知名地產(chǎn)公司組織管控模式探究

1、范例：LH集團公司-運營管控型（ 決策型總部，不具體操作項目,專家總部 精英總部）1 13人20人20人10人專業(yè)的運營部門設(shè)計投資收益關(guān)鍵成果管理運營決策成本管理資金預(yù)算知識管理 產(chǎn)品標準化管理 采購管理LH下屬公司組織結(jié)構(gòu)LH的組織結(jié)構(gòu)效率型 公司總經(jīng)理地產(chǎn)公司商業(yè)公司物業(yè)公司運營負責人發(fā)展部研發(fā)部工程部造價采購部營銷部計財部HR行政項目1 總監(jiān)項目2 總監(jiān)項目3 總監(jiān)發(fā)展經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理會計經(jīng)理拓展支持發(fā)展經(jīng)理研發(fā)設(shè)計成員成員成員成員成員技術(shù)支持成本采購預(yù)決算策劃客服銷支體驗會計管理稅政招聘員工發(fā)展薪酬公共事務(wù)行政職能項目成本和采購兩大職能在同一部門LHLH集團組織管

2、控的4個特點定位清晰 簡單高效關(guān)注成果 注重運營管理方式：以成果為導(dǎo)向進行管理 弱化過程操作監(jiān)控控制方式：專業(yè)化運營管理模式 統(tǒng)一運營平臺及運營模式 專業(yè)和產(chǎn)品模塊化管理 成立專業(yè)的采購公司 集團定位：專家型精英型總部，強調(diào)專業(yè)管理能力 支持服務(wù)為主部門設(shè)置：每個中心精簡 高效 LHHD地產(chǎn)在采購方面的管理模式集團主要負責全國性材料物資的采購，全國性材料物資定義：由集團統(tǒng)一招標、簽訂年度合同，廣州HD材料設(shè)備有限公司（以下簡稱材料公司）或地區(qū)公司負責采購供應(yīng)的材料物資。序號供應(yīng)方式材料類別1材料公司統(tǒng)一供應(yīng)施工單位的材料物資人造砂巖、外墻磚、仿石磚、仿古磚、涂料、水泥瓦（含西瓦）、衛(wèi)浴五金、潔

3、具（含陶瓷、龍頭）、拋光磚（含陽臺磚）、瓷片、開關(guān)面板插座、墻紙、吸頂燈（含筒燈）、園林燈具、水晶燈、廚柜、淋浴間隔、入戶門、戶內(nèi)門、門鎖五金、木地板、陽臺欄桿、鐵藝門及圍墻欄桿、智能化產(chǎn)品（含停車收費系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、可視對講系統(tǒng)）、戶內(nèi)配電箱、弱電箱、電線電纜、給排水管及線管和管件、防水材料、給水閥門、鋼塑復(fù)合管及管件、潛污泵、地彈簧、庭院園林元素（含石材、雕塑、砂巖、燈具、地花、仿古磚）。2材料公司統(tǒng)一供應(yīng)地區(qū)公司的材料物資廚房電器、小型中央空調(diào)、對講機、樓盤電瓶車、酒店會所設(shè)備（含乒乓球桌及擋板、鋼琴、桌球臺、健身器材、休閑沙發(fā)按摩床及技師凳、電視機、電腦）、安全帽、保安設(shè)備、垃圾筒、園

4、林休閑椅凳、廣告?zhèn)悖ê哟齻悖?集團公司結(jié)同戰(zhàn)略合作關(guān)系，簽訂年度框架協(xié)議，確定廠家、品牌、規(guī)格型號和價格，由地區(qū)公司負責簽訂合同并采購供應(yīng)的材料物資：空調(diào)機組、風機盤管、發(fā)電機組、電梯、變頻供水設(shè)備、鋁合金門窗、室內(nèi)鋁合金飄窗臺欄桿、公共區(qū)配電柜。以上的物資由集團進行采購，其他材料設(shè)備的采購按照集團與下屬公司的責權(quán)實施。HD集團與下屬公司在采購事項上的責權(quán)序號采購事項工作內(nèi)容集團下屬公司備注1預(yù)算金額300萬元以上的采購項目（金額在20萬以下的項目可選擇議標）供方入圍單位的選擇主導(dǎo)（最終確定入圍單位名單）參與（必須提供3家以上合格供方）采購項目不包括：設(shè)計、勘察、永久供水、永久用電、燃氣、

5、供暖、消防、電信、有線電視、綠化苗木等工程招標、評標（招標過程的組織）主導(dǎo)參與定標董事局主席審批參與合同董事局主席審批發(fā)起審核2預(yù)算金額300萬元以下的采購項目供方入圍單位的選擇主導(dǎo)負責招標、評標（招標過程的組織）主導(dǎo)定標100-300萬董事局主席審批提出意見，報集團100萬以下審批合同審批從上表可以看出，集團較深入地參與了下屬公司的采購活動，100萬以上的定標均需董事局主席審批。HDWK組織管控體系介紹集團組織結(jié)構(gòu) WK集團的組織定位： 總部：戰(zhàn)略總部 區(qū)域公司：專業(yè)區(qū)域 城市公司：一線執(zhí)行 集團定位的三個平臺: 資源整合平臺 專業(yè)支持平臺 運營管理平臺 12個部門，2007年總部員工有20

6、2人，2008年在建項目150個左右，總部員工近300人。流程信息部為2008年新增加部門WK產(chǎn)品管理部：設(shè)計管理；標準化產(chǎn)品研發(fā)與推廣、品類規(guī)劃、客戶研究、品牌管理 建筑研究中心：工業(yè)化研究與推廣工程采購部：工程管理；戰(zhàn)略采購;成本管理資金管理中心：非資本市場融資集團資金管理財務(wù)管理部：財務(wù)會計及核算；經(jīng)營計劃管理；稅務(wù)管理； 戰(zhàn)略投資部：戰(zhàn)略規(guī)劃；新項目評估董事會辦公室：董事會事務(wù)；投資者關(guān)系管理；資本市場融資總裁辦公室：信息管理；客戶關(guān)系管理；期刊管理；公共關(guān)系管理人力資源部：招聘管理；培訓(xùn)管理；績效管理；薪酬管理；職業(yè)發(fā)展管理；員工關(guān)系管理物業(yè)管理部：物業(yè)公司管理；集團總部行政后勤管理

7、流程信息部：流程規(guī)劃；IT系統(tǒng)運用管理 風險管控部：審計管理；法律事務(wù)管理產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線 WK集團部門的主要職能WKWK集團對下屬公司的管控經(jīng)歷了由典型的操作管控型模式，向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變從其“合分合”過程，體現(xiàn)集團定位的轉(zhuǎn)變WK在采購的操作主體城市公司定樣：設(shè)計定價：成本定商：采購定貨：項目原則：專業(yè)管理、風險制衡運營監(jiān)控線產(chǎn)品線管理線WKWK集團組織管控4個特點戰(zhàn)略導(dǎo)向 平臺支持風險平衡控制前端管理方式：集團在三個方面強勢管理 下屬公司管理一致性高 組織設(shè)置強調(diào)風險控制的原則 人力資源 風險管控（審計） 財務(wù)管理強勢管控?？刂品绞剑褐攸c控制價值鏈前端（從項目論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點）

8、通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控事后評估或者考核進行事后控制（如成本考核 審計） 戰(zhàn)略導(dǎo)向：關(guān)注產(chǎn)品標準化和工業(yè)化生產(chǎn)部門：建筑研究部 產(chǎn)品管理部（2008年： 創(chuàng)新與產(chǎn)品工業(yè)化、一軸兩翼聚焦、綠色環(huán)保戰(zhàn)略。其中“一軸兩翼”是指：一軸是主流住宅，兩翼分別是保障性住房和城市綜合體。） 3類平臺：資源平臺產(chǎn)品平臺、供方與采購平臺、HR平臺、資金平臺 專業(yè)支持平臺客戶細分 產(chǎn)品研發(fā) 營運管理平臺流程與信息化 風險管控 WK配合總部戰(zhàn)略，制定與之相匹配的采購職能戰(zhàn)略選擇合適的重要項目參與方作為戰(zhàn)略性合作伙伴設(shè)計標準采購標準建造標準維護標準*驗收標準竣工驗收交付使

9、用設(shè)計階段建造階段使用階段產(chǎn)品形成過程的關(guān)鍵界面要求及標準的建立與維護監(jiān)理單位施工單位設(shè)計單位業(yè)主完善客戶敏感部分的設(shè)計標準、完善招標采購標準、完善施工建造標準、完善工程技術(shù)標準等。案例:WK做法(產(chǎn)品設(shè)計為龍頭,采購為依托,帶動一系列的標準化!) WK采購的相關(guān)職能劃分(招標采購)采購組織部門成本線工程線產(chǎn)品線1、制定招標計劃主持編制招標計劃合同簽訂匹配提出進場時間、工期及技術(shù)要求定樣時間匹配2、編制招標文件組織形成招標文件編制經(jīng)濟條款、招標底價和上限工程范圍、技術(shù)要求、施工組織要求技術(shù)參數(shù)3、資源預(yù)審組織選擇投標單位參與選擇投標單位參與選擇投標單位參與選擇投標單位4、發(fā)標、答疑主持發(fā)標、答疑會議負責經(jīng)濟條款答疑負責提出技術(shù)、工期及配合要求協(xié)助5、開標主持接標、開標參與開標協(xié)助協(xié)助6、評標