管理者的角色定位與溝通技巧-狄振鵬(59頁)ppt課件

1、 管理者角色定位與溝通技巧主講：黃齊發(fā) .狄振鵬 管理博士04、05年度中國十大出色培訓師中國科學院研討員管理博士國家注冊企業(yè)管理顧問師導師資深營銷顧問、管理技藝訓練師北京時代光華特聘高級培訓師金融集團高級經(jīng)理、培訓經(jīng)理麥肯錫管理咨詢工程推行經(jīng)理等.管理者管理技藝構造自我管理-影響力角色定位心智修煉時間管理任務管理-執(zhí)行力目的管理有效授權有效溝通績效評價人員管理-指點力 員工鼓勵 員工培育 團隊建立.課程大綱引言：主管的八大誤區(qū)主管的角色定位有效溝通的技巧 .讓我認識您(BINGO圖)喜歡打籃球談過三次戀愛開自備車上班會使用電腦會駕汽車工作超過十年有近視喜歡看電影喜歡聽音樂喜歡趕時髦喜歡喝綠茶

2、會彈鋼琴童年尿過床會彈吉他經(jīng)常上網(wǎng)會講外語喜歡踢足球喜歡卡拉ok不小心踩過大便是單身貴族喜歡賭博抽煙10年到過外國旅游不喝咖啡喜歡吃辣.小組討論：我們沒有按時完成義務的緣由?5-10條。假設再來一次，我們將如何做才干完成義務?. 引言：主管的八大誤區(qū)急于行動、疏于方案目的模糊、方案不詳只顧做事、不重績效 行為過程、控制不力缺乏訓練、自然淘汰效能低下、急事急辦不善協(xié)作、溝通妨礙歸罪于外、推卸責任. 主 管 主宰企業(yè)、影響企業(yè)的最重要的群體 主管妨礙企業(yè)、拖垮企業(yè)的最重要的群體 主管.管理者的姿態(tài)：決策層批判太同情員工，不執(zhí)行命令；員工批判沒有人情味，只顧抓任務。管理者應如何處置好本人、員工和組織

3、 之間的關系并到達企業(yè)目的呢？.一、主管的角色定位管理的內涵分析 管理層次與技藝 主管的常見病癥 管理的兩難景象 . 管理的內涵分析管理：運用程序整合各種資源去達成企業(yè)目的的過程，并協(xié)助利益相關者發(fā)明價值。 “運用的含義：獲取：資源調度：人與資源組合利用：資源互補、最高效率開發(fā)：提升員工技藝企業(yè)的目的是什么？.企業(yè)的生態(tài)環(huán)境2345671企業(yè).企業(yè)運營的生態(tài)環(huán)境促進銷售轉為客戶效力 內部客戶與外部客戶兼顧員工的價值與稱心度企業(yè)競爭的價值鏈聯(lián)盟程序重于資源，制度流程中層管理的中心是程序.管理實際的開展階段：科學管理：工人是機器。改善任務程序來提高效率。人際關系：工人是人，有需求，要鼓勵。高效率工

4、 作來自好的人際關系。系統(tǒng)實際：企業(yè)整體是一個系統(tǒng)，有人、組織構造、 技術和環(huán)境等要素。分為短板和長板。權變實際：獨一不變的就是變，應據(jù)當前實踐情況， 順勢應變。沒有最好的管理，只需最合 適的管理。以人為本：管理從人性出發(fā)，建立調和組織和企業(yè)。. 管理者做什么： 指點做對的事情主管把事情做對 員工愉快的做事. 主管存在的價值 集合員工團隊的力量達成果效。主管的價值不在于專業(yè)、才干、素質， 而在于團隊的績效，即下屬的表現(xiàn)。 沒有績效產(chǎn)生，主管一文不值 主管最重要的事情是發(fā)明團隊績效 .中層主管的角色定位上司面前：服從者、執(zhí)行者、受訓者、 協(xié)助者、上司替身、績效同伴下屬面前：代表公司、代表上級、

5、代表企業(yè)制度和企業(yè)文化 方案者、指揮者、監(jiān)視者、 授權者、培育者、鼓勵者對同級：內部效力者、支持配合者. 中層主管的角色錯位內部人控制，抵觸上級 各司其職，互不相關 討好員工，犧牲指點地方諸侯，一畝三分地 向上錯位，指點江山 民意代表，對抗公司 業(yè)務骨干，親歷親為 做自在人，扮和事佬 .主管的本身角色：學習者：活到老，學到老。模范者：言傳身教的典范。建立者：提早預應，完善規(guī)那么、多修路 少管人。做鐘表制造者。培訓者：部屬的指點者、輔導員、教練 和導師。.建立者？系統(tǒng)要素：制度或流程人員要素：志愿或技藝好的和壞的制度：財務制度中國醫(yī)院和賓館的效力流程流程固化、僵化，流程重組大娘水餃與麥當勞的流程

6、五種道路：羊腸小道、省道、國道、高速公路、高速軌道.孫子兵法篇故善戰(zhàn)者，求于勢，不責于人。故能擇人而任勢。任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉木石。木石之性，安那么靜，危那么動，方那么止，圓那么行。故善戰(zhàn)人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。. 管理層次與技藝：為什么干什么如何做何時做 決策者監(jiān)視執(zhí)行者高層指點中層主管一線主管方案組織.“問題猴子 的管理每個人都應該照看好本人的猴子每個人都應該明白本人應該照看哪些猴子、如何照看好、好的規(guī)范是什么不要把本人的猴子交給他人，也不要替下屬照看猴子不要出現(xiàn)無人照看的猴子，也不要出現(xiàn)有兩個以上主人的猴子.向上級請示前的預備個人進展仔細、縝密、冷靜的思索，并與骨干進展充分

7、的討論。預備多套完好的書面的詳細方案和方案，主方案、備選方案、應急方案。各方案方案的優(yōu)劣比較和評價，并做決策的建議和預防措施。.“年輕主管并發(fā)癥慣性作用，埋頭任務、忙于事務，忘記管理職責方案、安排、督導等，仍定位于骨干員工不習慣培訓和授權員工，與其花時間教員工或教不會，還不如本人做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、強加于人，簡單粗暴. 管理技藝：職務技藝要求專業(yè)才干決策才干 人際才干.不同層級的管理者中層基層專業(yè)人際決策高層. 管理的兩難景象主管與下屬的關系:管理的兩難景象： 是嚴厲管理還是 親情管理？ .積極的人性假設 X實際 Y實際 - - 他們厭惡任務 他們視任務如游戲 必需強迫、要

8、挾 激發(fā)內心的任務快感 遷延完成任務 自動完成任務 消極被動 經(jīng)過鼓勵，能認同企業(yè) 缺乏責任感 勇挑重擔，積極向上 . 管理的兩難景象 有 情的指點 無情的管理 絕情的制度. 剛柔并濟 寬嚴適當上嚴下寬先嚴后寬制嚴語寬近嚴遠寬能嚴庸寬.二、有效溝通技巧溝通的方式分析抑制溝通妨礙同理心溝通技巧 任務溝通技巧. 溝通模型：編碼過程信息與通道解碼過程編碼過程反響信息接納者解碼過程信息發(fā)送者噪音.開放區(qū)盲點區(qū)隱藏區(qū)未知區(qū) 哈里窗戶分析：本人知道 己 方本人不知道反響他人知道他人不知道對 方溝通是雙向的。您的窗戶翻開了嗎？. 人際溝通媒介無聲有聲語 言非言語 口 頭副言語體 態(tài)書 面.密友：0.5m以下

9、 私人空間普通：0.5-1.2m 朋友空間商務：1.2-2.4m 社交空間演講：3.6m以上 社會空間人際間隔.體態(tài)、腔調、內容的影響 體 態(tài)內 容聲 調 體態(tài)言語. 各類體態(tài)言語. 抑制溝通妨礙 溝通的妨礙：妨礙妨礙妨礙妨礙妨礙信息主題媒介客體反響 研討闡明： 我們任務中70%的錯誤是由于 不擅長溝通呵斥的。.言語溝通的漏斗想表達的100%表達出來的80%了解的40%聽到的60%記住的20%執(zhí)行？%傳送信息的他接納信息的人. 溝通妨礙：首因效應：近因效應：暈輪效應：選擇性妨礙： .相互作用心思P-A-C實際：P父母認識 批判 哺育A成人認識C兒童認識 順應 自在. 同理心溝通技巧LL 挖苦、

10、挖苦、訕笑、對抗、損傷L 不理睬對方的心情、感受H 照顧到對方的感受，認同一定HH 充分尊重人性，設身處地. 聽的兩大問題： 大部分人最多是中等聽者，不論多仔細，也會馬上忘掉一半以上的內容，兩個月后普通能記住1/4的內容。 能不能聽懂并以同理心思解對方。 讓傾聽成為一種習慣。.傾聽的體態(tài)淺坐，身體前傾淺笑的表情點頭、附和目光交流記錄. KISS原那么 Keep It Short and Simple。 言簡意賅 .溝通前的思索目的？誰？對方態(tài)度？對方知曉？時機？內容？方式？表達的重點？語氣與詞句？細節(jié)的多少？要求清楚與否？現(xiàn)實有否求證過？能否要求回絕？詳細干什么？. 與上司溝通以同理心摸清上司

11、意圖自動訊問不明確之處將上司的話用本人的了解復述一遍隨手做記錄，抓住重點把籠統(tǒng)的事項分成幾個步驟還有哪些？. 與下屬溝通以同理心摸清下屬需求訊問清楚了沒有？還有什么問題？將剛剛的話用他本人的言語復述一遍要求做記錄，然后念出來小便簽、N次貼、任務義務書表達明晰，分成幾個步驟圖表、闡明、資料、流程圖還有哪些？. 如何進展跨部門溝通獲得支持簡化通道應面對面心情緩和尊重雙贏必要工具“任務聯(lián)絡單. 員工面談溝通步驟：1、與員工達成問題共識2、商討能夠的處理方式3、達成一致的處理行為4、監(jiān)視進度和結果檢查5、過程鼓勵和目的達成鼓勵.有效溝通的關鍵先處置心境，再處置事情多媒介并用，并強調重點要雙向溝通，并回

12、饋確認建立同理心，建立信任度.課程回想引言：主管的八大誤區(qū)主管的角色定位有效溝通的技巧 .案例研討1： 年輕的主管被提拔時，過去同期進公司的同事經(jīng)常不服氣，任務有時不配合、或討價討價，指點權威不夠，但又不能把關系搞僵，經(jīng)常也很無耐。有時分配給了下屬的任務義務，又擔憂其不能完成，以致于本人親身操作，使得本人疲憊不堪。該怎樣辦呢？.案例研討2：部門新進了2名新員工，當月不良率上升5%，上司找到主管，他說：“這不關我的事，次品全是2名新員工干的。“那他要培訓他們?！拔夷睦镉袝r間，我要處置那些次品，要不然怎樣辦？該主管犯了哪些錯誤？. 案例研討3：我的一位下屬，曾經(jīng)三年多的任務閱歷，有不少閱歷，但大多數(shù)時候布置任務時，其都不是非常配合，任務又大意馬虎，往往到最后，只能本人擠出時間來完成任務。我也與其溝通談過很多次，每次都成認錯誤、答應矯正，可是過幾天還是會老樣子。唉，好無法！. 案例研討4：指點為典型的力量型，為人比較霸道。他經(jīng)常是在他還沒有把問題說清楚時就打斷他，并武