人力資源管理論文人力資源知識型員工激勵問題研究

1、中 文 摘 要 激勵是研究如何真正調動其員工的內在積極性，是企業(yè)管理中的重要組成部分，西方管理科學經(jīng)過本世紀以來的發(fā)展，積累了一系列各具特色的激勵理論。 本文首先對知識經(jīng)濟時代的特點以及知識型員工的特點進行了具體的分析，然后對管理理論的一些新發(fā)展和傳統(tǒng)的激勵理論進行了介紹和分析，論文最后提出了關于知識型員工的激勵理論和方法。 知識經(jīng)濟時代的顯著特征就是知識成為經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本。而知識的所有者就是企業(yè)的員工，這種知識型員工有著和以往普通員工明顯不同的特點。知識型員工有較強的自主性、勞動具有創(chuàng)造性，勞動過程很難監(jiān)控，勞動成果難以衡量，成就動機強等特點，因此對知識型員工的激勵側重于自

2、我發(fā)展為主，使員工成為激勵的主體，關心員工的成長與發(fā)展，讓員工在成長與發(fā)展中完成工作。 本文對知識型員工的激勵提出了可操作的激勵方法，對提高企業(yè)的管理水平有積極的作用。關鍵詞：知識經(jīng)濟 知識性員工 薪酬 激勵目 錄第一章 知識型員工概述11.1什么是知識型員工11.2知識型員工的特點1第二章 知識型員工激勵的理論分析52.1一般激勵理論5激勵的分類5第三章 薪酬激勵73.1薪酬激勵的發(fā)展脈絡73.2全面薪酬制度的提出8外在薪酬的必要不充分性9對全面薪酬管理制度的探索12以內在薪酬激勵引發(fā)知識型員工的潛力153.3知識型員工的內在薪酬激勵模型21第四章 現(xiàn)代企業(yè)如何進行知識型員工的激勵244.1

3、如何運用好激勵機制24物質激勵要和精神激勵相結合25多層次激勵機制的建立和實施28實行差別激勵的原則294.2企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的重要因素31總結31知識型員工激勵問題研究第一章 知識型員工概述1.1什么是知識型員工隨著知識經(jīng)濟時代的到來，科學技術迅猛發(fā)展?？萍及l(fā)展的結果是，人類社會創(chuàng)造的財富以倍速增長。因而，在新一輪的財富分配過程中，國家、企業(yè)之間競爭的焦點理所當然的轉到了技術和知識的較量上。那些掌握知識和技術的人，即知識型員工就成了企業(yè)管理的核心和各國競相爭奪的最重要資源。知識型員工作為知識、技術和資訊的載體，是與知識經(jīng)濟的浪潮相伴隨而生，又相伴隨而長的。簡而言之，就是說知識型

4、員工以自己的智慧創(chuàng)造了一個時代;然后又在這一時代的推動下，不斷自我完善，自我進步，推動知識經(jīng)濟和社會財富的螺旋式的高速上升。1.2知識型員工的特點知識型員工之所以不同于普通員工，是因為他們不僅要求獲得一份與自己的貢獻相稱的報酬，他們更是追求自主性、個性化、多樣化和具有創(chuàng)新精神的群體，他們更多關注工作的內在滿足和自身的發(fā)展。只有了解知識型員工的這些特點，才能進行有針對性的激勵。1、獨立性和自主性知識型員工由于擁有知識資本而在組織中享有獨立性和自主性。他們要求授權賦能，要有一定的活動范圍，一定的權限。知識型員工不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水線上的操作工人被動地適應設

5、備運轉相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮。他們更強調工作中的自我引導，這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛上。2、工作模式發(fā)生改變隨著組織內外環(huán)境的變化，員工工作模式也發(fā)生了很大改變，出現(xiàn)跨團隊、跨職能合作，甚至虛擬工作團隊。相應地，企業(yè)由過去對員工的點的定位，過渡到現(xiàn)在的區(qū)域定位。人在企業(yè)中的位置也由點定位到區(qū)間定位即角色定位。虛擬團隊屬典型的自我管理團隊，它需要更強更敏感的工作方式，尤其對溝通的軟硬設施要求大大提高，管理的實施也主要根據(jù)項目或工作的需要來進行。3、流動性在知識經(jīng)濟時代，科學技術飛速

6、發(fā)展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現(xiàn)在技術的競爭上，技術的競爭主要表現(xiàn)為人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。知識型員工具有較強的流動意愿，由追求就業(yè)飯碗，轉為追求終身就業(yè)能力。事實上，流動是人的內在需求，是追求人的價值的增值。人才不流動，這個企業(yè)人才也不會有效地增值。但人才在流動過程中出現(xiàn)的頻繁跳槽現(xiàn)象，也對企業(yè)發(fā)展帶來嚴重影響。4、勞動成果難以衡量在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合效用。因此，勞動成果多

7、是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價變得復雜而不確定。個體勞動成果與團隊勞動成果如何確定;報酬與績效具有什么樣的相關性;面對人才的內部組合與分流，如何進行績效分析等等，這一系列問題都對企業(yè)傳統(tǒng)的考核機制提出了挑戰(zhàn)。5、合作性加強在知識型企業(yè)中，領導與被領導的界限模糊了，企業(yè)所有者與知識型員工雙方不再僅僅是上下級關系，更多地是一種合作伙伴關系。企業(yè)所有者的實物資本和知識型員工的智力資本共同促進了企業(yè)發(fā)展，雙方互動性增強。尤其是高科技企業(yè)，領導的有效性越來越多地取決于認識這種互動性，有意識地利用這種

8、互動性。通過溝通、重視、信任、承諾、支持、合作等一系列新的人力資源管理準則來維系雙方之間的關系。6、較強的成就動機與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而更熱衷于挑戰(zhàn)工作難度大、工作內容豐富的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式，盡力追求完美的結果。正是由于這種強烈的成就動機使知識型員工對自身發(fā)展前途的關注遠遠多于對工資待遇的關注。7、蔑視權威專業(yè)技術的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的唯一因素。在知識型企業(yè)中，知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同

9、僚和下屬產(chǎn)生很大影響。這種特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威和傳統(tǒng)的經(jīng)驗。挑戰(zhàn)、創(chuàng)新是他們的本色，更是他們的獨特的優(yōu)勢。第二章 知識型員工激勵的理論分析2.1一般激勵理論激勵的分類由于人的行為是由其動機決定的，人的動機又取決于需求，人的需求包括物質需求和精神需求，所以對人的激勵應從物質激勵和精神激勵兩個方面去設計。.1物質激勵物質性激勵對于物質激勵的起源，可以追溯到管理學家費雪 (Edgar H Schein)提出的經(jīng)濟人假設，它指出人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人努力工作的唯一激勵手段。企業(yè)要想提高職工的工作積極性，可采用的方法就是經(jīng)濟性報酬。現(xiàn)代企

10、業(yè)人員的報酬主要由固定工資、獎金、福利、股票和股票期權構成，每一種報酬都有其優(yōu)缺點。其中工資是穩(wěn)定可靠的收入，沒有風險，可起到基本的保障作用，但激勵作用不大。獎金與其經(jīng)營業(yè)績緊密相關，有一定風險，也有較強的激勵作用。它一般基于年度會計利潤決定，雖能反映當年的經(jīng)營績效但易受經(jīng)理人員操縱，也易產(chǎn)生短期行為。不同層次的管理人員的獎金，相應地要拉開一定的差距。福利是公司提供給員工的可折算成貨幣的經(jīng)濟性收入，它是對工資和獎金激勵的有效補充。股票和股票期權等長期獎勵的作用，在于促進管理人員應用新的生產(chǎn)技術、開辦新企業(yè)、開辟新市場等。因為這些管理和經(jīng)營活動與公司的長遠發(fā)展密切相關，需要管理者具備戰(zhàn)略眼光，從

11、長計議。長期獎勵從一定程度上可以克服管理人員的短期行為，激勵作用最大，而且也解決了企業(yè)的長期激勵問題，但風險也大。.2精神激勵精神性激勵主要包括：控制權激勵:與企業(yè)所有者具有剩余索取權相對應，經(jīng)理人員具有經(jīng)營控制權。經(jīng)營控制權不僅給經(jīng)理人員帶來地位上的心理滿足，而且使經(jīng)理人員具有職位特權，享受職位消費，給經(jīng)理人員帶來正規(guī)激勵以外的非物質利益滿足。因而，根據(jù)企業(yè)業(yè)績決定控制權的授予與否、何時授予、授予多少就形成了一種激勵機制。為員工創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境和人際關系氛圍榮譽或聲譽激勵:榮譽是眾人或組織給予個人或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的手段。一般人非常注重自己長期職業(yè)生涯中

12、的聲譽，強烈的成就欲以及由事業(yè)成功而得到的良好的職業(yè)聲譽、社會榮譽及地位是激勵員工努力工作的重要因素。尊重和保護員工充分發(fā)揮自身價值的權利。帶薪休假:帶薪休假對很多員工來說都具有吸引力，特別是對那些追求豐富的業(yè)余生活的知識型員工來說，更是情有獨鐘。第三章 薪酬激勵3.1薪酬激勵的發(fā)展脈絡一個多世紀以來，企業(yè)薪酬問題一直是經(jīng)濟學界和管理學界關注的熱點問題。從古典經(jīng)濟學到現(xiàn)代經(jīng)濟學的發(fā)展，經(jīng)濟學領域對工資問題(經(jīng)濟學家更習慣把薪酬稱為“工資”，以體現(xiàn)勞動力價格的含義)的研究已相當系統(tǒng)。綜觀所有這些工資理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些理論的基本前提假設是:接受工資的主體是“理性”的經(jīng)濟人，由此演繹出來的各種

13、觀點己滲透到管理活動中，對管理行為產(chǎn)生了極為廣泛的影響。但是，從管理學角度出發(fā)，現(xiàn)實中的個體并非完全是“理性”的經(jīng)濟人，管理實踐中的環(huán)境因素也是復雜多變的，工資制度并不都能得到理性的執(zhí)行?；诠芾韺崉盏囊螅髽I(yè)薪酬管理理論也隨著管理實踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。這些理論雖然散見于各種管理學理論之中，但卻影響著企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風格的變遷。同時，現(xiàn)實中豐富多彩的管理方式和管理技術又折射出這些理論的精髓。3.2全面薪酬制度的提出綜觀激勵理論發(fā)展的歷史，經(jīng)濟學界和管理學界從人性假設的角度出發(fā)，經(jīng)過長期的探索和研究，都形成和發(fā)展了自己相對獨立的豐富的理論體系。但如前所述，無論是經(jīng)濟學界建立在“經(jīng)濟人

14、“假設基礎上的制度激勵理論，還是管理學界從人的多層次需求出發(fā)建立起來的管理激勵理論，都不能單獨完成激勵人類、發(fā)展人類和完善人類的歷史重任。對于企業(yè)微觀管理層面上的激勵問題，更是如此。不管是重“制度契約”的美國模式，還是重情感激勵的日本模式，都只能解決員工激勵問題的一個方面。因此，正如前述制度激勵和管理激勵在現(xiàn)實中辯證統(tǒng)一的要求一樣，近年來，美國企業(yè)開始注意令日本企業(yè)成功的“軟”的因素，如價值觀念、年功序列、工作獻身、和親一致等;同樣的，日本的企業(yè)也開始試著把歐美企業(yè)中一些科學的管理方式，如制度契約、業(yè)績工資制等融入日本模式之中。之所以出現(xiàn)這種相互融合的局面，皆源于對“人”的認識的加深。這種認識

15、上的深化，集中的體現(xiàn)在上述對薪酬管理發(fā)展脈絡的考察中，即向全面薪酬管理發(fā)展的趨勢。外在薪酬的必要不充分性每到歲末年初的時候，是許多企業(yè)給員工加薪的日子。按理，這是個令人皆大歡喜的事情，但許多企業(yè)的人力資源部長卻反映:這是他們一年之中最為頭痛的事情。因為加薪的結果往往是老板不滿意，員工也不滿意。這的確是件令人困惑的事情。畢竟能夠給員工加薪的企業(yè)大都是效益較好的企業(yè)，而薪水的增加也是員工所期盼的。為什么對雙方都有利的事卻令雙方都不滿意呢?一些顧問咨詢公司經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)，造成上述現(xiàn)象的原因主要有幾個方面，如企業(yè)內部公平問題，員工期望值問題和外部公平問題等。而對那些拿高薪的核心員工來說，其不滿則較多的是

16、由于工資激勵的有限性問題。當工資很低時，稍有上調激勵作用就很明顯;而當工資達到一定水平后，員工更關注的是事業(yè)的感受、成就的認同、股票期權等非工資因素，員工的滿意度也會從這些方面來衡量。這時工資上漲的激勵作用是有限的。然而，對于知識型員工來說，什么又是最合理、最令人滿意的薪酬制度呢?換言之，知識型員工期望從企業(yè)得到什么樣的薪酬呢?美國財富雜志在一次調查中發(fā)現(xiàn)，有一半以上的大公司正失去大量有才干的員工，有些公司的人員流失率甚至高達30%。為此，不少公司不得不發(fā)放大量的獎金以期留住現(xiàn)有人才，然而光花錢并未真正奏效。為尋求答案，財富對在1999年度被評為工作環(huán)境最佳的100家美國公司的雇員做了一次“為

17、什么你留在現(xiàn)在公司?”的調查。結果，得到的答案可謂五花八門。如有先進的技術、激動人心的工作、在同一公司中變換職位的機會、執(zhí)行有挑戰(zhàn)性的海外任務、在公司內部提升的前景、工作時間減少但依然使你忙碌、優(yōu)厚的福利等等。然而，令人吃驚的是沒有人提到“錢”這個因素。當知識型員工只占員工總數(shù)的一小部分時，高薪也許會有用。但是現(xiàn)在大多數(shù)公司中知識型員工占了相當?shù)谋戎?，這種依靠高薪的解決方案會很快失效。更糟糕的是有時它短期有點效，卻不能長期起作用。即使不斷加薪，財富發(fā)現(xiàn)“無論商業(yè)、制造業(yè)還是咨詢業(yè)，都面臨著員工背叛的問題”。典型的例子是，即使在高薪的支持下，高科技企業(yè)的流動率還是高得難以令人接受。巨額薪金并不能

18、幫助雇主留住知識型員工，事實上，只需觀察一下那些不靠高薪而作出巨大成績的公司，就知道高薪有時甚至是不必要的。布魯克電訊是北方電訊的一個子公司，新近贏得了加拿大優(yōu)勝獎。一直以來，公司把“支付低于一般工資水平的員工報酬”作為公司運營策略的一部分，但該公司仍然有較高的員工滿意度和顧客滿意度。究其原因，主要是公司通過給員工提供有競爭力的職位，鼓勵他們提建議，籍此提高員工滿意度?；萜諉T工在薪酬方面處于同行業(yè)領先水平但并不是最高水平，但惠普的員工流失率遠低于一般市場水平。其秘訣就在于通過建立和改善員工關系來提高員工的滿意度，從而挽留住員工。世界著名管理學家、企業(yè)家吉姆.柯林斯(Jim Collins)和他

19、的研究小組，在從優(yōu)秀到卓越著作中，柯林斯對薪酬激勵問題提出了自己的看法:“事實上，我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。已有的證據(jù)也并不支持這樣的觀點:即特殊的報酬方式能有助于一家公司走向輝煌?！睆囊陨习咐梢钥闯觯疱X并不是決定員工滿意度和去留的決定性因素。實際上，財富對科技人員的調查顯示，金錢在所有影響其工作滿意度的重要因素中僅排名第六。工作的挑戰(zhàn)性、接觸新科技的機會、事業(yè)發(fā)展機會、工作環(huán)境、培訓機會的影響力都排在金錢之上。對全面薪酬管理制度的探索從20世紀70年代起，西方尤其是美國的一些薪酬管理專家開始質疑舊式的薪酬體制，提出了新式薪酬的概念。新式薪酬區(qū)別于舊式薪酬的最

20、大特點是將晉升機會、發(fā)展機會和心理收入等作為薪酬因素來看待。在國外，從上個世紀70年代開始，就有薪酬管理專家開始了對新式薪酬制度的探索。由此而產(chǎn)生的有關薪酬設計的新名詞，如新式薪酬、自助薪酬、整體薪酬等，雖名稱各異，但思路卻大致相同，即開始將晉升機會、發(fā)展機會和心理收入等作為薪酬因素來看待。隨著管理實踐的發(fā)展，近年來國內也有一些學者開始關注國際薪酬管理的發(fā)展趨勢，對全面薪酬的討論也漸趨流行起來。對于全面薪酬的研究，國內外學者主要都是依據(jù)薪酬發(fā)生作用的機理，對薪酬作了重新定義，并將薪酬大致分為內在薪酬和外在薪酬兩大部分。外在薪酬主要指企業(yè)以貨幣、實物支出的部分，包括競爭性的貨幣性薪酬(即傳統(tǒng)意義

21、上的“薪酬”)和福利性薪酬兩大部分;而內在薪酬則是產(chǎn)生于工作本身的報酬，如參與決策的權利、能夠發(fā)揮潛力的工作機會、自主安排自己工作時間的程度、較多的職權、較有興趣的工作、個人發(fā)展機會、多元化的活動等等。鑒于福利性薪酬的法律規(guī)定性和保健性即只能消除員工不滿意的特性，約瑟夫馬爾托奇奧將其視為邊際薪酬，并將其列入全面薪酬體系中的一個獨立的部分。采用馬爾托奇奧的分類方法，將整體薪酬因素分為外在薪酬、內在薪酬和邊際薪酬。在此基礎上，綜合國內外有關全面薪酬因素的論述，我們下面將用一個三維模型描述全面薪酬各部分所包含的因素和相互之間的關系薪酬方案構成外在薪酬內在薪酬邊際薪酬經(jīng)濟性薪酬工資資金傭金各種津帖利潤

22、分享股票認購權保險計劃：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、集體保健設施等社會福利：退休計劃、交通補貼、傷病補助、教育補助、住房補帖、員工服務等缺勤支付：帶薪假期、節(jié)假日、病假等非經(jīng)濟性薪酬工作環(huán)境：辦公室設備和環(huán)境、交通和通訊狀況、氣候、當?shù)厣钏降葎?chuàng)造欲望的實現(xiàn)成就欲望的實現(xiàn)尊重欲望的實現(xiàn)自我發(fā)展欲望的實現(xiàn)表3-1 全面薪酬模型如表3-1所示，全面薪酬幾乎包括了所有的激勵因素，涉及到了員工各個層次的需要，因而其將成為薪酬管理發(fā)展的趨勢。外在薪酬、內在薪酬和邊際薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系，互為補充，構成完整的薪酬體系。實踐已證明或將繼續(xù)證明，由于知識型員工的需求是多方面的、極為復雜

23、的，其中既包括物質需求，又包括較高的精神需求，因而實施全面薪酬戰(zhàn)略是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。以內在薪酬激勵引發(fā)知識型員工的潛力由于知識型員工的特殊性，更由于其是企業(yè)核心人力資本，能為企業(yè)帶來巨大的財富，因此必須處理好對他們的管理問題。知識型員工高度重視工作本身帶來的感受，因此，在薪酬制度的設計方面，僅靠提供較高的經(jīng)濟報酬往往難以充分激發(fā)其內在的動力和潛力。這就要求管理者在對知識型員工進行管理時，應針對其特點，對其內在薪酬因素給予足夠的關注。知識管理專家瑪漢.坦姆仆經(jīng)過大量研究后發(fā)現(xiàn)，激勵知識型員工的前四個因素分別為:個體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務成就(約

24、占28%),金錢財富(約占7%)。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作。盡管坦姆仆對知識型員工激勵因素的劃分與上述三維模型不盡一致，但其研究成果論證的仍是這樣一個事實:知識型員工對內在薪酬因素的重視，遠遠超過金錢帶來的激勵。因此，在對知識型員工的激勵管理中，對其創(chuàng)造欲、成就欲、尊重欲和自我實現(xiàn)欲的滿足是激發(fā)其潛能的重要方面。創(chuàng)造欲是人類活動不同于動物活動的本質體現(xiàn)。作為知識型員工，其工作最具創(chuàng)造性，對新事物、新知識的探索和對現(xiàn)存事物的改造和創(chuàng)新是其內在的一種強烈欲望，一旦這種欲望轉變?yōu)樾袨榫涂梢赞D化成新知識、新技術甚或現(xiàn)實的生產(chǎn)力。在此轉化過程中

25、，企業(yè)能給予的外界激勵主要是根據(jù)知識型員工獨立性和自主性較強的特點，給其以較大的工作自主權。在具體的管理方式上，企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進行控制，工作過程、標準、方法和進度可以由知識型員工自主決定，實行自我管理、自我監(jiān)督。另外，在員工的準入方面，應拋棄固有的觀念，大膽吸收那些有個性、有創(chuàng)造欲的應聘者加盟，逐漸形成一種良好的具有創(chuàng)造力的企業(yè)文化。正如SUN公司董事會主席和CEO斯考特.麥克尼里在回答人們“怎樣招聘員工?”這一問題時所說的，“要雇傭聰明的人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰

26、明人，不僅為公司帶來滾滾而來的偉大發(fā)明，而且吸引更多的聰明人加入公司?！币虼耍瑧_認識知識型員工創(chuàng)造性的特點，為其提供寬松的環(huán)境，讓他們在自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。知識型員工的成就欲是一種精神追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統(tǒng)觀念認為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工的需求結構是混合交替式的。在商品經(jīng)濟條件下，經(jīng)濟報酬仍是衡量知識型員工價值大小和成就高低的一個重要尺度，它標志著一個人在企業(yè)或社會上的地位。因此，對知識型員工成就欲的激勵，不應完全忽視報酬的激勵作用。但是，由于前述外部薪酬必要不充分的原因，管理者應制定一整套制度和程序，對知識型員工的成就給予及時認可。海

27、爾集團在對員工的認可方面可謂費盡心機，公司設立了針對個人的海爾獎、海爾希望獎，開展各種項目的勞動競賽，并評選勞動競賽明星(明星又分為一星、二星、三星、四星等)，如質量明星、節(jié)耗明星、技改明星、多技能明星、管理明星和服務明星等。通過對有突出貢獻的員工給予“星”的稱號，員工的成就欲得到極大的滿足。尊重需要是比較高層次的激勵因素，包括職務身份、社會地位、上級器重、個人聲望等。知識型員工受尊重的欲望比普通員工更強烈，這與受教育程度和職業(yè)特點有關，但是要滿足尊重需要就必須具備一個和諧的群體環(huán)境條件。否則，這種尊重需要就得不到滿足。對知識型員工的群體環(huán)境激勵主要以正面表揚、獎勵、授予榮譽為主，這包括適當?shù)?/p>

28、競爭、內部溝通、日常獎勵、人際交往、知識交流和碰撞的機會等。企業(yè)管理者應多和知識型員工交流和溝通，在管理實踐中要注意以多種方式體現(xiàn)對知識型員工的尊重、理解、關心和信任，努力為其創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。同時，盡管知識型員工工作的獨立性很強，但隨著組織中團隊工作方式的日漸增多，知識型員工受尊重需要的實現(xiàn)與組織和團隊的工作氣氛變得越來越密不可分。因此，組織中合理的分工、以團隊為基礎的目標管理以及和諧的人際關系，都可以使知識型員工尊重需要得到極大的滿足。在知識經(jīng)濟時代，學習型社會、學習型組織乃至學習型個人等己成為人們耳熟能詳?shù)脑~匯，一個國家、一個企業(yè)、一個個人能否在市場競爭中保持優(yōu)勢，其學習能力，特別

29、是快速學習的能力，已成為關鍵因素。一方面，知識型員工的工作以創(chuàng)造性為主要特征，外在的競爭壓力將迫使其不斷學習新知識、新技術，以保持自己的創(chuàng)造力和競爭優(yōu)勢。另一方面，由于知識型員工有較強的創(chuàng)造欲、成就欲，因此，其又具有不斷探索、追求新知識新技術的內在沖動。由于上述兩個方面的原因，知識型員工往往比一般員工具有更強烈自我完善和自我發(fā)展的意識。這種追求的動力來自其自我發(fā)展后期望達到的結果，如獲得更大的成就、獲得更多的認可(包括物質上和精神上的)等。期望值理論認為，人總是被期望的東西所激勵，總是用對未來某種良好結果的期望來激勵現(xiàn)在的行為。知識型員工自我發(fā)展的目標絕非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務或工作的勝任，而是

30、為未來職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。因此，企業(yè)首先在對知識型員工的工作成績進行認可的同時，還應為他們制定一套切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，為其職業(yè)生涯的發(fā)展提供指導，包括對其進行職業(yè)選擇、職業(yè)生涯目標確立和職業(yè)生涯路徑設計等方面的指導。對員工職業(yè)生涯進行管理，是同時實現(xiàn)組織、部門和個人目標的有效途徑。其次，應在組織內創(chuàng)造一種比較好的學習氣氛，使新知識的學習和傳播變得可行和有效率。最后，在薪酬的設計上，可以考慮在建立員工績效和工資間聯(lián)系的同時，將員工學習新知識和新技術的意愿和行為作為一個考核指標。在條件比較成熟的企業(yè)，可以對一部分工作創(chuàng)造性要求較高的員工，實行以學習和掌握新知識、新技術為基礎的工資制度。通過前面的

31、分析，我們不難看出內在薪酬具有這樣一些基本特征:(1)這是無需組織付出什么代價，但員工又可以得到的薪酬;(2)這一薪酬的產(chǎn)生及其量的大小的主要決定因素包括員工所從事的工作的性質、組織創(chuàng)造的工作氛圍、員工的個性特點等;(3)這是組織薪酬有機的組成部分，因此，組織內各員工內在薪酬的增加，也是組織薪酬總量的增加;(4)這是極易被人們忽略的薪酬。員工自身由于有切身的感受，他們在做工作選擇時一般不會忽略總薪酬中的這一薪酬項目，但組織的管理者卻極易忽略員工的這一部分薪酬。其結果是容易造成組織內的人力資源摩擦性耗費。3.3知識型員工的內在薪酬激勵模型由于知識型員工行為動力結構和需求的特殊性、多層次性，決定了

32、知識型員工的激勵體系是多維立體的。因此，組織管理者在對知識型員工進行管理時，應充分考慮這種情況，對不同時期、不同情境和不同對象采取相分別的激勵方式。尤其值得注意的是，在關注其外在薪酬和邊際薪酬的同時，更應關注其薪酬總額中極易被忽視的部分內在薪酬。歸納起來，管理者可以從以下方面對知識型員工進行內在薪酬激勵，以提高其工作滿意度。為方便起見，在此我們也將用一個模型(見表3-2)來表示表3-2: 知識型員工的內在薪酬激勵模型內在薪酬因素激勵因素管理策略創(chuàng)造欲的實現(xiàn)接觸新知識、新技術的機會工作的挑戰(zhàn)性自主的工作環(huán)境多元化的企業(yè)文化工作擴大化和豐富化按適合偏高的原則安排員工工作提供一種自主的工作環(huán)境實行分

33、散式管理而不是等級制管理成就欲的實現(xiàn)合適的工作目標目標達成后的獎勵(包括物質和精神上的)有一定的組織和社會地位有欣賞自己的上司實行目標管理建立起績效和工資、獎金、晉升之間的聯(lián)系以各種方式承認員工在組織中的地位領導要善于利用“皮格馬利翁”效應尊重欲的實現(xiàn)希望被“引導”而不是被“控制”參與決策的權利有人情味的工作環(huán)境被認可(業(yè)績、人格等)充分的授權，并加強同員工的溝通讓員工有參與決策的機會努力創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境對員工的成就和行為給予適時的表揚自我發(fā)展欲的實現(xiàn)良好的培訓機會組織對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重視組織內良好的學習氛圍個人發(fā)展的機會建立完善的培訓體系關心員工的職業(yè)生命，建立、完善職業(yè)生涯規(guī)劃體系努

34、力建立學習型組織對員工負責，關注每一個員工的成長 其實，由于知識型員工需求的多層次性，以及對知識型員工管理的復雜性，上述模型遠沒有達到對知識型員工內在薪酬激勵的完全描述。與此同時，為了分析問題的方便，模型對內在薪酬激勵因素和相對應的管理策略做了片段式的分割;實際上，在管理實踐中，所有這些因素和策略都是水乳交融在一起，而難以彼此分立的。知識型員工每一種愿望的實現(xiàn)，都是和其它的激勵因素和管理策略分不開的。第四章 現(xiàn)代企業(yè)如何進行知識型員工的激勵4.1如何運用好激勵機制人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過

35、程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要

36、是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業(yè)

37、沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：1創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的

38、長遠發(fā)展提供動力。2制定精確、公平的激勵機制激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。3多種激勵機制的綜合運用企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并

39、在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方

40、的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。多層次激勵機制的建立和實施聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)

41、造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為

42、做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。實行差別激勵的原則激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年