業(yè)務流程優(yōu)化與重組(培訓教材)

1、業(yè)務流程優(yōu)化與重組2003年6月15日歡迎各位領導參加業(yè)務流程優(yōu)化與再造研討！為了有一個好的效果，需要大家充分參與耐心傾聽保持輕松盡情發(fā)言準時抵達/回到會場請將移動電話、呼叫器調整至振動狀態(tài)3研討目的與內容了解業(yè)務流程的關鍵性了解業(yè)務流程優(yōu)化與重組的框架和方法了解業(yè)務流程優(yōu)化與重組的作用及發(fā)展軌跡了解業(yè)務流程優(yōu)化與重組的條件和關聯(lián)事項學習基本的標準流程圖的繪制掌握流程的基本分析技巧4過去10年里對中國企業(yè)帶來巨大影響的10大管理實踐世界經(jīng)理人文摘在創(chuàng)刊10周年之際，通過世界經(jīng)理人網(wǎng)站讀者的推薦，編輯部和來自咨詢公司、商學院和企業(yè)三方面的資深管理專家組共同評選出在過去10年里對中國企業(yè)帶來巨大影

2、響的10大管理實踐。它們是：核心競爭力，戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并，創(chuàng)新業(yè)務流程優(yōu)化與再造信息技術改變管理，品牌，渠道建設，顧客滿意度，全面質量管理5我們希望類似如下的關于業(yè)務流程的誤解不再流傳：1、業(yè)務流程無關緊要。錯誤低效的業(yè)務流程可能使高達80%的白領員工的工作不創(chuàng)造價值，天天大量發(fā)生的錯誤和官僚主義導致公司大量的生意流失和高達60的管理費用的虛擲。2、改進業(yè)務流程只是省幾個錢而己。錯誤業(yè)務流程對顧客滿意度和組織運營狀態(tài)有直接重大的影響，構成企業(yè)的核心競爭力。業(yè)務流程的改進對公司的企業(yè)文化、組織架構、績效考評產(chǎn)生重大的積極影響。3、沒有流程組織一樣可以運轉。錯誤任何組織的日常事務都在按照一定的

3、流程運轉，哪怕流程不是以流程圖或程序文件，是以管理制度規(guī)定的，甚至沒有任何書面文件，只是約定俗成的。人人可以為所欲為的企業(yè)會變成一團亂麻。4、業(yè)務流程難以控制。錯誤有很多手段（如門禁）可以實現(xiàn)對業(yè)務流程的控制，而且一旦引入信息系統(tǒng)，業(yè)務流程將得到徹底控制。我們需要停止日復一日重復同樣的錯誤、失去顧客和業(yè)務機會。6正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 一。正確理解業(yè)務流程重組與優(yōu)化業(yè)務流程優(yōu)化與重組源自美國。二戰(zhàn)以后,美國成為世界頭號強國,在5060年代,連續(xù)兩個10年的工業(yè)增長率高達40%。但是,到了80年代，日本及歐洲紛紛崛起, 在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。美國一向

4、引以為榮的汽車企業(yè)不僅在國際市場競爭不過日本企業(yè)，甚至守不住家門口。美國企業(yè)在以令人擔憂的速度被日本人收購。美國的企業(yè)迫切期望改變這種現(xiàn)狀，紛紛尋找出路。不是美國藍領工人的勞動生產(chǎn)率低，也不是美國產(chǎn)品質量差，美國的工業(yè)技術水平更高。8一。正確理解業(yè)務流程重組與優(yōu)化競爭力落后的核心是不能以更快的速度、更低的成本推出新的產(chǎn)品和服務，同時保證質量。美國人做了許多努力：員工參與管理全面質量管理統(tǒng)計控制及時生產(chǎn)質量決策矩陣，以及差錯分析、更嚴格的檢查措施等等都沒有解決問題。在80年代后期，發(fā)現(xiàn)解決這個問題的核心在于9一。正確理解業(yè)務流程重組與優(yōu)化核心在于改進業(yè)務流程業(yè)務流程指所有服務流程和支持生產(chǎn)流程的

5、流程（如訂貨、計劃調整等流程）。生產(chǎn)流程指交付顧客的硬件或軟件產(chǎn)品從投料到包裝的整個過程，但不包括運輸和配送。業(yè)務流程：信息收集與利用流程、采購、新產(chǎn)品開發(fā)、訂貨、倉庫管理、配送、供應商管理、價格調整、收款、信用控制、費用控制等等10一。正確理解業(yè)務流程重組與優(yōu)化生產(chǎn)流程創(chuàng)造的價值占產(chǎn)品價值的比例一路走低，在美國，平均不超過10。因此，在20世紀90年代前，大部分美國企業(yè)在生產(chǎn)流程改進方面的不懈努力對改善企業(yè)競爭力的作用很低。業(yè)務流程發(fā)生的成本占產(chǎn)品成本的比例越來越高，同時，生產(chǎn)流程一般與顧客無關，而執(zhí)行業(yè)務流程的銷售、物流和服務等部門在顧客形成對企業(yè)的印象方面的影響遠遠大于制造部門，由于劣質

6、服務而失去顧客的可能性是因為產(chǎn)品問題而失去銷售機會可能性的5倍。全球冶金公司（美國）從業(yè)務流程改進的每一元投資中獲得了四十元的回報 11一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化改進業(yè)務流程可以帶來:成本明顯下降：550；效率提高：反應時間降低1070；顧客滿意度提高市場份額增加防止錯誤的產(chǎn)生提高員工士氣減少官僚作風12一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化流程變革有兩種方式：BPR與BPI，即流程再造與優(yōu)化BPI（Business Process Improvement）：業(yè)務流程優(yōu)化是幫助組織顯著提高業(yè)務流程運作水平的一種系統(tǒng)的方法體系。它通過集中消除浪費和官僚主義等流程積弊，盡量減少或消除流程中不增值的環(huán)節(jié)

7、，幫助企業(yè)在簡化運作的同時確保內外部顧客的滿意。BPR（Business Process Reengineering）：企業(yè)流程再造是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。13一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化引領潮流的是業(yè)務流程再造（BPR) BPR的兩個投入特征根本性和徹底性以及產(chǎn)出特性顯著性,完全滿足了美國企業(yè)急于走出經(jīng)濟蕭條、尋求持續(xù)增長和適應新的商業(yè)規(guī)則的心理需求。病急亂投醫(yī)，BPR隨即成為席卷歐美等國

8、家的管理革命浪潮。BPR的“戲劇性”成就所設定的目標是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質量和總收入均提高40%。14一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化失敗率高的也是-BPR. 1993年，麥肯錫咨詢公司對20個BPR項目進行調查的結果顯示，60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達18%以上，只有10%的企業(yè)認為達到了 BPR所承諾的效果。1995年， BPR的奠基人哈默承認：70% 的BPR項目不僅沒有取得預期的成果，反而使事情變得更糟。2001年，英國FCD調查機構對全球600個BPR項目進行了調查，結果是：78%的企業(yè)項目取得的效果與預期

9、相距甚遠，其中甚至有45%的項目使企業(yè)取得負面效益；只有22%的企業(yè)取得了成功。 15一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 BPR和BPI只是變革的深度和廣度不同業(yè)務流程優(yōu)化（BPI）業(yè)務流程重組（BPR）假設現(xiàn)有流程情況基本良好不好對象現(xiàn)存企業(yè)作業(yè)流程整個企業(yè)運行系統(tǒng) 期望在原有的基礎上有所進步（520%）突破性的飛躍（至少提高50）領導者授權/支持項目實施合同制/直接參與實施性質原有基礎上的發(fā)展，改進現(xiàn)有流程變革，圍繞目標結果重新設計方法對現(xiàn)有流程細致分析，確認原有基礎框架打破原有規(guī)則與組織模式，重新對流程進行設計與檢驗目的提高績效面向顧客，增強柔性16一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化BPI風險很

10、小，應用BPI的企業(yè)大部分是成功的，雖然收益大小不等。不同企業(yè)，業(yè)務流程再造與優(yōu)化的形式不同，要靈活應用。穿插應用：將優(yōu)化與再造技術揉合起來，對企業(yè)部分流程進行重組后，通過持續(xù)改進保持流程的先進性，然后再在此基礎上進行進一步的重組，形成階梯式的躍遷曲線，直至重組結束。只對核心流程和“瓶頸”環(huán)節(jié)進行變革。比如，青島啤酒1998年實施的流程重組，便是針對物流流程環(huán)節(jié)太多，物流不暢的問題，專門對物流流程進行了重新設計，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心競爭力。實施BPI。必須特別指出的是：早期美國企業(yè)70的業(yè)務流程再造的失敗率主要是指這些企業(yè)實施的BPR，即徹底變革的失敗率。17一。正確理

11、解業(yè)務流程再造與優(yōu)化企業(yè)何時需要并可以實施BPI BPI作為漸變性的改良方式，風險小，成功后的收益不及BPR，但是，它成功實施的前提條件要求不高，只要企業(yè)有一定的人才，希望通過從改進業(yè)務流程入手來提升管理，并對業(yè)務流程優(yōu)化有基本的正確認識，BPI就可以應用。 18一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化企業(yè)何時需要并可以實施BPR第一種情況：企業(yè)進行管理信息系統(tǒng)的大規(guī)模升級改造或應用時。管理信息系統(tǒng)的投入很大，改造需要一定時間，一次投入一般要使用幾年，各種業(yè)務流程一經(jīng)信息系統(tǒng)的固定，哪怕是微小的修改也會相當麻煩。第二種情況：身陷困境，走投無路，造成困境的原因是成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍

12、，對市場反應遲鈍，但是現(xiàn)金流在半年至一年以內尚不致枯竭。第三種情況：正處于巔峰時期。公司的領導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。第四種情況：企業(yè)即將進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務第五種情況：當前日子還過得去，然而公司領導班子預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題19一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化業(yè)務流程重組與優(yōu)化的誤區(qū)誤區(qū)之一：忽略了人的因素。誤區(qū)之二：錯把BPR當做成熟的管理思想誤區(qū)之三：高層領導未投入足夠重視，業(yè)務流程優(yōu)化和重組的實施組織/職能部門缺乏足夠的推動力。 誤區(qū)之四：管理模式的相應變革滯后。或者沒有變革，仍然停留在職能管理模式，高度集權，部門分割。 誤區(qū)之五：缺乏對信

13、息技術與業(yè)務流程優(yōu)化與重組相互影響、相互制約關系的認識誤區(qū)之六：忽略有效經(jīng)營愿景（vision）與正確目標的制定20一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化業(yè)務流程重組與優(yōu)化的誤區(qū)誤區(qū)之七：將業(yè)務流程優(yōu)化與重組理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。純粹地以資本替代勞動，以技術替代勞動，造成大量裁減員工，與業(yè)務流程優(yōu)化與重組的思想內涵相違背。 誤區(qū)之八：把BPR過于簡單化的看待，看成如同拆裝機器，可以一次計劃好并完成，如果你能忍受暫時的痛苦。誤區(qū)之九：任命IT部門作為業(yè)務流程優(yōu)化與重組的執(zhí)行者誤區(qū)之十：不合適的評價方法: 21一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化實施中的操作失誤1 誤擇重組的時機和條件2. 誤擇流程重組

14、與優(yōu)化的順序和環(huán)節(jié)。要考慮：這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？這項流程重組后能否帶來明顯的改善？這項流程重組成功的概率有多大？這項流程重組失敗的后果有多嚴重？這項流程對其它流程的影響？3 建立龐大而松散的項目團隊組織22一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化實施中的操作失誤4 應該實施BPR時卻實施了BPI，或者相反。 IBM信用公司一度企圖在原有基礎上修修補補，省去徹底改造的“麻煩”，其結果不僅收效甚微，而且加深了后來改造的難度。5過程過于拖沓，生米煮成了夾生飯 哈默指出，原則上整個再造的努力應在一年之內完成。因為未完成的BPR基本沒有收效，只有混亂。而流程優(yōu)化應該在更短的時間內完成。6對流程

15、沒做試點 23 不變革的企業(yè) 成功的概率很小 但是錯誤變革的企業(yè) 成功的概率更小一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化業(yè)務流程再造與優(yōu)化的成功之路公司高層領導的充分參與和支持溝通、溝通、再溝通 善待人，尊重人 選對項目負責人，組建高素質的項目團隊 明確企業(yè)的愿景和目標 短線出擊，初戰(zhàn)必勝25一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化業(yè)務流程再造與優(yōu)化的成功之路保證流程與所服務的市場需求相“匹配 正確處理IT技術與BPR的關系 設定進取的優(yōu)化和重組目標，進行一致的考評管理模式、組織結構要與優(yōu)化和重組后的流程匹配。 理解流程的環(huán)境和條件，選取正確的方法、合適的時機、適當?shù)姆秶?、正確的順序引入顧客和供應商參與 26企業(yè)

16、管理進步全方位框架企業(yè)未來必須在確認自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎上，對組織架構、業(yè)務流程以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務 流 程組 織 架 構環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化27一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化流程變革的同時要在管理模式和組織結構上進行相應改變如果實施BPI，要同步調整組織結構；如果實施BPR,要先完成從傳統(tǒng)職能式管理向流程式管理的轉變。案例8，案例928一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化目前大多數(shù)企業(yè)實行職能管理模式職能管理模式金字塔式的垂直型組織。主要特點：1）根據(jù)

17、垂直職能的不同劃分部門；2）建立層層行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個分層級的控制命令體系；3）控制是靠一套等級制度、程序或監(jiān)督人員來執(zhí)行； 4）職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭與職能空缺的現(xiàn)象；5）各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)目標不一致的現(xiàn)象；6）部門之間的工作銜接與協(xié)調一般要通過上一層級來安排，管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調（效率低下）性的工作為主；7）依規(guī)章行事是其主要的行為準則；8）一般缺少時間標準這一最重要的工作標準。29一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化職能管理模式讓企業(yè)成為“慢魚”或“恐龍” 職能管理模式的特點注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，核心是控制，

18、眾多的經(jīng)理們花費太多的時間在例行報告上。當企業(yè)規(guī)模擴大，導致組織對外界環(huán)境變化反應太慢，行動無法迅速，使大公司失去了小公司的靈活性，不能適應日益激烈的市場競爭。30一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化流程化管理模式扁平化的橫向型組織。是未來的方向流程化管理模式是一種基于業(yè)務流程進行管理、控制的管理模式。特點：1）最重要的特點是突出流程，圍繞工作流程而不是部門職能來建立機構，傳統(tǒng)的部門邊界被打破。2）改變金字塔形的等級機構，取消中間層級，實現(xiàn)縱向層級扁平化。3）流程管理模式的控制是讓顧客和企業(yè)外部市場來控制員工的行為，使員工可以從顧客口中了解到顧客對他們的表現(xiàn)和他們回應顧客需求情況的反饋。4）所有的部

19、門或崗位都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商，部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調的上一層級。5）注重過程效率，時間是其關注的重要對象；6）管理的任務委托到更低的層次。7）強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率. 31一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化信息技術（information technology，IT）與業(yè)務流程優(yōu)化及再造的關系是關鍵問題。在這一問題上的失誤輕則傷筋動骨，重則萬劫不復。二者都是企業(yè)的重大投資，同時對業(yè)務運轉產(chǎn)生深遠影響。哈默再

20、造企業(yè)一書中，用整整一個章節(jié)加上其他一些章節(jié)的段落來討論信息技術同BPR的關系。在電視節(jié)目主持人同實達和麥肯錫對話的節(jié)目中，實達的老總認為實達重組沒有成功，信息技術沒有跟上是重要的原因之一。 32一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化信息技術（information technology，IT）與業(yè)務流程優(yōu)化及重組的關系是關鍵問題。哈默說：“進入90年代時，有兩個新的工具可用來改變企業(yè)，一個是信息技術，另一個是企業(yè)流程重組”是否投資IT技術？何時投入？投入多大？投入哪一種？怎樣投入？全部信息技術成本中，大約三分之二是固定成本，比如網(wǎng)絡以及所有必要的配套設施，而這類設備在以光速升級，以音速貶值。只有約三

21、分之一的信息技術開支能用于增強企業(yè)實力，真正投入開發(fā)能力的資金往往遠低于信息技術總開支的四分之一，因為這些資金通常既要用于新的開發(fā)項目，又要用于日常維護、升級。當企業(yè)所在的環(huán)境獲得競爭優(yōu)勢的基礎是快捷的補貨、低廉的運作成本和卓越的客戶服務時，信息技術對企業(yè)正日益變得生死攸關。33一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化業(yè)務流程優(yōu)化及再造與信息技術（IT）的關系（案例10）1、 業(yè)務流程優(yōu)化及重組是一種管理思想和方法，而IT是一種技術，一種強有力的手段，他們對企業(yè)各有各的作用;2、 業(yè)務流程優(yōu)化及重組可以獨立于IT而存在;但是，依托IT技術的業(yè)務流程優(yōu)化及重組與沒有IT技術的業(yè)務流程優(yōu)化及重組有天壤之別(

22、方法、風險、復雜程度和效果等許多方面）；3、 IT技術可以獨立于業(yè)務流程優(yōu)化及重組，但是正如哈默一再強調，企業(yè)在引入信息技術之前或實施之中，首先應保證流程正確無誤，這是發(fā)揮信息技術效用的有效途徑。如果不能保證，那么就必須引入業(yè)務流程優(yōu)化及重組。即“先合理化，再自動化”，否則只有加重不合理。34一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化業(yè)務流程優(yōu)化及重組與信息技術（IT）的關系業(yè)務流程優(yōu)化及重組與信息技術（IT）的關系4、 業(yè)務流程優(yōu)化及重組與IT的相互獨立是相對的，在BPR與BPI由思想到現(xiàn)實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。5、 IT是業(yè)務流程和企業(yè)其它管理方法的載體之一和功能強大的固化器及放大

23、器。在引入信息系統(tǒng)之前，流程可以方便的修修改改，一旦植入信息系統(tǒng)，修改就變成牽一發(fā)而動全身的大事，而且，如果存在錯誤，錯誤將被放大。當然，隨著IT的進步，修改的方便性在提高。6、 信息系統(tǒng)規(guī)劃階段是BPR的最佳時機，此時有利于將BPR放到信息系統(tǒng)規(guī)劃過程中來整體考慮，有利于在BPR過程中更好地將信息技術與業(yè)務流程優(yōu)化、集成、規(guī)劃和設計。有利于二者更好地結合35一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化企業(yè)信息化與利用信息技術不同。企業(yè)信息化，指企業(yè)在對管理體制進行改造優(yōu)化的基礎上，利用信息技術，控制和集成化管理企業(yè)的所有資源，實現(xiàn)企業(yè)內外部信息共享和有效利用。企業(yè)信息化的標志是采用某種信息管理系統(tǒng)。如 M

24、RPII（制造資源計劃, Manufacturing Resource Planning）ERP（Enterprise Resource Plan 企業(yè)資源規(guī)劃）CRM（客戶關系管理）CIMS（Computer Integrate Manufacture System計算機集成制造）SCM(Supply Chain management，供應鏈管理)KM（知識管理,Knowledge Management）等等。36一。正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化削足適履VS消履適足？信息管理系統(tǒng)均包含了新的管理理念和成熟的管理方法及手段（很多是國際上現(xiàn)代企業(yè)的最佳實踐和最佳業(yè)務流程的集成）。每個企業(yè)的業(yè)務流程

25、有自己的特殊需要信息系統(tǒng)的軟件必須服從企業(yè)產(chǎn)品等方面特殊性的需要，但盡量靠攏軟件的要求可以保證管理的先進性。美國VF公司的做法值得借鑒：VF公司在確定好企業(yè)業(yè)務流程的基礎上，圍繞流程選定軟件，時刻注意以BPR的構想為核心，決不屈從于現(xiàn)有輔助軟件的局限，而是要求軟件公司針對其企業(yè)的行業(yè)特點及再造需求編寫全新的標準軟件。這種以BPR的結構框架來決定信息技術集成的思想使得VF公司在其初期就取得了較好的效果。 （案例10）372 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具優(yōu)秀流程的特點哈默博士將優(yōu)秀的流程定義為四個特點：RIGHT，正確CHEAP，廉價或便宜EASY

26、，容易或簡單FAST。快速 即在保證正確（RIGHT）的流程輸出（客戶需要的產(chǎn)品或服務）的前提下，盡量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（減少資源投入，也降低成本）。 39二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 流程圖的繪制圖例 操作：長方形。當發(fā)生作業(yè)的變化時，一般在長方形中簡要描述有關作業(yè)的要求。移動/運輸：粗箭頭，表示產(chǎn)出在不同地點之間的轉移。決策點：菱形。在流程中必須作出決策的地方使用，其后的各個步驟都將因為這個決策而不同。一般，從菱形出來的結果有選擇標志（例如：是否；通過不通過）文本框：波形底的長方形。在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)重要的書面文件（如單據(jù)、表格、報告等等）

27、時，用它表示。節(jié)點：小圓。在流程圖的連接點用一個標有字母的小圓表示這是節(jié)點。帶有指向小圓的箭頭，表示這個圓代表產(chǎn)出，離開小圓的箭頭表明是投入，每一個不同的產(chǎn)出與投入都要用不同的字母標出。存儲：三角形。當存在需要有命令或要求才能把項目移至下一個環(huán)節(jié)時使用。常常表示等待中的狀態(tài)。檢查：大圓。在這里要對前面環(huán)節(jié)產(chǎn)出的質量進行評估和認可。拖延：子彈頭形。當必須等待出現(xiàn)某個結果，才可以繼續(xù)時，用子彈頭形的鈍角長方形。流動方向：箭頭。表示流程步驟的順序和方向數(shù)據(jù)：平行四邊形。在產(chǎn)生重要數(shù)據(jù)的環(huán)節(jié)用它標示數(shù)據(jù)的名稱離頁連接符：漏斗形。表示連接某個其它流程。電腦服務的數(shù)據(jù)庫：圓柱形。表示錄入或使用電腦中的專用

28、存儲某類數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫。中止符：雙鈍角的長方形。表示流程結束或中止。缺邊長方形：用點線與流程圖聯(lián)系起來，記錄或補充關于所連接符號的補充信息或批注。鼓形：表示準備工作或活動折邊長方形：表示卡片上方與左邊寬邊長方形：表示內部存儲器，在部門或團隊內部存儲數(shù)據(jù)或文件40二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具這樣的流程圖過于簡單用單一的長方形表示了多種含義（正式文件、非正式文件、動作等），沒有時間和主附關系的標示，不能清晰的反映流程現(xiàn)狀，不利于進行流程分析。類似這樣的流程在許多企業(yè)存在。沒有規(guī)定誰在什么時間必須做什么事，做到什么程度，怎樣做。 41二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具標準流程圖42二

29、 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具標準流程圖43二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具流程文件一個完整的流程文件至少包括三項內容：標準流程圖、流程說明書、流程中所使用的表格。流程圖直觀明了，流程說明書詳細列示各個步驟的細節(jié)要求，出現(xiàn)的文本，相應的政策規(guī)定和管理規(guī)定等等。表格是流程運行中使用的必備工具。流程說明書一般有下列內容：范圍：說明該流程從哪里開始，到哪里結束。劃出清晰的流程邊界?？刂颇繕耍憾x該流程要達到的主要管理目標與要求。主要涉及部門：逐一列示流程中涉及的各個部門。主要控制點：定義流程中的關鍵環(huán)節(jié)、關鍵工作、關鍵要求，提醒執(zhí)行人員注意，以保證流程目標的實現(xiàn)。44二 .業(yè)務流程優(yōu)

30、化與再造的分析方法與工具流程文件5.特定政策：規(guī)定該流程的特殊要求、規(guī)范和例外情況，以及某些環(huán)節(jié)操作分支的細節(jié)?？傊谄渌鼉热葜胁环奖慊虿缓线m定義的問題，可以考慮放到這一部分闡述。6.流程說明：對流程圖中各個環(huán)節(jié)的操作說明。注意流程圖中一定要對各個步驟進行編號，以便在流程說明中對號入座。逐個解說。7.主要涉及文件：流程中少不了信息流的運動，而各種文件就是信息的主要載體，對流程中出現(xiàn)的每一個主要文件（包括各類表格、規(guī)劃或計劃、總結、研究報告或調查報告、總結或檢查報告、方案等等），均要清晰界定其名稱、編制部門與人員、主要內容、聯(lián)數(shù)、提交部門與人員、提交頻率或時限等等內容。45二 .業(yè)務流程優(yōu)化與

31、再造的分析方法與工具親自跟隨工作流程，討論和觀察正在發(fā)生的事。這就是流程穿越流程圖所記錄的流程與組織中實際發(fā)生的會有出入，主要的原因有：1、沒有相關的流程規(guī)定，只有口頭指令或習慣。流程優(yōu)化小組記錄的流程只是一部分人的習慣而已。2、員工根本不知道流程規(guī)定，有些企業(yè)神秘化，流程文件鎖在柜子里，執(zhí)行流程的員工看不到流程文件。3、他們理解的流程規(guī)定與記錄的不一樣。可能他們沒有接受培訓；也可能培訓中教給他們的工作方式與流程規(guī)定不同；或者有某個權威人員（主管或技術人員）告訴他們可以按另一種方法工作；或者他們自認為自己的工作方式更好。企業(yè)中的業(yè)務流程紀律遠沒有生產(chǎn)工藝流程紀律那么嚴肅。4、缺乏執(zhí)行流程的條件

32、：沒有必要的工具、足夠的時間或要求的技能等等。46二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具怎樣進行流程穿越穿越之前，每個流程穿越小組應該：熟悉現(xiàn)存的所有相關的流程文件記錄與部門經(jīng)理一起組織與其下屬的訪問訪問執(zhí)行任務的一部分員工，全面了解流程中正在發(fā)生的事比較不同員工從事同一項工作的方法，以決定最佳的標準運作應該是怎樣的47二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具怎樣進行流程穿越準備一份收集流程所需信息的流程穿越調查問卷，典型問題包括：所需的投入是什么？ 如果任何一個供應者停止投入，將出現(xiàn)什么情況？ 你的產(chǎn)出是什么？ 你的產(chǎn)出都有什么用途？ 你如何確定你的產(chǎn)出是合格的？你收到過什么反饋？ 誰是你

33、的顧客？48二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具怎樣進行流程穿越 你如何讓你的供應者知道他們的工作績效？ 如果你不從事這項工作將會發(fā)生什么？ 是什么讓你保持無差錯工作？你接受了哪些培訓？怎樣可以使你的工作更輕松一些？ 你是否已經(jīng)復核了你的工作說明？ 如果你是經(jīng)理，將會有什么變化？49二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具流程穿越的主要成果應該包括： 記錄的程序與當前實際之間的差異 不同員工在執(zhí)行這些作業(yè)時的方法差異 流程測評點和測評指標 需要記錄的作業(yè) 流程問題 對于流程改進的建議（由執(zhí)行流程的員工提出） 流程改進中的障礙 向流程提供投入的供應者 實耗循環(huán)時間和作業(yè)循環(huán)時間 支持現(xiàn)有流程

34、所需的新培訓項目50二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務流程的測評業(yè)務流程的主要測評指標有三項：效果、效率和適應性。效果指做正確的事，效率指正確的做事，靈活性指可以適應許多復雜情況和特殊要求的需要。 三者缺一不可。 51二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務流程的測評效果業(yè)務流程是為顧客服務的，是否有效的唯一標準是看與顧客的期望和要求是否一致，在多大程度上滿足了顧客的期望。業(yè)務流程的顧客就是流程產(chǎn)出的接受者，下一個流程環(huán)節(jié)的工作者就是上一個流程環(huán)節(jié)的直接顧客，其它間接接受或使用了某一流程環(huán)節(jié)結果的人是間接顧客，層層遞推，每一個中間環(huán)節(jié)的人既是下環(huán)節(jié)的服務者，又是上環(huán)節(jié)的顧客，直到

35、直接服務外部顧客的流程的產(chǎn)出結果。52二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務流程的測評測評效果要明確顧客主要的期望和需求是什么？及時性準確性可靠性適用性整潔靈活性方便便宜或免費等等 53二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務流程的測評效率投入產(chǎn)出比，流程投入主要有：時間投入：每個流程與環(huán)節(jié)的周期時間，等待時間，工作處理時間。周期時間等待時間工作處理時間。等待時間一般是不增值的，許多流程的真正處理時間只占整個流程的10左右,在處理時間中有增值時間和非增值時間，增值時間的比例是測評的重點。資金投入：人員數(shù)量和級別、場地、辦公設備數(shù)量和價值、過程性材料的價值、質量問題導致的返工、延誤、積

36、壓和失去業(yè)務的損失、辦公費用、管理費用等等。這些因素都應設法換算成現(xiàn)金單位計量。要防止流程投入的此消彼長，比如壓縮了流程時間，卻增加了大量人力和設備，或減少了人力和設備，卻造成大量的延誤和返工。54二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務流程的測評靈活性一方面是流程目前操作對多種特殊要求的適應性，另一方面是流程本身的可改變程度問題，優(yōu)秀的流程是不斷優(yōu)化的流程。需要注意的是，靈活性會提高顧客滿意的比例和程度，但有可能和效率發(fā)生沖突。測評流程靈活性可以考察： 1 流程破格受理的特殊要求的數(shù)量、種類、占全部要求的比例。 2 流程未能受理的特殊要求的數(shù)量、種類、占全部要求的比例。 上述數(shù)量、種類和

37、比例越低，靈活性越高。55二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進方向標桿瞄準標桿瞄準是選取相關國際最佳實踐或最強競爭對手在某些方面的實踐與經(jīng)驗為參照坐標，將自己的觀念、運作、管理、績效等各方面與領先者進行對比與衡量，發(fā)現(xiàn)自己的不足，結合自己的條件逐步改進，趕上世界/國內/行業(yè)領先水平的創(chuàng)造性活動。標桿瞄準可以在各個層次針對各種對象展開。案例2，案例1056二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進的環(huán)節(jié)流程增值評估增值評估是分析業(yè)務流程的每項作業(yè)以決定它對滿足最終顧客需要所做的貢獻和它的成本之間的比較。增值評估目的：優(yōu)化增值作業(yè)并使非增值作業(yè)降到最少或根本剔除。組織應該確保業(yè)務

38、流程的每項作業(yè)都為整個流程貢獻真正的價值，同時發(fā)生的成本是可以接受的。案例157二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進的環(huán)節(jié)流程增值評估價值是從最終的消費者或業(yè)務流程的角度來定義的。為滿足顧客需求而執(zhí)行的作業(yè)被認為是真正的增值作業(yè)。不能為滿足顧客需求做出貢獻的，以及可以在不降低產(chǎn)品或服務功能或有損企業(yè)的情況下剔除的作業(yè)被認為是非增值作業(yè)。顧客感受的價值產(chǎn)品或服務的實際成本，可能我們費了九牛二虎之力增加的價值，顧客并不認可（例如，我們通過流程中的多重控制，使交貨差錯率由萬分之一下降到十萬分之一），也可能我們未加重視的一點點小改進，顧客反而給予了高度評價（例如我們取消了某一份不必要的報表

39、）。58二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進的環(huán)節(jié)流程增值評估評估流程的每一項作業(yè)：它是否為最終顧客或企業(yè)增加價值？主要有兩種非增值作業(yè)：由于流程設計的不合適或流程沒有按設計運轉而存在的作業(yè)。包括移送、等待、儲存和從事了過多的工作等。這些作業(yè)對于形成流程產(chǎn)出并不是必需的。 顧客或流程沒有要求的作業(yè)和可以在不影響對顧客的產(chǎn)出的情況下剔除的作業(yè)（例如，登記文件記錄等）。59二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 尋找改進的環(huán)節(jié)流程增值評估60二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進的環(huán)節(jié)流程增值評估用綠色熒光筆標出每一項真正增值作業(yè)，用藍色筆標下每一項業(yè)務增值作業(yè)，用紅色筆標

40、出非增值作業(yè)。你可能驚異地發(fā)現(xiàn)對大部分業(yè)務流程來說，真正的增值作業(yè)的成本比例小于30%。更令人驚奇的是，真正的增值作業(yè)的周期時間與總周期時間的不協(xié)調。對大部分業(yè)務流程來說，花在真正的增值作業(yè)上的時間可能少于15%。當明確了哪些是增值的作業(yè)，哪些是不增值的作業(yè)以后，應該著手：1、如何優(yōu)化增值作業(yè)？可以在更短的時間或以更低的成本進行嗎？如果增加增值作業(yè)，其產(chǎn)出會大于投入嗎？2、能不能剔除非增值作業(yè)？如果不能，能否將它們減到最少？61 3.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI） 7個基本方式 三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 方式內容完善標準化、里程碑、強化、預防錯誤清除流程閉環(huán)、等待時間、重復、多余移動、

41、官僚主義、多余加工、缺陷/失誤、重排格式、多余檢控簡化語言、表格、程序、技術、流、流程、會議、報告整合工作、團隊、顧客、供應商均衡并行、改變作業(yè)順序、消除瓶頸、減少干擾、融入彈性、改善時間控制、合適地點、提高效率自動化/升級數(shù)據(jù)收集/傳送/分析，臟/累/難/險/枯燥作業(yè)。環(huán)境、人全面改進高層次理解，集思廣益，流程設計，檢驗63三 .業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 完善標準化標準化通過流程文件告訴相關員工業(yè)務作業(yè)要怎樣進行。流程文件包括書面說明、流程圖和相關的表格。應該：明確職責和權限涉及緊急情況的處理每一處的解釋都是唯一的易于理解明確操作資格和培訓要求 明確最低的工作績效標準所有員工都應

42、該收到同一個版本的副本，然后按文件進行培訓。流程文件及其執(zhí)行應該定期檢查和更新。64三 .業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 完善合理設置里程碑/門禁流程中的里程碑/門禁主要是指關鍵決策評審點門禁設置合理可極大減少資源投入的浪費。流程設計時，應當將與資源投入有關的門禁盡量設置在流程前端比如產(chǎn)品開發(fā)流程六個階段：門禁設何處？概念形成：計劃開發(fā)樣品試制批量驗證商業(yè)化65三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 完善強化流程主要側重點根據(jù)管理原理和企業(yè)需要，不同的流程在不同的時期有不同的側重點：有的側重控制，有的側重快速，有的側重成本，不一而足。此時，首要的不是提升流程本身的質量，而是保障流程所對

43、應的業(yè)務側重點的滿足。例如，采購流程一般要求降低成本，快速反應。但是，當企業(yè)存在嚴重營私舞弊時，寧可降低反應速度，也要提高監(jiān)督、控制的強度。 66三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 完善預防錯誤所有人每天都有許多很容易產(chǎn)生錯誤的機會：我們可能在文件上將名字簽在了錯誤的地方；我們估計我們可以更快地完成工作卻忘了預防突發(fā)事件；我們寫完了信封但裝錯了信；我們好不容易打通了電話卻拿錯了文件，我們上了飛機才發(fā)現(xiàn)忘帶樣品。我們接了個電話就忘了把所有的附件都放進要寄出的信封里。有人問了個問題，我們就在記錄本里漏了一個數(shù)字。我們對完成工作感到壓力于是走了導致錯誤的捷徑。任何事情都難免錯誤。我們要做的是給

44、產(chǎn)生錯誤制造困難。67三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 完善預防錯誤 將你可能出錯的事情列一個清單，然后用預防錯誤的方法剔除犯錯的可能性或使之最小。典型的預防錯誤的方法有：信封上留一個塑料窗口顯示姓名和地址。防止了將信送錯。為不同工作使用不同顏色的紙，不同工作使用不同顏色的文件夾也傳達了同樣的信息。恰當?shù)厥褂妙伾珪蟠蟮販p少錯誤。將機密信息打在每頁已事先用大細體的字印上“請不要復印”的紙上。比打上“機密”更有效。用事先復印的文件或郵件目錄，劃掉同類文件或郵件的名字比重新打印名字更準確。如果你想讓一份文件得到特殊關照，就用長一些的紙。確保計算機的電源接線板不在礙事的地方，以便你不會不小心

45、關上它造成文件或數(shù)據(jù)丟失選擇沒有斷開鍵的電話。員工經(jīng)常因為按了斷開鍵而不是接聽鍵，一個顧客就丟了。對重要的指令和規(guī)定，要求員工復述說明，保證他們都能理解。等等68三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 清除清除流程閉環(huán)。 流程出現(xiàn)閉環(huán)一般是由某些環(huán)節(jié)未能履行責任而導致的流程內循環(huán)，比如一批產(chǎn)品需降價處理，但決策環(huán)節(jié)不敢拍板，而要求努力推銷；推銷不動，但決策者仍要求再繼續(xù)努力，這就是一個閉環(huán)。清除等待時間：物料、文件或人員的等待都有成本伴隨。清除重復。例如信息收集的重復.案例6清除不必要的移動：任何人員、物料和文件的移動都要發(fā)生成本清除多余的加工處理。69三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方

46、式 清除清除缺陷、故障與返工：業(yè)務流程目標應該設定在所有的事都一次做好，避免解決遺留問題的人工成本、物料成本、時間耽擱以及機會成本。任何流程一旦牽涉對前期缺陷的處理，甚至返工時，流程的復雜程度呈幾何倍數(shù)增加，例如，包含退貨、換貨處理的財務結算、物流、銷售流程比不包含退貨、換貨的流程復雜很多。清除信息格式重排或轉換：不同企業(yè)的信息系統(tǒng)或業(yè)務表格存在差異，甚至企業(yè)不同時期、不同部門采用的管理信息系統(tǒng)自成一體，互不對接。案例10清除由部門利益分割導致的多余的檢驗、監(jiān)視和控制。如政府各部門的相互獨立的衛(wèi)生檢查70三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 清除清除官僚主義官僚主義的表現(xiàn)：不必要的協(xié)調、檢

47、查、監(jiān)督、審核、審批。拖沓的節(jié)奏繁文縟節(jié)多余的文檔和副本禮節(jié)性或榮譽性的簽字，文件與操作的脫節(jié)，泛濫的公文和表格等等。案例2，案例8 ，案例971三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 清除可以通過問以下問題來確認官僚主義： 有沒有不必要的檢查協(xié)調工作？ 這項作業(yè)是不是監(jiān)督或審核別人的工作？ 這個文件是要執(zhí)行的嗎？ 這個文件和以前的文件重復嗎？ 關于一件事務有了多個文件嗎？ 它必須要求一個以上的簽字嗎？ 要求多份副本嗎？每份副本（不論是單據(jù)還是文檔）都被利用了嗎？ 保存副本有明顯的原因和價值嗎？ 需要這樣久才可以辦理好嗎？ 有沒有不必要的往來通信？ 有沒有人審批了別人已經(jīng)審批了的東西？ 72

48、三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 簡化簡化語言：少用術語、行話和縮寫，除非對工作任務很關鍵，不要使用新的術語和行話。確保先清楚定義這些詞語。盡量少地使用首字母組合詞。除非它是多次重復使用，并被廣泛理解和認同的。永遠不要使用文件中沒有定義的縮寫詞。簡化表格：表格應該不解自明，信息只應該記錄一次，表格中所有縮寫詞都要定義，每一個表格、表格中的每一項都被使用。簡化程序：是否可以通過合并職責減少處理程序？負責業(yè)務作業(yè)的人是否可以評估產(chǎn)出以確保它是無差錯的？一個電話是否可以取代把一份文件寄到另一棟樓的需要？處理過的文件清單是否可以替代發(fā)出去的文件的副本？ 案例1，案例573三.業(yè)務流程優(yōu)化（BP

49、I)的7個基本方式 簡化簡化流-信息流、物流、資金流是否重復和/或無條理？簡化技術保證技術適合于所執(zhí)行的任務是絕對必要的。低技術能解決問題的地方一定不要用高技術。簡化會議。盡量少開會；會議議程事前安排好，會前提供與會者簡單的介紹材料；不要用整段的時間安排會議（1或2個小時）；試著以分鐘安排會議（上午9：10到上午9：35）。簡化報告、記錄和信函：使他們更短，更直接，使用更好的格式，更具可讀性來簡化。對所有的標準報告使用相似的格式。這將減少閱讀報告的時間和解釋報告時的錯誤。多用使用圖表，少用文字。 案例：朱元璋與8000字奏折74三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 整合整合工作有時把幾項工

50、作合而為一是可能的。合并相似（例如人事）或連續(xù)的作業(yè)，可以大大加快物流和信息流速度。使得一項工作更利于完成并降低成本、錯誤和周期時間。每一次工作交接都是一次發(fā)生錯誤的機會，而且需要一定的輔助轉交設施或機制。甚至可以讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。 （如日常辦公用品采購），但是需要加強監(jiān)督或控制的工作例外。整合團隊將一項業(yè)務有關的員工組成團隊和合并專家組成團隊是合并任務邏輯上的延伸。團隊可以完成單個成員無法承擔的系列活動。雖然團隊可能仍然保留一定的向職能部門報告的關系，例如銷售部或技術部，但是他們是結合一體執(zhí)行一個流程日常運作的組織。案例6，案例5，按例4，案例1 75三.業(yè)務流程優(yōu)化（

51、BPI)的7個基本方式 整合整合顧客一個顧客盡量由一個部門服務；還可以將自己的服務交送與顧客的業(yè)務流程整合，強生公司與沃爾瑪進行整合，他們根據(jù)需求預測將產(chǎn)品直接送到沃爾瑪商場的貨架，沃爾馬特只需根據(jù)賬單付款就行了。這種伙伴關系使得競爭對手難于插入。 整合供應商所有流程都高度依賴于該流程以外的人員以原材料、信息和/或創(chuàng)意的形式提供投入。把提供者視為供應商。檢查每一流程的投入，看看： 該流程真的需要這項投入嗎？你得到的是否比你需要的多？ 它投入到了合適的地方嗎？它是否具備正確的質量水平？ 投入的數(shù)量和時機是否恰當？是否以最佳方式接收的？76三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 均衡業(yè)務流程的各

52、個環(huán)節(jié)的負荷與處理時間要盡量均衡調整方法有:縱向串行改橫向并行作業(yè):存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作，要將它們視為一體，統(tǒng)籌處理，分散執(zhí)行;例如惠普采購。公司的發(fā)貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%，采購成本也大為降低。另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。案例3 改變作業(yè)順序:是否發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品移送到一棟樓里，然后再返回原來的樓里。文件在同一棟樓的不同部門之間送來送去。在這個階段，要檢查作業(yè)的順序以判定改變是否能減少周期時間。 77三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 均衡消除復雜流程和流程瓶頸。流程瓶頸造成一個流程內部

53、的各個環(huán)節(jié)運轉不均衡，復雜流程導致相關的業(yè)務運作不均衡，都會導致工作的積壓，效率和質量的下降。瓶頸環(huán)節(jié)處理方法：1。攻堅，解決它的技術問題，配置足夠的資源；2。回避，改變路徑，繞過這個步驟；3。并行，將其分解成多個并行小問題，通過多渠道并行方式加快解決；4。分解，如果不能分解成并行的小問題，則分解成串行的小問題，將一個步驟分成多個步驟，化整為零；5。取消，將形式主義的環(huán)節(jié)撤消。 78三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 均衡減少干擾：關鍵的業(yè)務流程和流程的關鍵環(huán)節(jié)應該獲得優(yōu)先保護。例如，關鍵業(yè)務流程和流程關鍵環(huán)節(jié)的工作人員不應該被安排在人來人往的地方，例如飲水機的旁邊。他們的電話應該由別人

54、接聽。辦公室的安排應該允許他們在休息、午飯時或一天下班后不再考慮工作等等。 改善時間控制：每類相關工作都應規(guī)定截止時間。 在最合適的地方執(zhí)行流程：總的規(guī)則是，流程地點離顧客越近越好。限制流程與顧客距離的因素有規(guī)模經(jīng)濟、儲存成本、設備成本和設備利用率方面的考慮。 提高活動效率：流程是一系列活動的組合，均衡提高單個活動的效率（主要指時間方面），將有利于提高流程的整體效率。 79三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 機械化、自動化或升級自動化在下面這些作業(yè)更有優(yōu)勢：數(shù)據(jù)采集在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中手工的信息收集和統(tǒng)計的活動成本是相當大的，它分布在每一個業(yè)務流程里。數(shù)據(jù)傳送將數(shù)據(jù)從一種格式轉變成另一種格

55、式，或者從一個轉送給另一個人，從一個系統(tǒng)傳輸?shù)搅硪粋€系統(tǒng)，都是自動化的首選對象。 數(shù)據(jù)分析每個公司有大量數(shù)據(jù)，但是卻不一定有足夠的分析報告。信息分析正是信息系統(tǒng)的優(yōu)勢。擁有適當?shù)能浖涂梢噪S時作出設定的分析報告。臟活、累活、難活、險活 枯燥作業(yè)所有單調乏味的重復性工作都是自動化的好對象。 80三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式 全局改進（即BPR）全局改進即流程再造（BPR）BPR要求跳出現(xiàn)在這個流程，明確在沒有現(xiàn)有組織和/或流程限制的情況下，完美的流程會是什么樣的，這個方法的優(yōu)勢在于：繞開了現(xiàn)存的組織壁壘。突破現(xiàn)有流程和習慣的束縛，。提供了廣闊的設計空間和新視角。關注于關鍵的成功因素

56、。讓企業(yè)重新審視全部業(yè)務。81三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式業(yè)務流程再造(BPR)業(yè)務流程再造意味著全新設計，全面突破，全局改進。要回答下述基本問題：5W1H誰（Who）是我們的主要顧客，誰（哪些團隊）應該在組織中安排？什么（what）是我們必須滿足的需求和可以考慮的期望？什么是主要需求？什么是次要需求？為什么（why）我們要滿足這些需求和期望？何處（where）需要我們提供滿足需求的服務？客戶倉庫，銷售終端，還是另的地方？何時（when）需要我們滿足這些需求？及時性與反應速度的重要性？如何（how）實現(xiàn)上述各項任務？需要什么流程？怎樣管理這些流程？需要哪些技術手段？82三.業(yè)務流程

57、優(yōu)化（BPI)的7個基本方式業(yè)務流程再造(BPR)的流程設計四個步驟步驟1 從高層次理解現(xiàn)有流程 這里沒有必要像業(yè)務流程優(yōu)化方式下那樣了解所有細節(jié)，但是必須找出所有核心的關鍵流程。通常會有30-80個核心流程，其中有510個關鍵流程。分析這些流程的關鍵步驟和產(chǎn)出結果步驟2 進行標桿瞄準、廣泛集思廣益，網(wǎng)羅奇思妙想 標桿瞄準，并廣泛發(fā)動流程重組團隊集思廣益，廣羅各類奇思妙想，特別注意收集從顧客和合作伙伴來的建議和由此引發(fā)的思考，不要批評或過早評價任何看似荒誕不經(jīng)的想法，不要過快地放棄提出的某種思路，對于那些潛力很大的可以先進行深入研究，對其它的意見留待備用。83三.業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7個基

58、本方式業(yè)務流程再造(BPR)的流程設計四個步驟步驟3 流程設計對步驟2選取出來的流程思路進行探討。流程、組織、人員、技術和KPI都要經(jīng)過多次審視。始終堅持“全新設計”的立場，突破現(xiàn)有人力資源能力、組織架構進行新的工作方式的考慮，以及對管理信息系統(tǒng)升級和標桿瞄準進行考慮，以確保不會回到傳統(tǒng)的做事方式。步驟4 檢驗 新流程設計出來后，應該通過模擬它在現(xiàn)實中的運行對設計進行檢驗。以確定它的效果、效率和靈活性指標，只要流程能夠處理好大多數(shù)事例，即說明流程可以投入使用，不能處理的事件可以作為特例單獨處理。844. 業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程再造的實施四. 業(yè)務流程優(yōu)化與再造的實施業(yè)務流程優(yōu)化（BPI）的五個階

59、段 第一階段：為改進做準備目標：通過建立領導機構和流程優(yōu)化團隊，為業(yè)務流程優(yōu)化提供組織上的保證和 知識的引入，促進對業(yè)務流程改進的了解和對該項目的支持。作業(yè)：1、成立流程優(yōu)化領導機構 2、挑選流程改進小組成員，組建流程優(yōu)化核心團隊，并進行培訓 3、決定優(yōu)化的范圍、時間、設計改進模型 4、對范圍內的員工進行思想動員，傳達業(yè)務流程改進的目標、意義、方 法、步驟、影響等等。安排吸引員工廣泛參與的機制。 5、復核優(yōu)化期內的企業(yè)戰(zhàn)略、顧客要求、組織架構和信息系統(tǒng) 6、初步選擇實施優(yōu)化的關鍵流程 7、任命各個關鍵流程的優(yōu)化負責人和相應優(yōu)化團隊人員 8、制定優(yōu)化團隊（包括核心團隊和外圍團隊）的行為規(guī)范和管理

60、制度86四. 業(yè)務流程優(yōu)化與再造的實施業(yè)務流程優(yōu)化（BPI）的五個階段第二階段：理解流程目標：理解現(xiàn)有業(yè)務流程（主要是確定優(yōu)化的關鍵流程）的各個方面作業(yè)： 1、進一步明確流程范圍和愿景，明確流程的邊界 2、進行擴大的團隊培訓 3、為流程設定顧客和業(yè)務的要求及期望 4、繪制流程圖 5、收集、整理流程各個環(huán)節(jié)的成本，時間和價值等數(shù)據(jù) 6、進行流程穿越測試 7、根據(jù)流程穿越發(fā)現(xiàn)的流程圖與實際運作的不同點，調整流程圖和相關數(shù)據(jù)的文件記錄87四. 業(yè)務流程優(yōu)化與再造的實施業(yè)務流程優(yōu)化（BPI）的五個階段第三階段：優(yōu)化目標：提高業(yè)務流程的效率、效能和適應性作業(yè)： 1、進行團隊培訓 2、分析流程，確定改進機