有展開性，一個(gè)過程總是可以分解為若干個(gè)更細(xì)的子過程。 30第二節(jié) 面向過程的組織變革對(duì)過程的描述要對(duì)過程進(jìn)行管理，前提是首先要對(duì)過程加以認(rèn)識(shí)。這意味著一方面要從整體上把握構(gòu)成組織的主要過程，另一方面則是要對(duì)單個(gè)的過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖（core processes map）來進(jìn)行的，后者則要借助于描述單個(gè)過程的流程圖（flow chart）。 31第二節(jié) 面向過程的組織變革32第二節(jié) 面向過程的組織變革33第二節(jié) 面向過程的組織變革六西格瑪管理 近年來，世界各國紛紛掀起了一種名為“六西格瑪

13、管理”的熱潮。六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是對(duì)過程的持續(xù)改進(jìn)，它是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論。最早起源于美國摩托羅拉公司。 34第二節(jié) 面向過程的組織變革這一方法論包括兩大塊內(nèi)容：1 確立衡量質(zhì)量的尺度并設(shè)定目標(biāo)；2 構(gòu)筑實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的途徑35第二節(jié) 面向過程的組織變革這種方法引入了一個(gè)新的尺度：百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMO(Defect Per Million Opportunity )36第二節(jié) 面向過程的組織變革奮斗目標(biāo)是：DPMO=3.43768.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的數(shù)值與正態(tài)分布圖上的值具有對(duì)應(yīng)關(guān)系第二節(jié) 面向過程的組織變革38

14、第二節(jié) 面向過程的組織變革因此，DPMO可用水平來表示：DPMOSigma level669103.000658103.00962104.00050004.09113004.5162335.0003.46.00039第二節(jié) 面向過程的組織變革至此我們討論了MOTOROLA公司是如何選定一個(gè)通用的衡量質(zhì)量的尺度(DPMO)，又如何根據(jù)這個(gè)尺度樹立了自己的奮斗目標(biāo)。Six sigma40第二節(jié) 面向過程的組織變革確立目標(biāo)固然很重要，但如果沒有可行的途徑保證，目標(biāo)就會(huì)淪為空中樓閣！41第二節(jié) 面向過程的組織變革實(shí)現(xiàn)六西格馬目標(biāo)的六個(gè)步驟：明確你提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么?明確你的顧客是誰?他們的需要是什

15、么?為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么?明確你的過程。在通常要借助于流程圖將 過程的現(xiàn)狀描繪出來。糾正過程中的錯(cuò)誤、杜絕無用功。對(duì)過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制，確 保改進(jìn)持續(xù)進(jìn)行42第二節(jié) 面向過程的組織變革Step1 明確你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么?43第二節(jié) 面向過程的組織變革Step2 明確你的顧客是誰?他們的需要是什么? 誰是你的下一個(gè)環(huán)節(jié)？他們的needs是什么？方孔制造公司經(jīng)理High quality園釘制造公司推銷員方孔制造公司經(jīng)理44第二節(jié) 面向過程的組織變革Step3 為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么?誰是你的上一個(gè)環(huán)節(jié)？你需要他提供什么你才能

16、滿足你的下家？45第二節(jié) 面向過程的組織變革Step4 明確你的過程。在通常要借助于流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來。46第二節(jié) 面向過程的組織變革Step5 糾正過程中的錯(cuò)誤和冗余。47第二節(jié) 面向過程的組織變革Step6 對(duì)過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)持續(xù)進(jìn)行MAICmeasureanalysisimprovecontrol48第二節(jié) 面向過程的組織變革在六西格瑪管理方法論中蘊(yùn)涵著豐富的思想內(nèi)涵。以顧客為中心、有效的領(lǐng)導(dǎo)、全員參與、面向過程的管理、系統(tǒng)化的管理、持續(xù)改進(jìn)、以事實(shí)為依據(jù)和互利互惠的組織間關(guān)系，這八項(xiàng)現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本原則在六西格瑪管理活動(dòng)中得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。 49第

17、二節(jié) 面向過程的組織變革業(yè)務(wù)過程再造（BPR） 20世紀(jì)90年代后全球企業(yè)界的BOOM50第二節(jié) 面向過程的組織變革Ford應(yīng)付帳款處理部再造前:應(yīng)付帳款處理部采購部供應(yīng)商倉庫應(yīng)付賬款處理部51第二節(jié) 面向過程的組織變革再造后:采購部供應(yīng)商倉 庫On-line database52第二節(jié) 面向過程的組織變革再造后的人數(shù)由原先的500人減少為100人，工作效率也有了革命性的提高！53第二節(jié) 面向過程的組織變革對(duì)BPR的認(rèn)識(shí)哈默 ，錢皮為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對(duì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。 The fundamental rethi

18、nking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.Hammer and Champy 54第二節(jié) 面向過程的組織變革 為了消除不增加價(jià)值的活動(dòng)而對(duì)經(jīng)營過程和制造過程所進(jìn)行的分析和再設(shè)計(jì)。 The analysis and redesign of business and manufacturing

19、processes to eliminate that which adds no value. Parker,K. ,”reengineering the Auto industry” 199355第二節(jié) 面向過程的組織變革業(yè)務(wù)過程再造的特點(diǎn)：思維模式的徹底改變以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)顧客至上、廣泛授權(quán)等三組織變革的程序1確定變革問題：低效率、內(nèi)部溝通渠道阻塞、組織機(jī)能失效、缺乏創(chuàng)新2組織診斷3提出方案4選擇方案5制定計(jì)劃6實(shí)施計(jì)劃：解凍-變革-再凍結(jié)7評(píng)價(jià)效果8反饋：制定目標(biāo)，改變?nèi)穗H關(guān)系，樹立職工自我發(fā)展意識(shí)，變革動(dòng)機(jī)內(nèi)在化四組織發(fā)展的具體形式1敏感性訓(xùn)練2調(diào)查反饋3

20、過程咨詢4團(tuán)隊(duì)建設(shè)5組織協(xié)調(diào)6管理方格法：高層方格研討會(huì)；小組發(fā)展；組間發(fā)展；建立組織的理想發(fā)展模型；實(shí)施理想發(fā)展模型；利用客觀數(shù)據(jù)、內(nèi)部人士和外部專家進(jìn)行評(píng)價(jià)科層制組織的問題組織發(fā)展是應(yīng)用行為科學(xué)知識(shí)，有計(jì)劃、有組織地，并且由最高層領(lǐng)導(dǎo)參與，以增加組織的有效性和健康發(fā)展為目的的過程一科層制的特點(diǎn)1分工和專業(yè)化，把每個(gè)人的工作分成簡單的例行常規(guī)工作2明確規(guī)定職權(quán)、等級(jí)制度3有明確的規(guī)章制度4不受個(gè)人感情影響，只根據(jù)制度辦事5人員的任用，公開考選6明確規(guī)定升遷和俸給制度2科層制的弊端1分工過細(xì)2無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)3組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)4員工技能單一，適應(yīng)性差

21、詳見課本1982022/7/2960組織變革的潮流與方向2022/7/2961（一） “學(xué)習(xí)型組織 ”理論“學(xué)習(xí)型組織”理論是美國麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉在其著作第五項(xiàng)修煉中提出來的。 “學(xué)習(xí)型組織” 是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種能持續(xù)發(fā)展的組織。2022/7/29621、學(xué)習(xí)型組織的含義學(xué)習(xí)型組織，作為一種管理思想，指的是充分發(fā)揮每個(gè)成員的創(chuàng)造力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氛圍，憑借著有效地持續(xù)學(xué)習(xí)，使個(gè)體價(jià)值得到體現(xiàn)，組織績效得以大幅度提高。 （通過學(xué)習(xí)來提升個(gè)人價(jià)值和組織績效）2022/7/2963學(xué)習(xí)型組織的真諦體現(xiàn)在以下三

22、個(gè)方面： 一個(gè)是學(xué)習(xí)力（學(xué)習(xí)的能力）：學(xué)習(xí)的動(dòng)力、學(xué)習(xí)的毅力和學(xué)習(xí)的方法。 另一個(gè)是活出生命的意義（學(xué)習(xí)）。 第三個(gè)是創(chuàng)新（學(xué)習(xí)型組織的核心理念） 。2022/7/29642、學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)的特點(diǎn)一是學(xué)習(xí)與工作不可分離：工作學(xué)習(xí)化（把工作的過程看成是學(xué)習(xí)的過程求知心態(tài)）、學(xué)習(xí)工作化（對(duì)待學(xué)習(xí)要像對(duì)待工作那樣有嚴(yán)格的要求）。（即：持續(xù)地學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)）（學(xué)習(xí)就是工作，工作就是學(xué)習(xí)）二是組織的學(xué)習(xí)。組織的學(xué)習(xí)對(duì)應(yīng)于個(gè)人的學(xué)習(xí)，是指組織通過各種途徑和方式，不斷獲取知識(shí)、在組織內(nèi)傳遞知識(shí)并創(chuàng)造出新知識(shí)，以增強(qiáng)組織自身實(shí)力，帶來行為或績效的改善的過程。（強(qiáng)調(diào)知識(shí)的共享）三是學(xué)后要有新行為。學(xué)習(xí)型組織非常

23、強(qiáng)調(diào)新行為，要求學(xué)習(xí)后付諸行動(dòng)、拿出成果，要產(chǎn)生新的行為即要有創(chuàng)新。 2022/7/29653、五項(xiàng)修煉的內(nèi)容 學(xué)習(xí)型組織的形成必須建立在組織成員五項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)上，其主要內(nèi)容是： 1、系統(tǒng)思考 2、自我超越 3、改善心智模式（思維方式） 4、建立共同愿景（大家共同愿意去做的遠(yuǎn)景）。 5、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（學(xué)會(huì)集體思考，以激發(fā)群體的智慧）。2022/7/2966（二）組織再造 （美國麻省理工學(xué)院邁克爾哈默提出） 為適應(yīng)新環(huán)境對(duì)組織生存和發(fā)展的要求，必須對(duì)組織的工藝流程、管理組織系統(tǒng)進(jìn)行重組、再造，構(gòu)建授權(quán)型、扁平化和彈性組織。 2022/7/29671、授權(quán)型授權(quán)管理者將一部分份內(nèi)工作交給下屬去履行，同時(shí)委任給下屬完成工作所必要的權(quán)力，讓他們?cè)谝欢ǖ穆氊?zé)范圍內(nèi)自主決策。(體現(xiàn)的是對(duì)下級(jí)的重視和信任)通過授權(quán)，上級(jí)管理者將一部分權(quán)力下放給下屬，讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任和更獨(dú)立地開展工作，大大增強(qiáng)員工參與決策的興趣，提高員工的積極性；對(duì)于管理者而言，可以讓他們空出較多工作時(shí)間做戰(zhàn)略性的思考。 2022/7/29682、扁平化減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度；更多的授權(quán)；辦公自動(dòng)化，信息傳遞迅速；人力資源數(shù)量減少，而質(zhì)