工程項目的組織與管理模式（中南大學(xué)）最新版

1、中南大學(xué)土木工程學(xué)院工程管理系工程項目管理第2章 工程項目的組織與管理2.1 工程項目的組織2.2 工程項目的管理模式2.3 工程項目管理中的項目經(jīng)理2.1 工程項目的組織2.1.1 組織理論概述2.1.2 組織結(jié)構(gòu)模式2.1.3 管理任務(wù)分工2.1.4 管理職能分工2.1.5 工作流程組織2.1.1 組織理論概述（1）組織的概念 組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種既定目標(biāo)，根據(jù)一定的規(guī)則，通過明確分工協(xié)作關(guān)系，建立不同層次的權(quán)利、責(zé)任、利益制度而有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或者職位結(jié)構(gòu)。 組織一詞具有兩種含義。第一，作為一個實體，組織是指有意形成的、正式的職務(wù)或者職位結(jié)構(gòu)。第二，作為一種動態(tài)的過程，組織指設(shè)計、建

2、立并維持一種科學(xué)的、合理的組織結(jié)構(gòu)，并通過一定的權(quán)力、命令、指令和影響力，對特定目標(biāo)的活動所需資源進(jìn)行整合的過程。 工程項目組織是指為完成特定的工程項目而建立起來的組織。 2.1.1 組織理論概述（2）項目參與方之間的關(guān)系業(yè)主設(shè)計監(jiān)理供貨施工合同關(guān)系指令關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系2.1.1 組織理論概述（3）組織與目標(biāo)的關(guān)系（4）組織論的主要內(nèi)容組織論組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織線性組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)工作任務(wù)分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織2.1.1 組織理論概述組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了

3、一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。2.1.2 組織結(jié)構(gòu)模式（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則管理幅度與管理層次相結(jié)合的原則命令統(tǒng)一原則責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則反饋原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則動態(tài)原則（彈性原則）執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則 2.1.2 組織結(jié)構(gòu)模式按指令關(guān)系劃分：直線型組織

4、結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)（2）工程項目組織結(jié)構(gòu)的形式直線制組織結(jié)構(gòu)水電站建設(shè)總監(jiān)理工程師引水系統(tǒng)項目監(jiān)理組廠房樞紐項目監(jiān)理組首部樞紐監(jiān)理組進(jìn)度監(jiān)理組安全監(jiān)理組質(zhì)量監(jiān)理組專項監(jiān)理組專項監(jiān)理組直線型組織結(jié)構(gòu) 特點：組織中上下級呈直線型的權(quán)責(zé)關(guān)系，各級均有主管，主管在其所轄范圍內(nèi)具有指揮權(quán)，組織中每一個工作部門只有一個指令源。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)權(quán)分明、命令統(tǒng)一，反應(yīng)迅速，聯(lián)系、溝通簡捷，工作效率高； 缺點:指令路徑過長，有可能造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。 直線型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)經(jīng)理費用控制質(zhì)量控制辦公室進(jìn)度控制合同管理項目部甲項目部乙項目部丙職能制組織形式職能型組織

5、結(jié)構(gòu)特點：組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些職能部門，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)，這些職能部門有權(quán)向下級部門下達(dá)命令和指示。因此，下級部門除接受上級直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和指示，它可能會有多個矛盾的指令源。 優(yōu)點：專業(yè)化程度高，能發(fā)揮職能部門的專業(yè)化管理作用。 缺點：每個職能部門都具有直接指揮權(quán)，妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致基層無所適從，造成管理混亂。 職能型組織結(jié)構(gòu)廠長人事科技術(shù)科生產(chǎn)科財務(wù)科后勤科車間主任甲車間主任乙車間主任丙直線-職能制組織形式銷售科直線-職能型組織結(jié)構(gòu) 特點：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從

6、事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點：既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率 。 缺點：直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。直線-職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu) 施工企業(yè)矩陣組織結(jié)構(gòu)模式 強矩陣式：以橫向工作部門指令為主；弱矩陣式：以縱向工作部門指令為主一個大型建設(shè)項目采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式 矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：加強了各職能部門的橫向業(yè)務(wù)

7、聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和相關(guān)資源得到充分、合理的利用；有利于個人業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力的提高；具有較大的機(jī)動性和靈活性，能夠很好地適應(yīng)工程項目對動態(tài)管理和優(yōu)化組合的要求。 缺點：組織成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)；企業(yè)資源在不同項目之間的分配比較困難、項目目標(biāo)而非企業(yè)整體目標(biāo)成為項目經(jīng)理的核心；對項目經(jīng)理和智能經(jīng)歷的協(xié)調(diào)提出非常高的要求。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化實例項目開始實施時的結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化后的結(jié)構(gòu).1.3 管理任務(wù)分工業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)視需要編制各自的項目管理任務(wù)分工表和管理職能

8、分工表。 在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點，對項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解。某項目業(yè)主方的部分項目管理任務(wù)分解示例如下表所示。.1.3 管理任務(wù)分工分解表.1.3 管理任務(wù)分工分工表在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，定義項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制管理任務(wù)分工表。在管理任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負(fù)責(zé)，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。在項目的進(jìn)展過程中，應(yīng)視必要對管理任務(wù)分工

9、表進(jìn)行調(diào)整 。2.1.4 管理職能分工四個基本職能提出問題籌劃（P）決策(D)執(zhí)行(I)檢查(C)- 提出解決問題的多個可能的方案- 對可能方案進(jìn)行比較- 從多方案中選擇- 執(zhí)行決策- 決策是否執(zhí)行- 決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題2.1.4 管理職能分工分工表P-籌劃D-決策E-執(zhí)行(I) C-檢查2.1.5 工作流程組織-流程的類型工作流程組織包括：管理工作流程組織,如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等工作流程；信息處理工作流程組織，如與生成月度進(jìn)度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理工作流程；物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。 2.1.5 工作

10、流程組織設(shè)計變更流程工作流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系2.2工程項目的管理模式工程項目管理模式主要類型 平行承發(fā)包模式（DBB） 施工總承包模式 施工總承包管理模式CM模式工程總承包模式Program Management Partnering 1、有利于投資控制； 5、有利于整個工程的組織和協(xié)調(diào)。 2、有利于進(jìn)度控制； 4、有利于合同管理；工程項目管理模式的選用原則3、有利于質(zhì)量控制；業(yè) 主承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設(shè)計單位又稱分別發(fā)包（1）平行承發(fā)包模式符合“他人控制”原則，有利于質(zhì)量控制；以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，投標(biāo)報價有依據(jù)；邊設(shè)計邊施工，可縮短建設(shè)周

11、期；招投標(biāo)、合同談判等合同管理工作量大；需要對所有承包商進(jìn)行管理和組織協(xié)調(diào)，工作量大。（1）平行承發(fā)包模式DBB模式的優(yōu)缺點合同界面多，如果協(xié)調(diào)不好，對質(zhì)量控制不力；因招投標(biāo)、合同簽訂時間長，對前期投資控制不利；招投標(biāo)時間長，影響進(jìn)度；General Contractor英文名稱是簡稱GC業(yè) 主施工總承包單位(只可少量分包)設(shè)計單位供貨商分包商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分*（2）施工總承包模式（2）施工總承包模式 施工總承包的最大好處就是減輕了業(yè)主方的組織協(xié)調(diào)、合同管理工作；同時一般以施工圖為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，有利于對總投資的早期控制。 但最大的缺點是要等設(shè)計圖全部完成后才能招標(biāo)，建設(shè)周期較長；

12、如果采用初步設(shè)計招標(biāo)，則工程變更比較多，可能發(fā)生工程索賠，對投資控制不力。 英文名稱是 Managing Contractor 簡稱MC意為管理型承包簽訂施工總承包管理協(xié)議業(yè)主某個單位或聯(lián)合體負(fù)責(zé)整個項目的施工組織與管理（3）施工總承包管理模式 MC單位與分包單位不簽約型第一種類型第二種類型MC單位與分包單位簽約型MC施工總承包管理模式的合同結(jié)構(gòu)業(yè) 主施工總承包管理單位設(shè)計單位分包商分包商1分包商2分包商m分供貨商1分供貨商2分供貨商n供貨商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分第一種類型MC的合同結(jié)構(gòu)*分包商合同款由MC單位支付；分包商合同款由業(yè)主接支付。根據(jù)由誰向承包商付款而分為以下兩種類型：在第一

13、種MC中業(yè) 主施工總承包管理單位分包商1分包商2分包商m供貨商1供貨商2供貨商n設(shè)計單位第二種類型MC的合同結(jié)構(gòu)1、合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完 成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合 同價，因此整個項目的合同總額的確定較有依據(jù)MC與GC相比的優(yōu)點2、所有分包合同和供貨合同的發(fā)包，都通過招投標(biāo) 獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有 利3、MC單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間 的差價（4）CM管理模式CM是英文Construction Management的縮寫，有些叫建筑管理模式 CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”即

14、快速路徑法（Fast Track）的生產(chǎn)組織方式，來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“Cost Plus Fee”（成本+利潤）的方式。CM管理模式的合同結(jié)構(gòu) CM/Non-Agency （非代理型CM） CM/Agency （代理型CM）由CM單位與分包商簽約由業(yè)主直接與分包商簽約兩種CM模式的區(qū)別(1)采用CM/Non-Agency模式，CM單位承擔(dān)的風(fēng)險大于CM/Agency模式(任何工程承包合同的簽約者都將承擔(dān)風(fēng)險)；(2)采用CM/Non-Agency模式，CM單位對分包商的控制強度大于CM/Agency模式；(3)在CM/Non-A

15、gency模式中，CM單位要承擔(dān)GMP(保證最大工程費用)，而CM/Agency不承擔(dān)GMP；(4)兩者合同條件的內(nèi)容和組成有很大區(qū)別；(5)在CM/Agency模式中，CM單位不向業(yè)主單獨收取CMfee（CM單位的利潤及風(fēng)險費），而CM/Non-Agency要收CMfee。兩者合同價的構(gòu)成有很大區(qū)別。GMP-保證最大工程費用 所謂GMP，是指CM單位向業(yè)主保證將來的建安工程費用的總和不超過某一規(guī)定的數(shù)額，這個最大數(shù)額在合同文件中稱為保證最大工程費用(除合同文件規(guī)定的設(shè)計變更外)，超過保證最大工程費用的費用應(yīng)由CM單位支付，業(yè)主不予承擔(dān)。GMP-保證最大工程費用GMP保證最大工程費用實際工程費

16、用（如果超出）實際工程費用（如果節(jié)余）超出部分由CM單位承擔(dān)節(jié)余部分歸業(yè)主CM單位可提成一部分費用CM模式與MC模式的區(qū)別CM單位采用價值工程方法，對設(shè)計的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)方面提供咨詢意見；向業(yè)主保證總投資不超過最大工程費用（GMP）,投資風(fēng)險由CM承擔(dān)MC單位必須按圖施工；只確定施工總承包管理費；給業(yè)主早起投資控制帶來一定風(fēng)險（5）工程總承包模式業(yè) 主總承包單位設(shè)計單位施工單位業(yè) 主總承包單位設(shè)計單位供貨商分包商采購設(shè)計施工總承包模式(EPC)設(shè)計施工總承包模式(D+B)工程總承包的產(chǎn)生主要是解決設(shè)計與施工分離導(dǎo)致的問題：設(shè)計單位忽視設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性，投資額高，設(shè)計費大較少考慮可施工性 不能結(jié)合施工單

17、位的特點和能力進(jìn)行設(shè)計 施工圖完成以后再進(jìn)行施工任務(wù)的發(fā)包，項目建設(shè)周期長 建設(shè)單位的組織、協(xié)調(diào)工作量大D+B 設(shè)計和施工總承包：對應(yīng)FIDIC工程設(shè)備和設(shè)計建造（D+B）合同條件（新黃皮書），主要應(yīng)用于以房屋建筑為主的民用建設(shè)項目。EPC 設(shè)計、采購和施工總承包：對應(yīng)FIDIC設(shè)計-采購-施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件（銀皮書），主要應(yīng)用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域。工程總承包單位的介入時間 項目決策方案競賽初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計施工工程總承包1工程總承包2工程總承包3工程總承包4施工總承包圖1 項目總承包的類型 業(yè)主承包商設(shè)計方獨立的組織系統(tǒng)獨立的目標(biāo)系統(tǒng)緊張

18、、敵對的關(guān)系業(yè)主設(shè)計方承包商項目上的利益共同體和諧信任的項目環(huán)境（6）Partnering模式Partnering模式的定義 Partnering模式是業(yè)主與項目參與各方之間為了取得最大的資源效益，在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)達(dá)成的一種短期或長期的相互上協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上通過確定共同的項目目標(biāo)，建立工作小組，及時的溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項目中的問題，共同分擔(dān)風(fēng)險和成本以促使在實現(xiàn)項目目標(biāo)的同時也保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。Partnering主持人Facilitator業(yè)主XX項目業(yè)主代表設(shè)計單位總承包商

19、材料設(shè)備供應(yīng)商分包商（業(yè)主指定）分包商1分包商2分包商n分包商1分包商2分包商nPartnering的項目組織結(jié)構(gòu)Partnering主持人Partnering 協(xié)議負(fù)責(zé)人項目評價系統(tǒng)負(fù)責(zé)人爭議處理系統(tǒng)負(fù)責(zé)人參與各方人員組成參與各方人員組成參與各方人員組成中立第三方Partnering小組的組織結(jié)構(gòu)Partnering模式的基本要素 五個因素P模式的基本要素4.溝通保證工程目標(biāo)信息能被參與方及時方便的獲取，合理有效解決過程中的沖突。3.承諾可避免重新選擇參與方的風(fēng)險，降低投資，減少矛盾沖突。2.合作是合理有效地調(diào)配資源，實現(xiàn)項目利益最大化的必要條件。1.信任信任是建立伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。5.共享可

20、實現(xiàn)資源的最優(yōu)化利用，最大限度實現(xiàn)彼此共同的利益。Partnering模式的特點 P模式的特點出于自愿高層管理的參與信息的開放性Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同資源與效益共享、風(fēng)險分擔(dān)相互信任共同目標(biāo)Partnering模式的利弊 將參與方聯(lián)合為一個整體，強調(diào)參與各方相互理解、合作和溝通對于業(yè)主在投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制方面有非常顯著的優(yōu)越性改善項目環(huán)境和參與建設(shè)各方的關(guān)系，降低索賠和訴訟發(fā)生率 P協(xié)議一般圍繞項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本三大目標(biāo)以及變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題進(jìn)行協(xié)商并做出相應(yīng)的規(guī)定，因此Partnering協(xié)議適用于建設(shè)過程各參與方，

21、在實施過程中具有如下優(yōu)點：利于整合資源，通過協(xié)議約定項目內(nèi)容，提高參與積極性（7）Project Management模式項目管理(Project Management，PM)模式是指，項目業(yè)主聘請一家項目管理承包商，即PMC，按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制，具體組織關(guān)系如下圖所示。PM模式的特點項目管理服務(wù)除咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型以外，根據(jù)業(yè)主的需要還可以有其他一些派生的形式，如可行性研

22、究咨詢服務(wù)等。項目管理服務(wù)屬于咨詢服務(wù)，不屬于承包，不參與設(shè)計、施工等；與業(yè)主簽訂的合約，通常是服務(wù)協(xié)議書，不是承包合同。業(yè)主缺乏項目管理人才、項目管理體系、項目管理經(jīng)驗，需要委托專業(yè)化管理公司，提供咨詢服務(wù)或代表業(yè)主對項目進(jìn)行管理和控制；項目管理服務(wù)可以避免非專業(yè)機(jī)構(gòu)管理項目造成的弊端和經(jīng)濟(jì)損失。提供項目管理服務(wù)的組織，可以是合格的項目管理公司、工程公司、工程咨詢公司、設(shè)計院、工程監(jiān)理公司等。（8）代建制代建制是指政府或政府授權(quán)單位通過招標(biāo)等方式，選擇社會專業(yè)化項目管理單位（代建單位），負(fù)責(zé)政府投資項目的投資管理和建設(shè)實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。方式一：代建單位與實施單位只有管理

23、關(guān)系，沒有合同關(guān)系，代建單位按照項目總投資的百分比或者固定的金額收取代建費。方式二，投資人和代建單位簽訂委托代理合同，代建單位再與其它實施單位（設(shè)計、施工、供貨）簽訂合同。這種情況下，代建單位與實施單位既有管理關(guān)系又有合同關(guān)系，比較有利于項目的管理。（9）工程項目管理模式的發(fā)展趨勢 供應(yīng)鏈管理：供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它是基于“競爭合作協(xié)調(diào)”機(jī)制的、以分布企業(yè)集成和分布作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的集成化、系統(tǒng)化管理模式 。動態(tài)聯(lián)盟管理：動態(tài)聯(lián)盟是為實現(xiàn)共同的項目目標(biāo)，在各參與方自愿互利的原則下，通過協(xié)議或聯(lián)合組織等方式結(jié)成的聯(lián)合體，它突破了傳統(tǒng)企業(yè)組織的有形界限，強調(diào)對組織外部資源的有效整合

24、。全壽命周期協(xié)調(diào)管理：全壽命周期全面協(xié)調(diào)管理模式是將三個相互獨立的管理過程DM、PM和FM統(tǒng)一化后形成的一種新的全面協(xié)調(diào)管理系統(tǒng)，是管理理念、管理思想、管理目標(biāo)、管理組織、管理方法和管理手段等方面的有機(jī)集成。2.3工程項目管理中的項目經(jīng)理2.3.1項目經(jīng)理責(zé)任制2.3.2項目經(jīng)理的責(zé)任2.3.3項目經(jīng)理的能力和素質(zhì)要求2.3.1項目經(jīng)理責(zé)任制 建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）規(guī)定：項目經(jīng)理責(zé)任制是企業(yè)制定的，以項目經(jīng)理為責(zé)任主體，確保項目管理目標(biāo)的責(zé)任制度， 項目經(jīng)理責(zé)任制是項目管理工作的基本制度，是評價項目經(jīng)理績效的依據(jù)。 項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是項目經(jīng)理承擔(dān)實現(xiàn)項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定的責(zé)任。 項目經(jīng)理與項目經(jīng)理部在工程建設(shè)中應(yīng)嚴(yán)格遵守和實行項目管理責(zé)任制度，確保項目目標(biāo)全面實現(xiàn)。2.3.2項目經(jīng)理的責(zé)任 項目經(jīng)理受公司法定代表人委托，并根據(jù)法人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對項目實行全過程、全面的管理。 大中型項目的項目經(jīng)理必須取得工程建設(shè)類相應(yīng)專