績效考核的原則課件

1、績效考核的原則(1)2022/7/29績效考核的原則(1)第1頁，共34頁。防止步入考核的誤區(qū)過于繁瑣，簡單問題復(fù)雜化（考核成本）過于僵化，生搬硬套，不懂得采用靈活方法過于迷信技術(shù)分析，而忽視其他非理性因素傳統(tǒng)的思維定勢帶來的誤區(qū)考核者本身不能以身作則績效考核的原則(1)第2頁，共34頁。斷章取義生搬硬套管中窺豹舉輕若重急功近利避重就輕南轅北轍以偏概全附庸風(fēng)雅常見誤區(qū)集圖績效考核的原則(1)第3頁，共34頁。CaseH是某醫(yī)院某部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考核，并準(zhǔn)備把考評表格交給人力資源部?？冃Э荚u表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每個特征，都分為

2、五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了M和R，大部分還順利完成了H交給的額外工作?？紤]到M和R是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，H給所有員工的工作都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對H作出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被記為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以H沒有在表格的評價欄上記錄?？冃Э己说脑瓌t(1)第4頁，共34頁。Case另外，C家庭比較困難，H就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓C多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，D的工作質(zhì)量不好，達(dá)不到及格狀態(tài)，但為了避免難堪，H把他的評價提高到“一般”。這樣，員工的評價均分布于

3、“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，沒有“及格”和“不及格”。H覺得這樣做，可以使員工不至于因績效考評而產(chǎn)生不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了?？冃Э己说脑瓌t(1)第5頁，共34頁。案例中是否存在績效考核的誤區(qū)？指標(biāo)設(shè)定過于簡單評估指標(biāo)沒有量化考評主體單一缺乏對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂瓶荚u中缺乏溝通的環(huán)節(jié)對考評者缺乏監(jiān)督機制績效考核的原則(1)第6頁，共34頁。誤區(qū)1：指標(biāo)設(shè)定過于簡單只對工作質(zhì)量、數(shù)量和合作態(tài)度進(jìn)行考核，這樣過于簡單。因為影響員工績效的因素是多方面的，既包括員工個人的技能和態(tài)度，也包括如工作場所的布局、設(shè)備與原料的供應(yīng)以及任務(wù)的性質(zhì)等客觀

4、因素。所以除了對工作質(zhì)量和產(chǎn)量進(jìn)行評估外，還應(yīng)對原材料消耗率、能耗、出勤及團(tuán)隊合作等方面綜合考慮，逐一評估，盡管各維度的權(quán)重可能不同?？冃Э己说脑瓌t(1)第7頁，共34頁。對策設(shè)立不同的考核權(quán)重定性與定量考評相結(jié)合定性考評定量考評S-特優(yōu)級100+10分A-優(yōu)秀級B-良好級C-合格級D-不合格級100-85分84-75分74-60分59-0分高級管理層職級層次工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力中級管理層普通員工層60%70%80%20%15%10%10%15%20%績效考核的原則(1)第8頁，共34頁。簡單排序法應(yīng)用舉例順序員工等級1C最好2E較好3A一般4D較差5B最差績效考核的原則(1)第9頁，共3

5、4頁。應(yīng)用配對比較法考核舉例姓 名ABCDE合計A2B3C4D1E0績效考核的原則(1)第10頁，共34頁。誤區(qū)2：評估指標(biāo)沒有量化評估指標(biāo)主要分為優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。但“優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn)是什么，“良好”的標(biāo)準(zhǔn)是什么，“優(yōu)秀”和“良好”的差距應(yīng)控制在怎樣的范圍內(nèi)，應(yīng)該用什么樣的百分比進(jìn)行表示，比如對超額完成10%20%定為“優(yōu)秀”。H對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公平性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低工作的努力程度?？冃Э己说脑瓌t(1)第11頁，共34頁。Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Real

6、istic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的Sspecific，具體、明確Mmeasurable，可測量性Aachievable，可實現(xiàn)性Rrelevant，相關(guān)性Ttime bound，時間限定性SMART對策：指標(biāo)設(shè)計必須科學(xué)績效考核的原則(1)第12頁，共34頁?？冃繕?biāo)必須落實到人，每個人都有目標(biāo)，并且與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。代表部門目標(biāo)及其努力代表個人目標(biāo)及其努力只有組織、部門、個人的目標(biāo)及其努力方向一致，組織的目標(biāo)才能實現(xiàn)，考核要對各級目標(biāo)進(jìn)行明確。組織戰(zhàn)略和發(fā)展方向 績效目標(biāo)績效考核的原則(1)第13頁，共34頁。目標(biāo)管理目標(biāo)管理(MBO)改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而

7、代之的是主管與下屬共同協(xié)商確定具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個彼此認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會形成目標(biāo)管理和自我控制?！?彼得德魯克績效考核的原則(1)第14頁，共34頁。海爾的OEC管理日事日畢，日清日高。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所提高。OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海爾以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)所獨創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模式。OOverall (全方位) EEvery one (每人)、Every day (每天)、Every thing (每件事) CControl (控制

8、)、Clear (清理)績效考核的原則(1)第15頁，共34頁。誤區(qū)3：考評主體單一僅由H對下屬進(jìn)行評價，很容易造成主觀性，比如C家庭比較困難，H就提高了對他的評價，他想通過這種方式讓C多拿績效工資；D的工作質(zhì)量不好，但為了避免難堪，H把他的評價提到了“一般”。實行單一由直接領(lǐng)導(dǎo)人考評的前提是考評人對下屬從事的工作有全面的了解，而且能從下屬的高績效中獲益，同時由于下屬的低劣績效而受損，因此能對下屬作出精確的評價。但如果不滿足這些條件，同時考評者又對某些下屬有偏見，則很容易造成評價不客觀，并且感情用事，失去了評估的公平性?？冃Э己说脑瓌t(1)第16頁，共34頁。對策：360績效評估 工作能力工作

9、態(tài)度行為結(jié)果績效考核的原則(1)第17頁，共34頁。誤區(qū)4：缺乏對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂迫缫?guī)定原則上評估結(jié)果為“優(yōu)秀”的比例不超過15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以內(nèi)，“良好”的比例為75%。對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂频淖畲蠛锰幘褪潜M量避免考評者心理因素?fù)饺胨斐傻钠?、因為許多考評者為了與員工搞好關(guān)系，經(jīng)常會對所有員工都評為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，所以由于沒有對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂?，造成了H在評估中出現(xiàn)重大缺陷。績效考核的原則(1)第18頁，共34頁。對策：強制正態(tài)分配法這種方法的根據(jù)是，在一個群體中，考核成績服從“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布。具體做法是，首先，確

10、定各考核等級人數(shù)在總數(shù)中所占比例。若劃分成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的30%，40%和30%；若分成優(yōu)、良、中、及格、劣五個等級，則每等級分別占10%，20%，40%，20%與10%。然后，在對被考核者進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上按比例強制將其分入一定的等級。績效考核的原則(1)第19頁，共34頁?？己私Y(jié)果強制分布 等級SABCD10%5%20%60%40%5%10%10%5%比例等級SABCD分?jǐn)?shù)90-10080-8970-7960-6960考核結(jié)果為五級制 績效考核的原則(1)第20頁，共34頁?？己私Y(jié)果分配要求考核者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。15%

11、20%30%20%15%15%15%20%20%30%績效考核的原則(1)第21頁，共34頁。誤區(qū)5：考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)績效考核是主管與下屬成員之間進(jìn)行相互溝通、協(xié)調(diào)的組織行為，是建立員工之間合作伙伴關(guān)系的橋梁之一。全體成員在績效考核中都扮演著重要角色。溝通主要是評估者與審核者直接溝通，分析被評估者的績效，由評估者向被評估者表達(dá)評估結(jié)果，與被評估者討論績效評估的合理性及改進(jìn)措施。H在評估時沒有與下屬溝通，就決定把考核結(jié)果直接交給人力資源部。而在績效評估之前也沒有與員工溝通，如果在評估之前能發(fā)現(xiàn)D的工作質(zhì)量不好，與D及時溝通，共同分析質(zhì)量不好的原因，就可能減少損失。績效考核的原則(1)第22頁

12、，共34頁。對策：建立雙向溝通機制自上而下的溝通，主要是管理者把組織決策傳達(dá)給員工；自下而上的溝通，主要是通過問卷調(diào)查的方式下屬人員把信息傳給管理者。溝通不僅僅是信息傳遞，而是參與，培養(yǎng)使命，這就需要雙向溝通。下屬不僅要了解那些對自己有影響的結(jié)果，還希望有發(fā)表自己見解的機會。如果績效評估中沒有對評估指標(biāo)、具體內(nèi)容和評估依據(jù)等向員工作充分說明，而且不給員工參與的機會，很可能導(dǎo)致員工對評估結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制，主管和員工共同制定績效指標(biāo)，對完成情況進(jìn)行評估，分析并提出改進(jìn)的方法?？冃Э己说脑瓌t(1)第23頁，共34頁?？己说淖罱K目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能加強雙

13、向溝通 就考核等次交換意見 反饋考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計劃達(dá) 成 交 流績效溝通與輔導(dǎo) 考核后的面談 考核中的面談 考核前的面談 目標(biāo)實施中的面談 確定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 在考核過程中，考核者與被考核者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，而是合作關(guān)系 。警察與違規(guī)者的博弈加強雙向溝通績效考核的原則(1)第24頁，共34頁。誤區(qū)6：對考評者缺乏監(jiān)督機制由于組織的管理者、經(jīng)營者和所有者的利益可能存在不一致，這便出現(xiàn)了信息經(jīng)濟(jì)學(xué)中的道德風(fēng)險問題，即經(jīng)濟(jì)代理人（如管理者）在追求自身效用最大化的同時，損害委托人（如組織所有者）或其他代理人的行為?？冃гu估者與被評估者雙方都擁有隱蔽行動和隱蔽信息。對績效評估者來說，一方面是

14、下屬職員的評估者，另一方面是更高級別領(lǐng)導(dǎo)的被評估者。如果沒有制度約束，其最佳策略是對下屬采取不應(yīng)有特權(quán)。績效考核的原則(1)第25頁，共34頁。對策：加強對考評者的監(jiān)督由于在績效評估中很容易出現(xiàn)道德風(fēng)險，也就是評估者（委托人）為了自身效用最大化，借助評估與員工（代理人）套感情或拉關(guān)系，給予員工超過其成績的評分，或者將本部門最突出的績效顯示出來，而將經(jīng)營失誤或財務(wù)虧損隱瞞起來。只有健全的監(jiān)督機制才能真正做到績效考核的公正公平?？冃Э己说脑瓌t(1)第26頁，共34頁。對策：不斷總結(jié)持續(xù)改進(jìn)績效考核最困難的是在公平與效率之間尋求最佳的平衡點。這個平衡點可能有多個，不同的制度有不同的平衡點，當(dāng)然，也可

15、能不存在平衡點?？冃Э己说慕Y(jié)果是逐步出現(xiàn)的，不斷改進(jìn)就會出成效。所以組織在啟動完一次績效考核后，一定要總結(jié)、收集各種反饋意見。制定出符合組織現(xiàn)有資源和管理水平的績效考核方案?？冃Э己说脑瓌t(1)第27頁，共34頁?？冃Э己说脑瓌t1.公平公正原則 “公平”是建立考核制度和實施考核工作的前提。考核公平合理，才能使考核結(jié)果符合被考核人的真實情況，從而給人事工作的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的科學(xué)依據(jù)，得到公正的結(jié)果。 2.客觀準(zhǔn)確原則 在績效考核過程中，應(yīng)當(dāng)把工作標(biāo)準(zhǔn)、組織目標(biāo)同考核內(nèi)容聯(lián)系起來。要注意以下四個方面：（1）考核標(biāo)準(zhǔn)明確。（2）考核制度嚴(yán)格。（3）考核方法科學(xué)。（4）考核態(tài)度認(rèn)真?？冃Э己说脑?/p>

16、則(1)第28頁，共34頁?？冃Э己说脑瓌t3.敏感性原則 也稱區(qū)分性原則，是指考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)能夠有效地對員工的工作效率高低予以區(qū)分。4.一致性原則 不同的考核主體按照同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)ν粏T工進(jìn)行考核時，他們的考核結(jié)果應(yīng)該相同或相近，這反映了考核體系和考核程序設(shè)計的客觀統(tǒng)一性。另一方面，同一個考核主體對相同（或相近）崗位上的不同員工考核，應(yīng)當(dāng)運用相同的評估標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己说脑瓌t(1)第29頁，共34頁。6.可行性原則 “可行性” 有兩方面含義：其一是考核工作能夠組織和實施，考核成本控制在可接受的范圍內(nèi)；二是考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序以及考核主體能得到被考核者的認(rèn)可。5.立體性原則 也叫多面考核。就是

17、運用多種方式，從多層次、多角度、全方位進(jìn)行考核。所謂“360度”，是指考核中有“上下左右”的考核主體。 實行立體考核的目的，是為了使考核盡可能地客觀和全面，防止主觀片面性?？冃Э己说脑瓌t績效考核的原則(1)第30頁，共34頁。8.及時反饋原則 考核結(jié)論向本人公開，反饋給員工個人后，被考核者如有不同意見，可以保留，也可要求復(fù)議；考核組織則應(yīng)在一定期限內(nèi)作出答復(fù)。被考核者個人也可以向上級主管機關(guān)申訴。7.公開性原則 考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果，都應(yīng)當(dāng)向本人公開，特別是要進(jìn)行考核面談，這是保證考核民主性的重要手段。績效考核的原則績效考核的原則(1)第31頁，共34頁。10.動態(tài)性原則 在績效考核問題上，不能只注重檔案中的死材料或只進(jìn)行靜態(tài)的考核，而應(yīng)當(dāng)用發(fā)展的思路看待考核指標(biāo)、考核得分水平，要注重現(xiàn)實表現(xiàn)，尤其是注重動態(tài)的變化，要看被考核者的態(tài)度行為、達(dá)到的業(yè)績和個人素質(zhì)的變化趨勢。9.多樣化原