論推行施工圖招標采用總價包干合同模式的現(xiàn)實意義

1、論推行施工圖招標采用總價包干合同模式的現(xiàn)實意義國外的經(jīng)驗表明，影響項目投資最大的階段是約占工程項目建設(shè)周期四分之一的技術(shù)設(shè)計前的工作階段,在初步設(shè)計階段,影響項目投資的可能性為5%95;在技術(shù)設(shè)計階段,影響項目投資的可能性為5%5z在施工圖設(shè)計階段影響項目投資的可能性為535%，也即項目投資控制的關(guān)鍵在于施工前的投資決策和設(shè)計階段。在國內(nèi)的建設(shè)中,是不是也呈現(xiàn)如此規(guī)律呢？誠然，施工前的投資決策和設(shè)計階段對投資控制的影響固然重要,但由于設(shè)計、決策和施工所具有的各自特點,施工管理模式的不同對投資控制的影響也起著巨大的作用,而上述規(guī)律更多是在施工管理模式比較成熟的前提下所總結(jié)出的。在當前的施工管理中

2、,由于計劃經(jīng)濟的長期運行,工程指揮部式的低水平管理模式長期運作，在工程規(guī)模不大的過去,尚未充分顯現(xiàn)其弊端,但在改革開放向縱深發(fā)展的今天，隨著工程規(guī)模的越來越大，過去所熟之的管理模式越來越適應不了社會化大生產(chǎn)的需要,我們不斷的面對低水平工程管理模式給我們帶來的慘痛教訓，故痛定思痛,回到一些基本的建設(shè)程序中來,對管理模式進行行之有效的總結(jié)成為我們不得不做出的選擇。我們知道，根據(jù)合同計價方式的不同,一般有總價合同、單價合同和成本加酬金合同三種合同模式,而三種合同模式又有其優(yōu)缺點和適用范圍口總價合同模式適用于設(shè)計圖紙齊全、工程內(nèi)容和技術(shù)經(jīng)濟指標規(guī)定很明確的項目,其優(yōu)點是利于工程管理，合同簽訂后管理人員

3、的主要精力用在質(zhì)量管理，可減少工程變更，利于投資控制。缺點是招投標周期長,競爭不充分時工程報價偏高,合同制訂不完善容易引起扯皮。單價合同模式適用于在施工圖不完整或當準備發(fā)包的工程項目內(nèi)容、技術(shù)經(jīng)濟指標一時尚不能明確、具體的予以規(guī)定時所采用。其優(yōu)點是招投標周期短，在不能精確地計算工程量的情況下,可以避免憑運氣而使發(fā)包方或承包方任何一方承擔過大的風險,其缺點則是由于合同留下大量變動的空間,使得承包方樂于尋找造價增長的空間,給發(fā)包方的管理提出更高的要求，如無相應的管理水平,則容易造成投資失去控制.成本加酬金合同模式主要適用于工程內(nèi)容及其技術(shù)經(jīng)濟指標尚未全面確定,投標報價的依據(jù)尚不充分的情況下，發(fā)包方

4、因工期要求緊迫，必須發(fā)包的工程；或者發(fā)包方和承包方之間具有高度的信任，承包方在某些方面具有獨特的技術(shù)、特長和經(jīng)驗的工程由于這種形式合同一方面發(fā)包方對造價不能實施有效控制,另一方面,承包方對降低成本也不太感興趣，使得該種形式合同使用的范圍極其有限。在現(xiàn)實的工程實施過程中，由于過往工程管理模式所留下的印記不易輕易抹去,單價合同模式對招標前的設(shè)計圖紙等準備工作要求低,準備時間短,更容易滿足一些人急功近利的心態(tài)，故初步設(shè)計招標、單價合同模式大量的充斥當今的建筑市場,其結(jié)果是工程變更的頻繁發(fā)生,給工程造價控制帶來極大的壓力，不得不說這是使工程造價居高不下的一個重要原因.而施工圖招標、總價包干合同由于事前

5、需要周密的組織,大量的準備，特別是一定需要施工圖完善才可進行，故使得招投標周期較長，另一方面對其優(yōu)點卻認識不足，使得該模式不為近十年的工程建設(shè)所大量采用.事實上，從大量的工程實踐中,我們不斷的從工程管理,特別是工程造價控制的成敗中認識到,我們應該盡可能的壓縮工程實施過程中的工程變更。工程變更的管理始終是工程管理的難點,其往往發(fā)生在工程實施過程當中，具有決策時間短，決策科學性差，監(jiān)督簿弱的特點。從質(zhì)量控制的角度看,容易造成整體不協(xié)調(diào)，從投資控制的角度看，容易失去控制.當工程變更大的時候(超過合同造價5%0%)更容易出現(xiàn)此種弊端。早期國內(nèi)的施工管理，科學性較差,合同更多的是一種形式,工程變更頻繁,

6、工程量的認定集中在發(fā)包方和承包方之間的即時實量實度。盡管手段單一且不科學,但由于涉及的工程總量普遍較小而有關(guān)弊端沒那么突出隨著改革開放二十年來,特別是近十年來隨著經(jīng)濟總量的增多,高樓大廈林立,高速公路呈快速增長,工程投資動輒以十億、百億元計，工程管理的科學性對工程投資的巨大影響不斷的顯現(xiàn)出來。作為早期修建的某高速公路,大部分是由某香港公司的全資子公司總包承建,作為大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)剛開始向外資開放的當時,該香港公司不僅帶來的是投資膽略，還通過直接建設(shè)帶來相對先進的管理理念和手法,其通過組建數(shù)個中央物料倉、大型T梁預制場,通過主要材料從國際市場進口直接控制鋼筋、水泥、鋼絞線的供應和全線數(shù)千條梁的預

7、制,以控制投資及質(zhì)量。另通過對國內(nèi)過百家施工企業(yè)的組織建設(shè)，于兩年兩個月的時間內(nèi)完成了所負責的75公里(其中有2公里是連續(xù)高架橋)路段。其高速公路全長一百多公里,原計劃投資十億美元,也即八十多億元人民幣，兩年多的時間完成未可謂投資強度不大,其建成顯現(xiàn)了建設(shè)者較高的管理技能,盡管如此，也不無留有許多遺憾。筆者有幸參與了這一宏偉工程的建設(shè),通過數(shù)個部門的經(jīng)歷，本人覺察到在宏觀管理上，計劃與實施部門存在一定程度的脫節(jié),其向其他施工企業(yè)發(fā)包的數(shù)千個合同幾乎都是單價合同,工程變更大，由于前述原因投資幾乎處于失控狀態(tài)。后經(jīng)過多次反復核對,甚至采用了一些非合同的強制措施，最終把全線造價控制在10多億元人民幣

8、。盡管造價突破有設(shè)計方案的更改等多種原因，但合同模式給管理帶來的負面作用則不能小看。經(jīng)過此項目，香港該公司對高速公路的施工管理一度望而生畏，在隨后的幾個參股項目中基本放棄建設(shè)管理權(quán),不能不說有極大的因素在于施工管理的復雜性所帶來的風險不能小視。在最近的廣州市三年一中變”工程中,作為中變”重點工程的某快速路也經(jīng)歷了數(shù)次造價的遞增。在196年國家計委批準的該項目工程可行性研究報告中,工程總造價為億多元人民幣，自199年1月該項目首期工程1個標段開工后(以初步設(shè)計進行招標）,一邊施工、一邊設(shè)計,一邊在修改工程可行性研究報告(因投資主體發(fā)生變更，故需重新報批）,此次修改的工可”幾乎是當時實際施工用款的

9、全盤確認及引申。到199年月修改出的”工可造價已達40億元,超過原來達5%（后通過縮減建設(shè)規(guī)模投資有所降低），這雖然有部分是事隔多年地價增加的結(jié)果,但邊施工、邊設(shè)計、邊修改預算，反饋到”工可”編制中就是量身定作”工可”估算,工程管理在建設(shè)的前期對造價的控制幾乎名存實亡,工程實施情況和招標時的情況可以說是大相徑庭.筆者曾作為投資方的代表對工程實施期的工程總包方(總包合同由最初的固定總價合同后因各種原因變?yōu)槌杀炯庸芾碣M/酬金合同）的工程管理狀況作過核查，在工程量已完成約%時的2000年月對首期工程的個標段的總包方的工程收支情況進行了檢查,其結(jié)果讓人感到工程管理的一些舊有弊端在現(xiàn)今的工程建設(shè)甚至是重

10、點工程領(lǐng)域中仍有一定的市場,研究有關(guān)招投標模式及在新形勢下所應采取的合同形式等有關(guān)工程管理模式是勢在必行.從有關(guān)監(jiān)理的計量支付證書及有關(guān)憑證的檢查中,讓人無時不感到工程管理中工程量認定的隨意性，如A8標，當時的完成工作量已是合同量的268%;A4標，合同工程量清單以外的現(xiàn)場簽證工程量占當時完成量的53；A6標的清淤外運及超濕土外運土方量工程變更單一項就涉及工程款130萬元.過多的工程變更，使得本來先有勘探設(shè)計計算、后監(jiān)理按圖按實認定的較為客觀的工程量認定程序變?yōu)楸O(jiān)理一方認定的過多主觀隨意性，和科學的投資控制尚有較大差距.在筆者所從事的另外一個工程中,采用的是施工圖招標,運用的是總價包干合同形式,工程竣工后結(jié)算造價超過合同造價不到5%,投資控制做得極為成功。從上述的工程實踐中，我們不得不從一個個數(shù)