03a - 解密豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的DNA

1、.：.；解密豐田汽車消費系統(tǒng)的DNASteven SpearH. Kent Bowen豐田汽車的勝利故事已被大量研討，并被詳盡記錄，但公司內(nèi)部真實發(fā)生的一切依然是個謎。這篇文章將提供新的見解，揭密那些使豐田堅持其競爭優(yōu)勢的秘而不宣的準那么。長期以來，豐田汽車的消費系統(tǒng)都被以為是使豐田汽車作為制造商獲得出色業(yè)績的根本所在。這個系統(tǒng)中的頗具特征的閱歷比如看板卡，質(zhì)量圈都已在其他地方被廣泛運用?，F(xiàn)實上，努力按照世界一流的制造公司的規(guī)范來比較和改良本人的一些公司，如通用，福特和克萊斯勒都曾經(jīng)啟動艱苦舉措以建立起豐田式的消費系統(tǒng)。試圖采取這種系統(tǒng)的公司非常多樣化，包括航空航天業(yè)，消費品業(yè)，金屬加工業(yè)以及

2、消費工業(yè)產(chǎn)品的公司。不尋常的是，幾乎沒有公司勝利地模擬到了豐田的方式雖然這個公司對他們的閱歷向來非常開放。幾千個公司的成千上萬的執(zhí)行官觀賞過日本和美國的豐田工廠。他們由于不能復制豐田的業(yè)績而感到沮喪，以致于許多觀賞者猜測豐田勝利的秘訣應歸咎于他們的文化傳統(tǒng)。但現(xiàn)實上并非如此。其他的日本公司入如尼桑和本田達不到豐田的程度，而豐田已勝利的把它的消費系統(tǒng)引見到全世界，包括北美地域，在那里豐田今年將消費出一百多萬輛轎車car，小型貨車minivans及輕型卡車light trucks。那么什么緣由使解密豐田汽車消費系統(tǒng)如此之難？答案我們置信是察看者把他們在工廠觀賞所見的工具、慣例混淆為系統(tǒng)本身，這使得

3、他們不能夠解釋這個明顯的有點自相矛盾的系統(tǒng)，也就是說，在豐田的工廠里，活動，聯(lián)絡和消費流程都是被嚴厲編寫的，但同時運作系統(tǒng)卻及其靈敏，可被調(diào)整。公司會不斷的挑戰(zhàn)任務活動和消費過程，并把他們的業(yè)務推向更高的層次，使公司可以不斷的革新和提高。要揭開豐田勝利的，就必需解密這個矛盾的系統(tǒng)他必需了解，正是那些嚴厲的規(guī)范才使得靈敏性和發(fā)明性成為能夠。我們得出這樣的結(jié)論，是花了四年時間，對豐田的消費系統(tǒng)進展了廣泛研討，調(diào)查了在美國，歐洲和日本超越40家工廠的內(nèi)部運作，這些工廠有的按這套系統(tǒng)運作，有的不是。我們研討的范圍包括加工消費商process manufacturers和把數(shù)量眾多的，高度加工的部件組裝

4、成一件廢品的消費商discrete manufacturers，從消費活動房屋，汽車部件，汽車組裝線，手機，電腦打印機，到注模塑料和鋁型材。我們不僅研討了常規(guī)的消費，還研討了效力功能，比如儀器維護，工人的培訓和管理，物流資料的處置和過程設計及再設計。我們發(fā)現(xiàn)，對于局外人，關鍵是要了解豐田消費系統(tǒng)發(fā)明了一個科學家的社會。豐田無論何時要定義一個規(guī)范，都會建立一個個可被檢測的假設。換句話說，它遵照的是科學的方法。要進展任何改動，豐田都會采取一套嚴厲的處理問題的過程，這個過程要求有關于事件現(xiàn)狀的詳細評價和一份改良方案，方案要能有效的檢測提議改動的結(jié)果。假設做不到這樣準確和科學，任何在豐田公司的改動都不

5、過是胡亂的實驗和錯誤盲目的一步。正由于這一科學方法在豐田根深蒂固，所以高度的規(guī)范化和嚴厲的組織構(gòu)造并沒有像人們所想的那樣，帶來控制與命令型的任務環(huán)境。實踐上，在察看豐田的員工任務和協(xié)助 設計消費過程中，我們認識到這個系統(tǒng)實踐上鼓勵工人和管理者積極參與到一個被廣泛以為是學習型組織根底的實際中。這就是豐田區(qū)別于其他我們研討的公司的地方。 豐田消費系統(tǒng)以及支撐它的科學方法并不是強加在豐田公司上的甚至不是豐田有意選擇它們的。這個系統(tǒng)是公司在超越50年的運作中自然生長成的。因此，這個系統(tǒng)從來沒有被書面化，豐田的員工經(jīng)常不能清楚地闡明這個系統(tǒng)。也是為什么局外人如此難以掌握它的閱歷。在這篇文章里，我們試圖展

6、現(xiàn)豐田系統(tǒng)是如何任務的。我們會嘗試把隱晦不明的說得清清楚楚。我們將會描畫四個原那么三個設計的原那么，這些原那么將展現(xiàn)豐田如何使他們一切的運作設計得好像實驗；一個改善的原那么描畫豐田如何教會公司各個階層的員工科學的方法。我們以為，正是這些原那么，而不是人們在觀賞豐田工廠中所察看到的詳細的閱歷和工具，構(gòu)成了豐田系統(tǒng)的精華。這也是為什么我們把這些原那么看作是豐田消費系統(tǒng)的DNA。讓我們來詳細看看這些原那么。“四條原那么的小結(jié)見補充報道原那么1：工人如何任務豐田的經(jīng)理人們認識到細節(jié)是至關重要的，所以他們保證每個任務的內(nèi)容，順序，計時和結(jié)果都高度詳細化。例如，當組裝一輛轎車的座位時，工人會按照同樣的順序

7、扭緊不同的螺栓，每顆螺栓扭緊的時間是詳細規(guī)定了的，扭每顆螺栓的扭矩也是詳細規(guī)定好的。不僅是進展反復動作的消費工人要遵照這樣的準確性，一切人，不論他的義務分工，不論他們的階層等級，都要遵照這樣的準確性。每項活動都有詳細規(guī)定這就是這個系統(tǒng)第一條不明說的規(guī)那么。直言不諱地說，這條規(guī)那么看似簡單，他會以為誰都能了解并很容易遵守。但現(xiàn)實中，別的公司的經(jīng)理人以及豐田的協(xié)作者并不能把這一準那么運用到他們的任務規(guī)劃和執(zhí)行中即使他們以為他們曾經(jīng)做到了。四條原那么隱藏在豐田消費系統(tǒng)里心照不宣的認識可經(jīng)過四個根本原那么來表述。這些原那么指點每個活動，聯(lián)絡，和每件產(chǎn)品和效力的途徑的設計，運作和改善。這些原那么如下：原

8、那么1：一切任務的內(nèi)容，順序，計時和結(jié)果都是高度詳細化的。原那么2：一切顧客-供應者的聯(lián)絡必需是直接的，必需用明晰的是或否來發(fā)送要求和接受回復。原那么3：每件產(chǎn)品、每項效力的途徑必需是簡單直接的。原那么4：每項改善都必需遵照科學的方法，在一名教師的指點下，并盡能夠在公司組織最底的層次上進展。這些原那么都要求活動、聯(lián)絡和流程途徑有內(nèi)置的測試可以自動顯示問題。正是這種對問題不斷的反響使看上去嚴厲的系統(tǒng)能靈敏地順應不斷變化的環(huán)境。讓我們來看一家典型的美國汽車工廠的工人如何在轎車中裝上前客椅。他們應該會從硬指盒里拿出四顆螺栓，再帶著一個轉(zhuǎn)矩扳手來到車前，扭緊四顆螺栓，然后再在電腦里輸入一個密碼以闡明任

9、務已順利完成。然后他們就等著下一輛車。通常有閱歷的工人會經(jīng)過演示教新來的工人如何操作。能夠有一個閱歷豐富的同事會協(xié)助 新來的人處理任何問題，比如沒有把螺栓扭的足夠緊，或忘記輸入電腦密碼。這個過程聽上去很直接，那么有什么問題？問題就是，這些詳細行為實踐上允許而且甚至假設了工人任務方式的相當大的差別。誰都認識不到，新來的工人在把座椅裝進轎車時，他有充分的自在做得和有閱歷的工人不一樣。有些工人能夠裝好了后面的螺栓再裝前面的螺栓，有些工人能夠反過來做。有些工人能夠先把每個螺栓放入位置再全部扭緊，其他的人能夠一邊放一邊扭。一切這些差別結(jié)果帶來低質(zhì)量，低消費率和高本錢。更重要的是，由于這些差別掩蓋了任務方

10、式和結(jié)果之間的聯(lián)絡，公司內(nèi)部的學習和提高就會遭到妨礙。而在豐田汽車的工廠，員工無論新老，職位無論高低，都遵照某項詳細任務的一套詳細規(guī)定的步驟。假設他們偏離了規(guī)那么，立刻就能顯現(xiàn)出來。想想一下在位于喬治城和肯塔基的豐田汽車工廠，工人們?nèi)绾伟延仪白b入一輛豐田佳美Camry。這項任務被設計成七個步驟，由于車輛按照一個恒定的速度經(jīng)過任務區(qū)，要求一切步驟在55秒鐘內(nèi)完成。假設一個消費工人在做步驟六安裝后座螺栓，此時步驟四安裝前座螺栓還沒有做，那么實踐任務顯然和設計的過程不一樣，闡明一定哪里出了錯。同樣，假設按原定設計到31秒時應完成步驟四，但超越40秒鐘，某工人仍在做步驟四，那么同樣，一定有什么地方出

11、錯了。為了使發(fā)現(xiàn)問題更加簡單，每個任務區(qū)域的地板長度都被劃分成十塊并做上標志。所以，假設這個工人正在經(jīng)過這十塊地板上的第六塊標志處假設他是在這個循環(huán)的第33秒還在做步驟四，那他和他的組長都知道他落后了。由于這個失誤即刻就顯現(xiàn)出來，工人和管理者就可以立刻上前去糾正錯誤，然后決議如何改動詳細規(guī)那么或重新培訓這個工人以防止同樣的問題再發(fā)生。見補充報道“豐田的工人如何學會這些原那么關于工人如何學習以這種方式規(guī)劃任務的簡要描畫豐田的工人如何學會這些原那么假設豐田汽車消費系統(tǒng)的原那么是密而不宣的，豐田人怎樣傳播它們？ 豐田的經(jīng)理人不會詳細地通知工人和管理人如何任務。更確切地說，他們會用教與學的方式使工人經(jīng)

12、過處理問題來發(fā)現(xiàn)這些原那么。例如，一個計劃教工人第一條原那么的管理者會來到任務現(xiàn)場，問正在任務的人一系列問題：他怎樣做這項任務？他怎樣知道他的任務方式是對的？他怎樣知道任務結(jié)果是沒有缺陷的？假設他有問題會怎樣做？這個繼續(xù)的過程會不斷加深工人對于他或她的詳細任務的了解。從許多此類的閱歷，工人漸漸學著歸納出如何根據(jù)原那么一所包含的規(guī)那么來設計一切的活動。一切的原那么以類似于蘇格拉底式的反復提問和處理問題來教授給工人。雖然這種方法對于教學非常有效，學習者卻說不清他們學到的知識。因此，只需當經(jīng)理人可以并情愿身膂力行，用提問的方式協(xié)助 工人邊做邊學的時候，豐田汽車消費系統(tǒng)才干到現(xiàn)今如此勝利地轉(zhuǎn)播。 甚至

13、是復雜和不規(guī)律的活動也按照這個原那么來設計，比如培訓一個新建工廠的不熟練職工，啟動一個新的模型，轉(zhuǎn)換消費線或把工廠一個部分的設備轉(zhuǎn)移到另一部分。比如，在日本豐田某一個供應者那，為了應對某種產(chǎn)品需求量的變化，需求發(fā)明一條新的消費線，工廠某一地域的儀器需求挪動。那么挪動機器的活動就被分成14個獨立的活動，每個活動又被細分和設計成一系列的步驟。每個詳細活動中的詳細步驟就由不同的人來擔任。既然每件機器都被挪動，那么就可以比較步驟實踐完成的方式和根據(jù)原方案被期望完成的方式，那么差別立刻就能被發(fā)現(xiàn)。豐田提倡員工按照高度詳細化的程序來任務，在這個工過程中，原那么一迫使他們經(jīng)過行動來檢測假設。在設計中不明確的

14、兩個假設經(jīng)過進展任務來檢測：第一，做這件任務的員工勝任這件任務。二，任務的進展實踐上可以發(fā)明預期的結(jié)果。記得座位裝配工嗎？假設他不能在規(guī)定的時間內(nèi)按規(guī)定的方法把座位裝進去，那么明顯就推翻了這兩個假設中至少一個，于是闡明這個任務要么需求被重新設計要么工人需求被培訓。原那么2： 員工怎樣聯(lián)絡第一項原那么解釋了員工如何進展他們各自的任務；而第二項原那么那么解釋了員工如何相互聯(lián)絡。我們對這條原那么的解釋如下：每個聯(lián)絡必需是規(guī)范化和直接的；明確地指明涉及的人員、提供的產(chǎn)品和效力的形狀和數(shù)量、每位顧客發(fā)出要求的方式以及滿足這些要求的預期時間。這條原那么在每個人和提供他們詳細產(chǎn)品或效力的人之間建立起了一種供

15、應者-顧客的關系。因此，在誰于何時提供應什么人什么東西上就沒有模糊的灰色地帶。當一個工人發(fā)出需求部件的懇求時，就不存在供應者、單位數(shù)量或運達時間的疑問。同樣地，當有人需求協(xié)助時，誰來提供協(xié)助 、怎樣開場協(xié)助 以及提供什么樣的協(xié)助 ，也不存在模糊不清的情況。豐田汽車消費系統(tǒng)的實驗根據(jù)這四條原那么來管理公司時，員工反復地進展實驗，在操作中檢測有關工人任務、顧客-供應者聯(lián)絡、通路、改善努力的設計的假設。這些假設、檢測的方法和應對駁回的對策總結(jié)如下：原那么假設出現(xiàn)問題的信號對策1人員和機器可以按照詳細設計的那樣完成任務 假設任務好像詳細設計的那樣被完成，闡明產(chǎn)品或效力是沒有錯誤的。任務沒有按照設計的那

16、樣完成結(jié)果出錯確定員工的技藝真實程度或機器的真實才干，然后相應的培訓或修正。修正設計2產(chǎn)品和效力的詳細組成和分量符合顧客需求。供應者可滿足顧客需求。對策跟不上顧客的要求確定需求真實的組成成分和分量，確定供應者真正的才干，重新培訓，修正任務，或重新適當搭配顧客-供應者組合。3每個與流程有關的供應者都是需求的。與流程無關的供應者是不需求的。一名人員或一件機器并不真正被需求。一個非特定的供應者提供中間產(chǎn)品或效力。確定為何不需求這個供應者并重新設計流程。了解為什么實踐上需求這個非特定的供應者，并重新設計流程。4一件任務活動、聯(lián)絡或流程的詳細改動將會以詳細的量改善本錢、質(zhì)量、前置時間，批量大小或平安性。

17、實踐結(jié)果和期望結(jié)果不一樣。了解任務實踐執(zhí)行情況或聯(lián)絡、流程實踐的運作情況，確定改動的真正效果。重新設計這些改動。在這里我們真正關懷的問題是，豐田的人們能否和其他公司的人在相互配合上不一樣。讓我們回到座椅裝配工身上。當他需求一盒新的塑料螺栓蓋bolt-cover時，他向一個指定的供應螺栓蓋的原料管理人發(fā)出懇求。通常，這樣的懇求會用一張看板卡來做出一張薄片，上面詳細注明部件的識別號、一盒的部件數(shù)目、部件供應者的位置以及需求它的工人顧客。在豐田，看板卡以及其他的工具如安燈線andon cords在供應者和顧客之間建立起直接的聯(lián)絡。這個聯(lián)絡就好像奧運會接力跑隊伍中傳送接力棒一樣流暢，由于這些聯(lián)絡是被仔

18、細設計和執(zhí)行的。舉例來說，一個盒子中部件的數(shù)目、任何部件循環(huán)中盒子的數(shù)量都是由消費系統(tǒng)的物質(zhì)現(xiàn)實間隔 、切換時間等等來決議的。同樣，每個小組的工人數(shù)量是根據(jù)預期發(fā)生的問題種類、小組成員需求的協(xié)助程度以及小組指點人的才干和技巧來決議的。其他的公司也為員工協(xié)調(diào)投入宏大的資源，但他們員工之間的聯(lián)絡普遍沒有如此直接和清楚。在大部分工廠，經(jīng)常要經(jīng)過中間媒介兜個圈子，消費線工人發(fā)出的對原料或協(xié)助需求才干到達供應者那里。任何一個管理人都有能夠回答任何一個求助的，由于沒有指派一個詳細的人來擔任。好像豐田認識到的一樣，這種方式的缺陷在于，當一件事是一切人的問題時，就沒有人來處理問題了。任務人員要在規(guī)定的時限內(nèi)回

19、應供應需求這樣的要求更進一步減小了差別出現(xiàn)的能夠性。在效力性需求方面尤其是這樣。一個工人遇到困難，他應該立刻就尋求協(xié)助 。然后指定的協(xié)助 人員也應該立刻回應，在這個工人的周期時間內(nèi)協(xié)助 處理問題。例如這個工人要在每55秒鐘內(nèi)裝好一個前座椅，那么有人就必需在少于55秒的時間內(nèi)回應并處置好問題。假設問題不能在55秒中內(nèi)處理，那么這個失誤立刻就會考驗這個協(xié)助性的顧客-供應者關系。也許這個懇求訊號是模糊不清的，也許這個指定的協(xié)助 者有太多其他的求助懇求而且太忙，或者他沒有才干處理這個問題。用這種方法不斷的檢查這些假設可使系統(tǒng)堅持靈敏性，也使不斷地有建立性地調(diào)整系統(tǒng)成為能夠。值得留意的是，當問題發(fā)生時，

20、要求立刻就尋求協(xié)助 ，對于習慣于鼓勵員工先自主處理問題再尋求協(xié)助 的經(jīng)理人來說有違他的直覺。但問題依然隱藏在公司內(nèi)部，沒有公開也沒有處理。假設員工開場本人處理問題并草率地決議何時問題才足夠嚴重到尋求協(xié)助 ，情況會變得更糟。問題積累起來，直到很晚才被處理，到那時有關問題發(fā)生的真實緣由的重要信息能夠曾經(jīng)喪失了。原那么3：建立消費線在豐田，需建立一切的消費線，以保證每件產(chǎn)品和每項效力都經(jīng)過一個簡單、詳細規(guī)定好的途徑流動。除非消費線明顯被重新設計了，否那么不能改動途徑。原那么上，在豐田的任何供應鏈上流程都不能有分岔和反復。這是第三條原那么。為了弄清楚這個原那么的意思，讓我再看看座椅裝配工的例子。假設他

21、需求更多的塑料螺栓蓋，他會從一個擔任提供應他螺栓蓋的詳細原料供應人那里訂購。這個指定的供應人再向他本人的供應人發(fā)出懇求，這個供應人在工廠的商店任務，他會和螺栓蓋工廠裝運臺上的指定供應者直接聯(lián)絡。就這樣，消費線就把擔任消費產(chǎn)品的和運送產(chǎn)品的各個人員聯(lián)絡起來了，從豐田工廠，經(jīng)過制模工廠，甚至到塑料小球的制造商。關鍵是，當根據(jù)原那么3設計消費線時，產(chǎn)品和效力并不是流向下一個有空的人或機器，而是流向一個詳細的個人或機器。假設由于什么緣由，找不到那個人或不能運用那個機器時，在豐田看來，就是一個問題，需求重新設計消費線。但是，這種每件產(chǎn)品遵照一條簡單、事先規(guī)定好的途徑的商定并不意味著每條途徑都只為某一件產(chǎn)

22、品專門效力。恰恰相反：在豐田的工廠，每條消費線通常都供應比它的對手公司多許多類型的產(chǎn)品。第三條原那么并不僅僅適用于產(chǎn)品消費，它也用在效力上面，比如懇求協(xié)助 。假設我們的座位裝配工需求協(xié)助 ，這個協(xié)助 也會于一個詳細的人。假設那個人不能提供必要的協(xié)助 ，她也有一個指定的助手。在一些豐田的工廠，這種協(xié)助 途徑有三個、四個或者五個環(huán)節(jié)，從車間工人不斷到工廠經(jīng)理不斷聯(lián)接起來。 第三條原那么與傳統(tǒng)的消費線和資源共享閱歷正好相反，甚至和很多人所以為的豐田消費系統(tǒng)的運作大相徑庭。根據(jù)已被大家接受的閱歷，當一件產(chǎn)品或效力從消費線上被傳下來時，它應該被傳到下一個有空的人或機器以進展下一步操作。同樣的，許多人以為

23、應該是第一個有空的人而不是一個詳細的人來提供協(xié)助 。比如，在我們研討的一個汽車部件供應商工廠，過去大部分部件能夠被不只一個壓具壓印，被不只一個焊接站焊接。在這個公司采用豐田的系統(tǒng)前，它的慣例就是把每個部件傳給第一個可用的壓具，第一個可用的焊接站。在這個工廠按照豐田的指引進展了轉(zhuǎn)變后，工廠里的每種部件都只遵照一種消費途徑了。經(jīng)過詳細規(guī)定每個產(chǎn)品的通道，這條原那么保證了每次在運用這個通道時，它都閱歷一次實驗。這里按照原那么3設計的通道中包含的假設是，每個聯(lián)絡到通道上的供應者都是需求的，而且沒有聯(lián)絡到的都是不需求的。假設這個汽車部件廠的工人想要在另一臺機器或焊接站上消費，或他們向指定的協(xié)助 人以外的

24、人求助時，就可以得到結(jié)論，他們的實踐需求或才干不能符合他們的期望。而且哪臺壓具或哪個焊接站出了問題也是一清二楚的。同樣，工人會重新調(diào)查他們消費線的設計。這樣，原那么三也同原那么一、二一樣，確保豐田可以進展實驗并堅持其靈敏性、反響迅速。原那么四：如何改善確認問題只是第一步。對于要繼續(xù)地進展有效改動的人來說，他們必需知道如何改動及由誰擔任進展改動。豐田清楚地教導員工如何進展改動，而不單單指望他們從個人閱歷中有所收獲。這就是要引見改善的原那么的地方。詳細來說，原那么四規(guī)定，任何與消費活動、工人與機器的聯(lián)絡或與途徑相關的改善必需按照科學的方法，在教師的指點下，并盡能夠在公司組織的最底層次進展。讓我們先

25、看看豐田的員工如何學習科學的方法。員工如何學習改善。在1986年，Aisin Seiki，一家消費復合產(chǎn)品如用于汽車工業(yè)的混合動力系統(tǒng)power train的豐田集團公司，為了利用剩余才干，在它的一家工廠里開發(fā)了一條消費線消費床墊。從從1986以來，床墊的種類已從200種生長到850種，產(chǎn)量從每天160個到550個，消費力增長了一倍。這里舉例闡明他們?nèi)绾巫龅搅诉@些。有一次我們觀賞這個工廠，我們察看了一組床墊裝配工人，他們正在被指點如何經(jīng)過重新設計他們本人的任務來提高處理問題的才干。首先，這些工人以前不斷是只擔任他們本人的規(guī)范化任務，他們從不擔任處理問題。然后，一名指點被派來培訓，教他們假設更好

26、地分析問題，作出假設并檢測這些假設換句話說，他會教他們怎樣按前三個原那么、運用科學的方法來設計他們本人小組的任務。結(jié)果另人難忘。如，這個小組的成就之一，就是重新設計把床沿流蘇銜接到床墊上的的方法，因此減少了90%的次品率。見“Aisin 床墊工廠按需消費的方式Aisin 床墊工廠按需消費的方式Aisin seiki 按大小、軟硬度、覆蓋織物、拼布圖案和邊料分類，共有850種床墊。顧客可在零售店里訂購，三天內(nèi)送貨上門。但Aisin在工廠中只堅持有相當于1.5天需求的存貨。為了做到這一點，Aisin在個體任務活動中、在顧客與中間商品和貨物的供貨商之間的聯(lián)絡上和整個消費線上進展了幾千個變化。這張表顯

27、示了這些豐富的變化和及其結(jié)果。 19861988199219961997風格200325670750850單位/天160230360530550單位/人811132026消費力索引100175197208廢品存貨天數(shù)302.51.81.51.5裝配線數(shù)目22332為了進展改動，人們需求清楚地解釋假設的邏輯。讓我們來看看這可以帶來什么。Hajime Ohba，豐田供應商支持中心的總經(jīng)理去觀賞一家工廠，那里一名TSSC的顧問在指點一項培訓和改良活動豐田消費系統(tǒng)腿心中心的作用請見補充“豐田努力于學習。顧問正協(xié)助 工廠員工和管理者減少一條消費線上的消費前置時間訂貨至交貨的時間。Ohba 在旁察看這個團

28、隊的提高。團隊成員開場引見他們產(chǎn)品消費的步驟描畫他們第一次察看到的一臺機器換線的過程中他們發(fā)現(xiàn)的問題，以及他們應對每一個問題的對策。他們總結(jié)到?！皠傞_場的時候，整個切換時間需求15分鐘，我們那時希望減掉三分之二用5分鐘切換這樣我們就可以減少三分之二的批量大小。由于我們所做的修正，我們我們到達了切換時間為7 分鐘，減少了一半時間。他們引見完后，Ohba 問為什么他們沒有完成他們當初所訂下的5分鐘的目的。他們有點吃驚。畢竟，他們減掉了一半的時間，而Ohba的問題暗示著他們甚至有時機獲得更大的提高，但他們沒有抓住。他們解釋說，與機器的復雜性、技術難度、儀器晉級本錢有關。Ohba 用更多的問題來應對這

29、些回答，每一個問題都意圖推進顧問和工廠員工去計算和疑心他們最根本的假設哪些可以改動，哪些不可以改動。這些假設既指點、又限制了他們處理問題的方式。他們一定需求4個螺栓嗎？切換能夠不能夠用2個就能做到呢？他們能一定切換中一切的步驟都是必需的嗎？有些步驟能合并或者舍棄嗎？Ohba 問他們?yōu)槭裁礇]有達成5分鐘的目的，并不意味著他們失敗了，而是試圖讓他們認識到他們沒有充分的抓住可以提高的時機，是由于他們沒有深化地質(zhì)疑他們的假設。Ohba 的鍥而不舍還有另一個緣由。他想讓這個團隊看到，他們的改良活動并不是一個真正的實驗。他們設立一個5分鐘的目的，是基于一個前提：以為更快的切換、更小的批量比較慢的切換和較大

30、的批量好。但他們混淆了目的和基于假設的估計。這個目的不是他們經(jīng)過方案一個個詳細的步驟、而置信可以到達的一個估計。所以，他們沒有制定提高的方法，沒有象實驗一樣，對于這種假設“假設我們進展以下詳細的改動，我們期望可以獲得這樣一個詳細的結(jié)果，他們沒有清楚解釋、明確論證。雖然他們大大地減少了切換時間，但并沒有在努力過程中檢測那些暗含的假設。對Ohba來說，這件事很關鍵工人和他們的管理者可以認識到他們?nèi)绾芜M展改動和改動本身是同樣重要的。豐田努力于學習我們所研討的一切根據(jù)豐田消費系統(tǒng)來管理的企業(yè)都有一個共同的決議性的信心：人是公司最重要的財富，投資增長他們的知識和技巧對競爭力建立是必要的。所以，這些企業(yè)里

31、的經(jīng)理都可以勝任他們所管理的每個員工的任務，也可以指點員工如何根據(jù)科學的方法來處理問題。這一指點方式對于第一層次的“組長級指點和對企業(yè)的高層適用的程度是一樣的。因此，豐田的每名員工在人力資源的開展中共同分享?，F(xiàn)實上，從工廠經(jīng)理開場，有一套下行式的教學，可對每一位員工進展培訓。為了加強學習和提高進程，豐田集團的每家工廠和每個主要的業(yè)務單位都會雇傭幾個豐田消費系統(tǒng)的顧問，他們主要的職責就是協(xié)助 高級經(jīng)理們把企業(yè)往理想中的目的推進。這些“學習者-指點者-教育者做到這些，是靠不斷發(fā)現(xiàn)更細微、更困難的問題以及通知人們?nèi)绾慰茖W地處理問題。這些顧問中的許多人已在豐田運作管理咨詢分部OMCD接受了密集地訓練。

32、日本OMCD的建立是Taiichi Ohno 豐田消費系統(tǒng)最初的建筑者的努力的自然產(chǎn)物，這家公司在整個豐田和它的供貨商那里開展和傳播了這個系統(tǒng)。許多豐田的高層人員包括豐田汽車的新主席Fujio Cho 也在OMCD那里磨練了他們的技術。在可延伸到幾年的OMCD培訓期里，豐田的員工可從一切的消費線責任中解脫出來，取而代之的是在豐田和它的供應商廠家中進展的指點才干提高和培訓活動。作為培訓中心的OMCD，以支持豐田工廠和物流運作的方式，經(jīng)過給他的顧問時機來處理許多棘手問題和教其他人同樣的方法，培育起這些顧問的專業(yè)才干。1992年，豐田在美國成立了豐田供應商支持中心TSSC，為北美公司提供豐田消費系統(tǒng)

33、的培訓。模擬OMCD，TSSC曾經(jīng)為140家公司興辦了公開課，為超越80家公司提供直接援助。雖然大部分公司是汽車供應商，但沒幾家是豐田的專門供應商，參與者其他工業(yè)，大學，政府機構(gòu)以及工業(yè)協(xié)會?，F(xiàn)實上，這篇文章所作的研討很大部分參考了一位作者的閱歷，他曾經(jīng)參與了一個TSSC小組5個月，推進了一家作為豐田和其他兩家汽車組裝工廠的供應商的豐田消費系統(tǒng)。誰來進展改良一線工人對他們本人的任務進展改良，而他們的管理者象教師一樣為他們提供指點和協(xié)助 。假設有時一個工人與緊鄰的裝配區(qū)域的某個供應者之間的聯(lián)絡出了問題，他們兩個人都要進展改良，他們共同的管理人也要提供協(xié)助 。比如，我們前面提到的Aisin 公司的

34、團隊包括裝配線工人和管理人，管理人也兼負指點人的職責。當在更大范圍的改動發(fā)生時，豐田會確保在這個改良團隊包括直接受影響的人和擔任這條消費途徑的人。因此，就是在最高層，改動過程也堅持一致。在Aisin床墊工廠，我們發(fā)現(xiàn)工廠經(jīng)理擔任任指點三條消費線改回成兩條的改動活動添加一條是為了應對產(chǎn)品類型添加的需求。他被包括進來不僅僅由于這是一個大的改動，也由于他對于從支線運輸機到總裝線的任務流程負有運作責任。這樣，豐田就能保證在公司的一切層次上，處理了問題，學到了閱歷。當然，象我們曾經(jīng)看到的，豐田會請來外面的專家來確保這個學習過程的質(zhì)量。從長期來說，按照豐田消費系統(tǒng)建立組織構(gòu)造的公司會根據(jù)他們面臨問題的性質(zhì)

35、和頻率來不斷調(diào)整以順應。構(gòu)造上的改動通常是在一個非常低的層次上進展的，所以對于局外人來說很難覺察。那是由于，問題的性質(zhì)如何決議理處理問題的人以及組織構(gòu)造的方式。結(jié)果之一是，甚至在同一個工廠內(nèi)，不同的組織構(gòu)造會共同存在，相安無事。以日本Kamigo的一個豐田發(fā)動機廠為例，這個工廠有兩個分廠。每個工廠都有三個獨立的消費車間。我們1998年夏天觀賞這個工廠的時候，第一個分廠的消費工人向消費車間的指點報告，消費過程工程師直接向分廠的指點報告。但在第二家分廠，工程師被分配到三個車間中，而且，像消費工人一樣，想各自的車間指點報告。不能說哪種組織構(gòu)造一定更好。但，我們采訪的員工解釋說，第一家分廠的情況，正好

36、需求工程師門相互學習并實行資源共享。不同的是，第二家分廠的問題，需求工程師就在各自的車間里共同協(xié)作。因此，兩家分廠所實行的不同組織構(gòu)造反映了兩家廠不同的問題。豐田的理念經(jīng)過向各層次的員工灌輸科學的方法，豐田公司可以保證，它的員工在執(zhí)行方案的改良之前，能清楚地闡明預期到考驗。不僅如此，我們還發(fā)現(xiàn)遵照豐田消費系統(tǒng)的公司都擁有著共同的目的。他們對于什么是理想的消費系統(tǒng)有著同樣的了解，這一共同的了解鼓勵著他們向超越顧客現(xiàn)有需求的目的來進展提高。這個理念普遍為之接受，我們也置信它對于了解豐田消費系統(tǒng)至關重要。提到理念，豐田的工人不會說出籠統(tǒng)的哲學概念。他們腦子里有著非常清楚的想法，這一想法在整個公司都是

37、一致的。對豐田的員工來說，一個理想的人、團隊或者機器，詳細就是：無次品/無錯誤即到達顧客期望的特點和質(zhì)量；一次可遞送一項義務 一件的批量；可按照要求的量來供應；可立刻遞送；可被消費而不浪費任何原料、勞動力、精神或其它資源比如存貨本錢以及對于每個員工來說可在一個物質(zhì)上、感情上以及職業(yè)上平安的任務環(huán)境中消費。我們發(fā)現(xiàn)遵照豐田消費系統(tǒng)的企業(yè)總是朝著這一理念進展運作上的改良。比如一家消費電力機械產(chǎn)品的公司，工人們發(fā)明了一些非常聰明的檢錯技術，可以對于他們?nèi)蝿盏某晒芊駸o錯給出簡單清楚的是或否的信號。但在另一家消費注模部件的工廠里，工人們改動一臺大型模具的所需時間由原來已很迅速的五分鐘減少到了三分鐘。這

38、就使得每個部件的批量大小減少了40%，接近了部件的理想批量大小。當豐田向這一理念努力接近時，它能夠暫時使某一部門比其他部門更重要。有時候這甚至會導致違背豐田通常的運作方法。我們看到這樣的例子，豐田堅持了比普通的即時消費企業(yè)所預期的更高的存貨程度或更大的批量大小，就象我們在補充資料“豐田消費系統(tǒng)的對策中所看到的一樣。豐田的理念在很多方面與流行的大規(guī)模定制的理念不謀而合。這一理念意味著盡能夠有效率地、盡能夠在低本錢上發(fā)明出無限的變化的才干。在最后的分析中，豐田的理想工廠可以真正成為一個這樣的地方：它的顧客可以直接駕車來到裝卸碼頭，要求定制的產(chǎn)品或效力，并以最底的價錢、順利地立刻獲得這種產(chǎn)品或效力。

39、就豐田工廠或豐田工人的才干來說，雖然還達不到這樣一個理想，但這一缺憾呵斥的緊張，回促使豐田為發(fā)明更大的提高而努力。豐田消費系統(tǒng)的對策豐田并不以為，很多局外人察看到和復制的工具如看板或安燈是豐田消費系統(tǒng)的根底。豐田只用它們來暫時應對詳細的問題，直到發(fā)現(xiàn)更好的方法或情況有所改動。他們更情愿用“對策而不是“處理方法，由于那就意味著對一個問題有了永遠的處理。在過去的許多年里，公司開發(fā)了許多強大有效的工具和措施作為“對策，但其中許多隨著改良的發(fā)生而變化了甚至被棄用。所以，一個公司能否運用豐田的工具或措施并不是它能否忠實履行豐田系統(tǒng)設計與改良的原那么的標志。特別是，與以為豐田系統(tǒng)中心概念是零存貨的想法相反的是，我們在豐田察看到