定量產(chǎn)品銷售策略

1、.：.；精品資料網(wǎng)cnshu 25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)cnshu專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料營銷：定量產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)炮灰產(chǎn)品 所謂炮灰產(chǎn)品，即企業(yè)為了提升市場占有率、提升品牌籠統(tǒng)，或打壓競爭對手、吸引消費(fèi)者、促成消費(fèi)，經(jīng)過在本錢、附加值、技術(shù)、效力、品牌等方面的單一或綜合優(yōu)勢，推出某個(gè)定量產(chǎn)品，使其在市場上經(jīng)過高性價(jià)比優(yōu)勢凸顯產(chǎn)品殺傷力，以獲得市場和消費(fèi)者認(rèn)可、戰(zhàn)勝競爭對手。炮灰產(chǎn)品普通都具有相對高的比較優(yōu)勢，有些甚至是低于本錢價(jià)銷售的，有較強(qiáng)的市場殺傷力，具有戰(zhàn)爭中充任炮灰的開路屬性，它是企業(yè)整體市場位置、市場占有率、生存空間、利潤的先鋒和鋪墊。 當(dāng)下，對于炮灰產(chǎn)品和價(jià)

2、錢戰(zhàn)，很多時(shí)候認(rèn)識(shí)是混淆的，容易把二者等同，其實(shí)，炮灰產(chǎn)品區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的價(jià)錢戰(zhàn)。傳統(tǒng)意義的價(jià)錢戰(zhàn)，是以價(jià)錢為中心戰(zhàn)略，以低價(jià)打擊作為獨(dú)一、長期的手段。炮灰產(chǎn)品是結(jié)合企業(yè)品牌、價(jià)錢、效力、物流、技術(shù)、資金等資源根底上的部分或階段性產(chǎn)品，是一種包含價(jià)錢競爭，但高于價(jià)錢競爭的營銷戰(zhàn)略，更具藝術(shù)性。下面，我們來看看五個(gè)不同層面的炮灰產(chǎn)品。 1.價(jià)錢型炮灰產(chǎn)品。推出這種炮灰產(chǎn)品，普通是競爭對手之間，品牌差距不大，市場和地盤處于爭奪形狀，屬于正面戰(zhàn)爭。這種炮灰產(chǎn)品是針對競爭對手的產(chǎn)品，把火力全部集中在價(jià)錢上，這種炮灰產(chǎn)品屬于同質(zhì)類產(chǎn)品，其價(jià)錢制定根本圍繞略有利潤、保本錢、略有虧損、虧損稍大四種情況。這

3、種炮灰產(chǎn)品殺傷力大，但操作起來更需求藝術(shù)，否那么，一招不慎往往會(huì)殺敵一千自損八百。 2.附加型炮灰產(chǎn)品。是以添加籌碼，經(jīng)過捆綁銷售或贈(zèng)品來提升消費(fèi)者的購物滿足心思以成為炮灰產(chǎn)品。這種炮灰產(chǎn)品，普通并不僅僅是針對競爭對手的，而是企業(yè)出于對中心產(chǎn)品銷售刺激的思索。這種捆綁普通并非傳統(tǒng)意義上的強(qiáng)買強(qiáng)賣，而是讓利消費(fèi)者，比如買了A產(chǎn)品，即可以用更低的價(jià)錢來買B產(chǎn)品，贈(zèng)品那么是經(jīng)過額外贈(zèng)送，來提升整個(gè)產(chǎn)品的性價(jià)比。 3.技術(shù)型炮灰產(chǎn)品。是以技術(shù)提升成為炮灰產(chǎn)品。此種炮灰產(chǎn)品曾經(jīng)上升到較高端炮灰產(chǎn)品層面，普通是經(jīng)過技術(shù)的晉級(jí)和創(chuàng)新來獲得炮灰的威力。這種炮灰曾經(jīng)具有了技術(shù)的層面，正面的交鋒，自損的能夠性幾乎

4、沒有。此外，產(chǎn)品技術(shù)和功能的創(chuàng)新，使得新產(chǎn)品具有極高的購買力，喜好嘗鮮的消費(fèi)者往往情愿付出比競爭對手高的本錢來購買此產(chǎn)品，并且產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新提高了對手的轉(zhuǎn)換本錢。 4.效力型炮灰產(chǎn)品。以效力來成就炮灰產(chǎn)品，另辟蹊徑、劍走偏鋒，這是更高一層的炮灰產(chǎn)品。尤其是在效力理念不斷提升后，一部分消費(fèi)者曾經(jīng)認(rèn)同了效力的價(jià)值，這種效力型炮灰產(chǎn)品的殺傷力更會(huì)收效顯著，甚至把消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)直接從價(jià)錢轉(zhuǎn)移開。比如雷克薩斯十萬公里的免費(fèi)保養(yǎng)打動(dòng)了一批購車族的心；而同樣的電器，海爾的貴一點(diǎn)也有人買，這就是效力的炮灰效應(yīng)。5.品牌型炮灰產(chǎn)品。這是最高境界的炮灰產(chǎn)品，即經(jīng)過成就品牌，來推出有品牌力的炮灰產(chǎn)品。這種炮灰產(chǎn)品的

5、殺傷力，由于有了企業(yè)的品牌覆蓋，而更具威力，甚至不用去刻意低價(jià)和讓利。比好像樣是兩廂車，寶馬的一系就是與眾不同；同樣是SUV，保時(shí)捷車系里最低端的SUV照樣比其他品牌更具銷售力，雖然這些車相比普通的車來說，依然價(jià)錢不菲，但與其競爭對手相比，曾經(jīng)引起品牌而具有了炮灰屬性。 炮灰產(chǎn)品的出臺(tái)背景 炮灰產(chǎn)品具有放手锏的威力，但是用不好也會(huì)惹火燒身，甚至傷的比對手更重。所以，企業(yè)在運(yùn)用炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)略時(shí)，必需留意條件和時(shí)機(jī)。普通情況下，企業(yè)可以思索在以下幾種情境下祭出炮灰產(chǎn)品。 1.市場驅(qū)動(dòng)企業(yè)推出炮灰產(chǎn)品。1市場萎縮時(shí)。此時(shí)企業(yè)會(huì)遇到銷售瓶頸，庫存和資金壓力隨之而來，這種情況下，企業(yè)采取推出炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)略可

6、以刺激市場。2市場沒有萎縮，但消費(fèi)者購買熱情降低時(shí)。這個(gè)時(shí)候，普通是由于有了新產(chǎn)品或替代產(chǎn)品轉(zhuǎn)移了消費(fèi)者的購買偏好，假設(shè)這種轉(zhuǎn)移不是階段性而是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，就必需快速采取炮灰戰(zhàn)略，否那么將會(huì)損失更多。3市場供求發(fā)生變化時(shí)。市場沒有萎縮，消費(fèi)者的購買興趣也沒有減少，而是行業(yè)內(nèi)企業(yè)受利益驅(qū)使紛紛增產(chǎn)，最后導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，企業(yè)這時(shí)要提早做出決策。 2.產(chǎn)品和技術(shù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)推出炮灰產(chǎn)品。1擁有本錢優(yōu)勢。雖然很多企業(yè)不具有本錢優(yōu)勢，同樣可以采取炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)略，但是具有本錢優(yōu)勢的企業(yè)運(yùn)用此戰(zhàn)略才最有底氣和得心應(yīng)手。(2)產(chǎn)品進(jìn)入生命周期尾聲或換季時(shí)期。由于技術(shù)的晉級(jí)，往往都會(huì)在交替時(shí)期成為企業(yè)手中的炮灰產(chǎn)品，

7、這時(shí)企業(yè)可以清理庫存回籠資金，為新產(chǎn)品開道。3企業(yè)產(chǎn)品線較長。企業(yè)產(chǎn)品線長，必然會(huì)有中心利潤奉獻(xiàn)產(chǎn)品和邊緣產(chǎn)品、高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品之分，邊緣產(chǎn)品和低端產(chǎn)品，普通最有能夠成為炮灰產(chǎn)品。 3.競爭驅(qū)動(dòng)企業(yè)推出炮灰產(chǎn)品。1企業(yè)市場占有率下降，或者為了占據(jù)更大市場份額，往往會(huì)自動(dòng)推出炮灰產(chǎn)品。企業(yè)作為發(fā)起者，在制定炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)略時(shí)必需認(rèn)清本身實(shí)力和資源、預(yù)測競爭對手的反響。2企業(yè)為了建立競爭壁壘和抬高行業(yè)進(jìn)入門檻。當(dāng)市場有新進(jìn)入者或潛在進(jìn)入者時(shí)，企業(yè)運(yùn)用炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)略，尤其是當(dāng)新進(jìn)入者或潛在進(jìn)入者無法具有技術(shù)優(yōu)勢和本錢優(yōu)勢時(shí)，這對新進(jìn)入者會(huì)是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。3市場中挑戰(zhàn)者發(fā)起攻擊。假設(shè)市場的格局是靜態(tài)的，如幾

8、大品牌長期壟斷，這時(shí)，新進(jìn)入的市場挑戰(zhàn)者，往往就會(huì)從價(jià)錢和利潤入手，祭出炮灰產(chǎn)品，突破原有的價(jià)錢平衡。 炮灰產(chǎn)品的八大效能 炮灰產(chǎn)品之所以在市場上成為很多企業(yè)的放手锏，主要是其殺傷力使然。下面讓我們來看看炮灰產(chǎn)品終究具有哪些典型的效果。 1.建立壁壘和市場進(jìn)入門檻。行業(yè)的領(lǐng)先者們?yōu)榱藞?jiān)持行業(yè)環(huán)境的相對穩(wěn)定，使本人的企業(yè)維持在一定的利潤程度上，在彼此之間的競爭以外，會(huì)心照不宣地利用曾經(jīng)獲得的行業(yè)優(yōu)勢，推出炮灰產(chǎn)品，抬高進(jìn)入者的門檻，甚至經(jīng)過炮灰紛飛的戰(zhàn)斗，讓潛在進(jìn)入者退卻，讓新進(jìn)入者倍受打擊，以致退出該行業(yè)。 2.威懾競爭對手。炮灰產(chǎn)品的推出可以威懾競爭對手，使競爭對手在采取某些市場行為時(shí)有所收

9、斂，甚至直至放棄某些市場行為。這里有一個(gè)戰(zhàn)略點(diǎn)，即推出炮灰產(chǎn)品要讓競爭對手明白，假設(shè)繼續(xù)堅(jiān)持某些市場行為，那么下一步將面臨更強(qiáng)大的還擊。比如國美經(jīng)常會(huì)打出“差價(jià)兩倍還的口號(hào),就是在迫使競爭對手在一定程度上堅(jiān)持價(jià)錢守恒。 3.可以損敵?？梢允垢偁帉κ譄o法獲得較高的利潤，以致減弱其競爭力。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)推出的炮灰產(chǎn)品，往往是直接針對競爭對手的中心利潤產(chǎn)品。比如A、B兩家企業(yè)，A的專長是冰箱，這是其利潤產(chǎn)出區(qū)；B的專長是彩電，這是其利潤高產(chǎn)區(qū)。假設(shè)A把本人的彩電作為炮灰產(chǎn)品，來打擊B的彩電銷售，不論B采不采取措施，B的損失都可想而知。 4.可以殺敵。不僅是威嚇和損傷競爭對手，甚至讓競爭對手在某個(gè)市場

10、上消逝。大家熟知的夏利汽車和群眾汽車，當(dāng)夏利汽車推出加長版的夏利，向中端汽車市場進(jìn)軍后，群眾汽車推出了第一代寶萊，這款甚至可以說是完全虧損的車型，以更低的價(jià)錢和群眾的品牌影響，鋒芒直接對準(zhǔn)加長版夏利，并最終使夏利放棄了加長版車型的消費(fèi)，退出了中級(jí)車競爭。 5.具有較強(qiáng)吸引力。炮灰產(chǎn)品不僅是針對競爭對手，也可以吸引和轉(zhuǎn)移消費(fèi)者關(guān)注點(diǎn)。經(jīng)過炮灰產(chǎn)品把消費(fèi)者吸引過來，就有時(shí)機(jī)吸引消費(fèi)者來消費(fèi)其他產(chǎn)品。家樂福之所以經(jīng)常會(huì)推出價(jià)錢極低的雞蛋或大米作為炮灰產(chǎn)品，其目的就是為了把消費(fèi)者吸引過來，并且讓他們關(guān)注并購買其他非炮灰產(chǎn)品。 6.促使企業(yè)晉級(jí)。炮灰產(chǎn)品的需求，會(huì)讓企業(yè)努力完成蛻變，實(shí)現(xiàn)技術(shù)晉級(jí)和革新。

11、格蘭仕從一開場就把其微波爐產(chǎn)品當(dāng)做炮灰產(chǎn)品，這也就是業(yè)內(nèi)熟知的價(jià)錢戰(zhàn)戰(zhàn)略，格蘭仕為了維持其炮灰的低價(jià)特質(zhì)，并能有一定利潤，只能不斷研發(fā)和探求技術(shù)晉級(jí)，以實(shí)現(xiàn)更低本錢和更高性價(jià)比。在這樣的炮灰戰(zhàn)略下，格蘭仕微波爐最終獨(dú)占鰲頭并遠(yuǎn)銷世界各國。 7.建立品牌和品牌沉淀。雖然炮灰產(chǎn)品能夠會(huì)給人以低價(jià)、低端的印象，但是對于很多企業(yè)來說，炮灰產(chǎn)品的推出往往正是其建立品牌乃至品牌沉淀的途徑之一。炮灰產(chǎn)品的推出恰恰是企業(yè)和消費(fèi)者建立聯(lián)絡(luò)的載體，畢竟在沒有品牌或品牌較弱的時(shí)期，對于大部分企業(yè)來說，假設(shè)不以炮灰籠統(tǒng)出如今消費(fèi)者面前，就幾乎很難撬動(dòng)市場。 8.提早鎖定未來消費(fèi)群體。炮灰產(chǎn)品是可以提早鎖定未來消費(fèi)群體

12、的，之所以很多以消費(fèi)高端產(chǎn)品為主的企業(yè)，還是會(huì)推出較低端的產(chǎn)品系列，其實(shí)就暗含企業(yè)提早鎖定消費(fèi)群體的戰(zhàn)略意圖。比如寶馬曾經(jīng)推出的一系和奧迪即將推出的A3，其實(shí)就是基于這種思索。 炮灰產(chǎn)品的守、攻、退戰(zhàn)術(shù) 炮灰產(chǎn)品的守、攻、退戰(zhàn)術(shù)，集結(jié)了市場中最常用的戰(zhàn)術(shù)。守篇，主要是提供應(yīng)想防止炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)，或想減弱對手炮灰戰(zhàn)威力的企業(yè)；攻篇，是提供應(yīng)自動(dòng)進(jìn)攻的企業(yè)；退篇，是提供應(yīng)想退出炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)紛爭的企業(yè)。 守篇 下戰(zhàn)交兵，上戰(zhàn)交心。智者避危于無形，對于想防止或防止炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)的企業(yè)，可以采取威懾的心思戰(zhàn)術(shù)，不動(dòng)一兵一卒，而化炮灰戰(zhàn)于無形，這是一場心思戰(zhàn)。 1.明確企業(yè)態(tài)度。在不同場所明確表達(dá)企業(yè)對于炮灰戰(zhàn)的態(tài)

13、度：不提倡炮灰戰(zhàn)，也不逃避炮灰戰(zhàn)，更不懼炮灰戰(zhàn)。這樣的態(tài)度可讓對手清楚他雖然不提倡，并不意味著不還擊，而且絕對有還擊的才干。2.建立攻守同盟。企業(yè)可與上游供應(yīng)商或下游渠道商建立攻守同盟，突出資源優(yōu)勢。所謂雙拳難敵四手，企業(yè)與供應(yīng)商和渠道商建立了嚴(yán)密的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，那么就會(huì)獲得強(qiáng)大支持，這樣可以讓對手明白一旦作戰(zhàn)，將會(huì)遇到集團(tuán)軍的還擊。 3.展現(xiàn)本錢優(yōu)勢。企業(yè)具有了獨(dú)特的消費(fèi)、技術(shù)、物流、人力、采購等本錢優(yōu)勢時(shí)，這些可以讓對手了解到發(fā)起炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)的后果。比如國美動(dòng)輒百億的采購大單、群眾近百萬臺(tái)的消費(fèi)線、西門子的德國技術(shù)等，都是突出了因采購、消費(fèi)、技術(shù)而帶來的本錢優(yōu)勢。 攻篇 1.阻擊戰(zhàn)。迎頭痛擊

14、，以牙還牙。假設(shè)躲避炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)幾無能夠，或者會(huì)損失更大，那么企業(yè)就不得不直面戰(zhàn)爭，尤其是當(dāng)競爭對手直接打擊的是他企業(yè)的中心利潤奉獻(xiàn)業(yè)務(wù)，那么選擇報(bào)仇性炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)略避不可免。假設(shè)企業(yè)具有本錢、技術(shù)、資金、規(guī)模優(yōu)勢，消費(fèi)者又對他企業(yè)的炮灰產(chǎn)品價(jià)錢敏感，那么還擊一定要表現(xiàn)出奉陪究竟、痛追窮寇的決心。 2.陣地戰(zhàn)。打蛇打七寸，把戰(zhàn)火燒在對方市場。企業(yè)為了獲得更大的競爭優(yōu)勢而推出的炮灰產(chǎn)品，一定要直接打擊對方中心利潤奉獻(xiàn)的產(chǎn)品，讓對手只能疲于應(yīng)戰(zhàn)或倉促敗退。最典型的是國內(nèi)手機(jī)行業(yè)的案例，國產(chǎn)手機(jī)不斷受限于品牌和技術(shù)，只能在中低端市場掘金，而合資品牌那么不斷發(fā)起進(jìn)攻，利用品牌、技術(shù)和資金優(yōu)勢，推出更具性價(jià)

15、比的中低端產(chǎn)品，導(dǎo)致國產(chǎn)手機(jī)大部分潰敗，甚至退出市場。 3.部分戰(zhàn)。集中精神打贏部分戰(zhàn)。企業(yè)可以根據(jù)本人的產(chǎn)品線、資源等，綜合權(quán)衡，選擇部分資源作為炮灰。這樣集中精神在部分戰(zhàn)場上給對手以打擊。假設(shè)企業(yè)有A、B、C三種產(chǎn)品，那么企業(yè)可以在本人A、B、C產(chǎn)品中拿出C產(chǎn)品作為炮灰產(chǎn)品，而A、B擔(dān)任為企業(yè)獲得資金和利潤。企業(yè)也可以在A、B、C產(chǎn)品以外，新開展一種產(chǎn)品D來作為炮灰產(chǎn)品。 4.迂回戰(zhàn)。避其鋒芒，劍走偏鋒。消費(fèi)群體是多元的，不同的消費(fèi)者對同一產(chǎn)品、同一價(jià)錢、同一質(zhì)量，卻有著不同的關(guān)注點(diǎn)和敏感度。企業(yè)完全可以采取避其鋒芒、劍走偏鋒、用差別化競爭。比如海爾的真誠效力戰(zhàn)略、雷克薩斯的十萬公里保養(yǎng)戰(zhàn)

16、略、珠寶行業(yè)的保值戰(zhàn)略等，這種非價(jià)錢型炮灰產(chǎn)品，以差別化優(yōu)勢可以獲得更大市場和更多利潤。 5.一致戰(zhàn)。達(dá)成默契，互惠互利。這是炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)最理想的結(jié)果。企業(yè)身處市場之中，不可防止存在競爭，假設(shè)能在相互競爭中構(gòu)成默契或達(dá)成共識(shí)，努力從本身求開展，在一定程度上維持現(xiàn)有形狀，以確保既不會(huì)讓新來者隨便侵入，又不會(huì)相互爭斗呵斥兩敗俱傷，但是有一個(gè)前提，就是這個(gè)行業(yè)普通是被幾個(gè)寡頭所壟斷或占有絕對優(yōu)勢，比如可口可樂和百事可樂、肯德基和麥當(dāng)勞。 退篇 進(jìn)攻需求勇氣，放棄更需求勇氣。懂得退的企業(yè)，才會(huì)防止越陷越深，退是退出某一個(gè)點(diǎn)的市場，然后集中精神在另一個(gè)市場前進(jìn)，退的方式普通有如下三種。 1.一退究竟。當(dāng)行業(yè)處于炮火紛飛的形狀時(shí)，企業(yè)果斷采取斷尾的方式，退出這一市場，可使優(yōu)勢資源集中在中心業(yè)務(wù)上，使企業(yè)順利開展。杰克韋爾奇在任CEO期間，力排眾議，那些不能在行業(yè)中成為指點(diǎn)者的業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)被放棄，并把不斷獲得的資源集中到那些處于指點(diǎn)位置的事業(yè)單元中