績效考核的原則課件

1、績效考核的原則(1)2022/7/29績效考核的原則(1)第1頁，共34頁。防止步入考核的誤區(qū)過于繁瑣，簡單問題復(fù)雜化（考核成本）過于僵化，生搬硬套，不懂得采用靈活方法過于迷信技術(shù)分析，而忽視其他非理性因素傳統(tǒng)的思維定勢(shì)帶來的誤區(qū)考核者本身不能以身作則績效考核的原則(1)第2頁，共34頁。斷章取義生搬硬套管中窺豹舉輕若重急功近利避重就輕南轅北轍以偏概全附庸風(fēng)雅常見誤區(qū)集圖績效考核的原則(1)第3頁，共34頁。CaseH是某醫(yī)院某部門的主管，今天他終于費(fèi)盡心思地完成了對(duì)下屬人員的績效考核，并準(zhǔn)備把考評(píng)表格交給人力資源部?？冃Э荚u(píng)表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每個(gè)特征，都分為

2、五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了M和R，大部分還順利完成了H交給的額外工作?？紤]到M和R是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，H給所有員工的工作都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對(duì)H作出的一個(gè)決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被記為“一般”，因?yàn)橐庖姺制缰皇枪ぷ鞣绞椒矫娴膯栴}，所以H沒有在表格的評(píng)價(jià)欄上記錄?？冃Э己说脑瓌t(1)第4頁，共34頁。Case另外，C家庭比較困難，H就有意識(shí)地提高了對(duì)他的評(píng)價(jià)，他想通過這種方式讓C多拿績效工資，把幫助落到實(shí)處。此外，D的工作質(zhì)量不好，達(dá)不到及格狀態(tài)，但為了避免難堪，H把他的評(píng)價(jià)提高到“一般”。這樣，員工的評(píng)價(jià)均分布于

3、“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，沒有“及格”和“不及格”。H覺得這樣做，可以使員工不至于因績效考評(píng)而產(chǎn)生不滿；同時(shí)，上級(jí)考評(píng)時(shí)，自己的下級(jí)工作做得好，對(duì)自己的績效考評(píng)，成績也差不了。績效考核的原則(1)第5頁，共34頁。案例中是否存在績效考核的誤區(qū)？指標(biāo)設(shè)定過于簡單評(píng)估指標(biāo)沒有量化考評(píng)主體單一缺乏對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂瓶荚u(píng)中缺乏溝通的環(huán)節(jié)對(duì)考評(píng)者缺乏監(jiān)督機(jī)制績效考核的原則(1)第6頁，共34頁。誤區(qū)1：指標(biāo)設(shè)定過于簡單只對(duì)工作質(zhì)量、數(shù)量和合作態(tài)度進(jìn)行考核，這樣過于簡單。因?yàn)橛绊憜T工績效的因素是多方面的，既包括員工個(gè)人的技能和態(tài)度，也包括如工作場(chǎng)所的布局、設(shè)備與原料的供應(yīng)以及任務(wù)的性質(zhì)等客觀

4、因素。所以除了對(duì)工作質(zhì)量和產(chǎn)量進(jìn)行評(píng)估外，還應(yīng)對(duì)原材料消耗率、能耗、出勤及團(tuán)隊(duì)合作等方面綜合考慮，逐一評(píng)估，盡管各維度的權(quán)重可能不同?？冃Э己说脑瓌t(1)第7頁，共34頁。對(duì)策設(shè)立不同的考核權(quán)重定性與定量考評(píng)相結(jié)合定性考評(píng)定量考評(píng)S-特優(yōu)級(jí)100+10分A-優(yōu)秀級(jí)B-良好級(jí)C-合格級(jí)D-不合格級(jí)100-85分84-75分74-60分59-0分高級(jí)管理層職級(jí)層次工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力中級(jí)管理層普通員工層60%70%80%20%15%10%10%15%20%績效考核的原則(1)第8頁，共34頁。簡單排序法應(yīng)用舉例順序員工等級(jí)1C最好2E較好3A一般4D較差5B最差績效考核的原則(1)第9頁，共3

5、4頁。應(yīng)用配對(duì)比較法考核舉例姓 名ABCDE合計(jì)A2B3C4D1E0績效考核的原則(1)第10頁，共34頁。誤區(qū)2：評(píng)估指標(biāo)沒有量化評(píng)估指標(biāo)主要分為優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。但“優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn)是什么，“良好”的標(biāo)準(zhǔn)是什么，“優(yōu)秀”和“良好”的差距應(yīng)控制在怎樣的范圍內(nèi)，應(yīng)該用什么樣的百分比進(jìn)行表示，比如對(duì)超額完成10%20%定為“優(yōu)秀”。H對(duì)完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公平性。這樣通常會(huì)導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會(huì)降低工作的努力程度?？冃Э己说脑瓌t(1)第11頁，共34頁。Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Real

6、istic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的Sspecific，具體、明確Mmeasurable，可測(cè)量性Aachievable，可實(shí)現(xiàn)性Rrelevant，相關(guān)性Ttime bound，時(shí)間限定性SMART對(duì)策：指標(biāo)設(shè)計(jì)必須科學(xué)績效考核的原則(1)第12頁，共34頁?？冃繕?biāo)必須落實(shí)到人，每個(gè)人都有目標(biāo)，并且與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。代表部門目標(biāo)及其努力代表個(gè)人目標(biāo)及其努力只有組織、部門、個(gè)人的目標(biāo)及其努力方向一致，組織的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，考核要對(duì)各級(jí)目標(biāo)進(jìn)行明確。組織戰(zhàn)略和發(fā)展方向 績效目標(biāo)績效考核的原則(1)第13頁，共34頁。目標(biāo)管理目標(biāo)管理(MBO)改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而

7、代之的是主管與下屬共同協(xié)商確定具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會(huì)形成目標(biāo)管理和自我控制?！?彼得德魯克績效考核的原則(1)第14頁，共34頁。海爾的OEC管理日事日畢，日清日高。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所提高。OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海爾以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)所獨(dú)創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模式。OOverall (全方位) EEvery one (每人)、Every day (每天)、Every thing (每件事) CControl (控制

8、)、Clear (清理)績效考核的原則(1)第15頁，共34頁。誤區(qū)3：考評(píng)主體單一僅由H對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，很容易造成主觀性，比如C家庭比較困難，H就提高了對(duì)他的評(píng)價(jià)，他想通過這種方式讓C多拿績效工資；D的工作質(zhì)量不好，但為了避免難堪，H把他的評(píng)價(jià)提到了“一般”。實(shí)行單一由直接領(lǐng)導(dǎo)人考評(píng)的前提是考評(píng)人對(duì)下屬從事的工作有全面的了解，而且能從下屬的高績效中獲益，同時(shí)由于下屬的低劣績效而受損，因此能對(duì)下屬作出精確的評(píng)價(jià)。但如果不滿足這些條件，同時(shí)考評(píng)者又對(duì)某些下屬有偏見，則很容易造成評(píng)價(jià)不客觀，并且感情用事，失去了評(píng)估的公平性。績效考核的原則(1)第16頁，共34頁。對(duì)策：360績效評(píng)估 工作能力工作

9、態(tài)度行為結(jié)果績效考核的原則(1)第17頁，共34頁。誤區(qū)4：缺乏對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂迫缫?guī)定原則上評(píng)估結(jié)果為“優(yōu)秀”的比例不超過15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以內(nèi)，“良好”的比例為75%。對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂频淖畲蠛锰幘褪潜M量避免考評(píng)者心理因素?fù)饺胨斐傻钠睢⒁驗(yàn)樵S多考評(píng)者為了與員工搞好關(guān)系，經(jīng)常會(huì)對(duì)所有員工都評(píng)為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，所以由于沒有對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂?，造成了H在評(píng)估中出現(xiàn)重大缺陷?？冃Э己说脑瓌t(1)第18頁，共34頁。對(duì)策：強(qiáng)制正態(tài)分配法這種方法的根據(jù)是，在一個(gè)群體中，考核成績服從“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布。具體做法是，首先，確

10、定各考核等級(jí)人數(shù)在總數(shù)中所占比例。若劃分成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的30%，40%和30%；若分成優(yōu)、良、中、及格、劣五個(gè)等級(jí)，則每等級(jí)分別占10%，20%，40%，20%與10%。然后，在對(duì)被考核者進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上按比例強(qiáng)制將其分入一定的等級(jí)?？冃Э己说脑瓌t(1)第19頁，共34頁。考核結(jié)果強(qiáng)制分布 等級(jí)SABCD10%5%20%60%40%5%10%10%5%比例等級(jí)SABCD分?jǐn)?shù)90-10080-8970-7960-6960考核結(jié)果為五級(jí)制 績效考核的原則(1)第20頁，共34頁。考核結(jié)果分配要求考核者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個(gè)正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。15%

11、20%30%20%15%15%15%20%20%30%績效考核的原則(1)第21頁，共34頁。誤區(qū)5：考評(píng)中缺乏溝通的環(huán)節(jié)績效考核是主管與下屬成員之間進(jìn)行相互溝通、協(xié)調(diào)的組織行為，是建立員工之間合作伙伴關(guān)系的橋梁之一。全體成員在績效考核中都扮演著重要角色。溝通主要是評(píng)估者與審核者直接溝通，分析被評(píng)估者的績效，由評(píng)估者向被評(píng)估者表達(dá)評(píng)估結(jié)果，與被評(píng)估者討論績效評(píng)估的合理性及改進(jìn)措施。H在評(píng)估時(shí)沒有與下屬溝通，就決定把考核結(jié)果直接交給人力資源部。而在績效評(píng)估之前也沒有與員工溝通，如果在評(píng)估之前能發(fā)現(xiàn)D的工作質(zhì)量不好，與D及時(shí)溝通，共同分析質(zhì)量不好的原因，就可能減少損失。績效考核的原則(1)第22頁

12、，共34頁。對(duì)策：建立雙向溝通機(jī)制自上而下的溝通，主要是管理者把組織決策傳達(dá)給員工；自下而上的溝通，主要是通過問卷調(diào)查的方式下屬人員把信息傳給管理者。溝通不僅僅是信息傳遞，而是參與，培養(yǎng)使命，這就需要雙向溝通。下屬不僅要了解那些對(duì)自己有影響的結(jié)果，還希望有發(fā)表自己見解的機(jī)會(huì)。如果績效評(píng)估中沒有對(duì)評(píng)估指標(biāo)、具體內(nèi)容和評(píng)估依據(jù)等向員工作充分說明，而且不給員工參與的機(jī)會(huì)，很可能導(dǎo)致員工對(duì)評(píng)估結(jié)果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機(jī)制，主管和員工共同制定績效指標(biāo)，對(duì)完成情況進(jìn)行評(píng)估，分析并提出改進(jìn)的方法?？冃Э己说脑瓌t(1)第23頁，共34頁?？己说淖罱K目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能加強(qiáng)雙

13、向溝通 就考核等次交換意見 反饋考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃達(dá) 成 交 流績效溝通與輔導(dǎo) 考核后的面談 考核中的面談 考核前的面談 目標(biāo)實(shí)施中的面談 確定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 在考核過程中，考核者與被考核者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，而是合作關(guān)系 。警察與違規(guī)者的博弈加強(qiáng)雙向溝通績效考核的原則(1)第24頁，共34頁。誤區(qū)6：對(duì)考評(píng)者缺乏監(jiān)督機(jī)制由于組織的管理者、經(jīng)營者和所有者的利益可能存在不一致，這便出現(xiàn)了信息經(jīng)濟(jì)學(xué)中的道德風(fēng)險(xiǎn)問題，即經(jīng)濟(jì)代理人（如管理者）在追求自身效用最大化的同時(shí)，損害委托人（如組織所有者）或其他代理人的行為。績效評(píng)估者與被評(píng)估者雙方都擁有隱蔽行動(dòng)和隱蔽信息。對(duì)績效評(píng)估者來說，一方面是

14、下屬職員的評(píng)估者，另一方面是更高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)的被評(píng)估者。如果沒有制度約束，其最佳策略是對(duì)下屬采取不應(yīng)有特權(quán)?？冃Э己说脑瓌t(1)第25頁，共34頁。對(duì)策：加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的監(jiān)督由于在績效評(píng)估中很容易出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)，也就是評(píng)估者（委托人）為了自身效用最大化，借助評(píng)估與員工（代理人）套感情或拉關(guān)系，給予員工超過其成績的評(píng)分，或者將本部門最突出的績效顯示出來，而將經(jīng)營失誤或財(cái)務(wù)虧損隱瞞起來。只有健全的監(jiān)督機(jī)制才能真正做到績效考核的公正公平?？冃Э己说脑瓌t(1)第26頁，共34頁。對(duì)策：不斷總結(jié)持續(xù)改進(jìn)績效考核最困難的是在公平與效率之間尋求最佳的平衡點(diǎn)。這個(gè)平衡點(diǎn)可能有多個(gè)，不同的制度有不同的平衡點(diǎn)，當(dāng)然，也可

15、能不存在平衡點(diǎn)?？冃Э己说慕Y(jié)果是逐步出現(xiàn)的，不斷改進(jìn)就會(huì)出成效。所以組織在啟動(dòng)完一次績效考核后，一定要總結(jié)、收集各種反饋意見。制定出符合組織現(xiàn)有資源和管理水平的績效考核方案?？冃Э己说脑瓌t(1)第27頁，共34頁?？冃Э己说脑瓌t1.公平公正原則 “公平”是建立考核制度和實(shí)施考核工作的前提?？己斯胶侠?，才能使考核結(jié)果符合被考核人的真實(shí)情況，從而給人事工作的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供確切的科學(xué)依據(jù)，得到公正的結(jié)果。 2.客觀準(zhǔn)確原則 在績效考核過程中，應(yīng)當(dāng)把工作標(biāo)準(zhǔn)、組織目標(biāo)同考核內(nèi)容聯(lián)系起來。要注意以下四個(gè)方面：（1）考核標(biāo)準(zhǔn)明確。（2）考核制度嚴(yán)格。（3）考核方法科學(xué)。（4）考核態(tài)度認(rèn)真?？冃Э己说脑?/p>

16、則(1)第28頁，共34頁?？冃Э己说脑瓌t3.敏感性原則 也稱區(qū)分性原則，是指考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)能夠有效地對(duì)員工的工作效率高低予以區(qū)分。4.一致性原則 不同的考核主體按照同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)ν粏T工進(jìn)行考核時(shí)，他們的考核結(jié)果應(yīng)該相同或相近，這反映了考核體系和考核程序設(shè)計(jì)的客觀統(tǒng)一性。另一方面，同一個(gè)考核主體對(duì)相同（或相近）崗位上的不同員工考核，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用相同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己说脑瓌t(1)第29頁，共34頁。6.可行性原則 “可行性” 有兩方面含義：其一是考核工作能夠組織和實(shí)施，考核成本控制在可接受的范圍內(nèi)；二是考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序以及考核主體能得到被考核者的認(rèn)可。5.立體性原則 也叫多面考核。就是

17、運(yùn)用多種方式，從多層次、多角度、全方位進(jìn)行考核。所謂“360度”，是指考核中有“上下左右”的考核主體。 實(shí)行立體考核的目的，是為了使考核盡可能地客觀和全面，防止主觀片面性。績效考核的原則績效考核的原則(1)第30頁，共34頁。8.及時(shí)反饋原則 考核結(jié)論向本人公開，反饋給員工個(gè)人后，被考核者如有不同意見，可以保留，也可要求復(fù)議；考核組織則應(yīng)在一定期限內(nèi)作出答復(fù)。被考核者個(gè)人也可以向上級(jí)主管機(jī)關(guān)申訴。7.公開性原則 考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果，都應(yīng)當(dāng)向本人公開，特別是要進(jìn)行考核面談，這是保證考核民主性的重要手段。績效考核的原則績效考核的原則(1)第31頁，共34頁。10.動(dòng)態(tài)性原則 在績效考核問題上，不能只注重檔案中的死材料或只進(jìn)行靜態(tài)的考核，而應(yīng)當(dāng)用發(fā)展的思路看待考核指標(biāo)、考核得分水平，要注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，尤其是注重動(dòng)態(tài)的變化，要看被考核者的態(tài)度行為、達(dá)到的業(yè)績和個(gè)人素質(zhì)的變化趨勢(shì)。9.多樣化原