企業(yè)資源計(jì)劃詳解課件

1、第六章 企業(yè)資源計(jì)劃MRPII/ERP（Manufacturing/Enterprise Resource Planning） 第一節(jié)、MRPII/ ERP概念及發(fā)展第二節(jié)、MEPII/ERP功能模型及要素確定第三節(jié)、物料需求計(jì)劃第四節(jié)、MRPII的執(zhí)行第1頁，共82頁。第一節(jié)、MRPII/ ERP概念及發(fā)展 為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，需要一個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)對(duì)一個(gè)制造企業(yè)的所有資源編制計(jì)劃，并進(jìn)行監(jiān)控與管理。這些資源包括：生產(chǎn)資源（物料、人力、設(shè)備）市場(chǎng)資源（銷售市場(chǎng)、供應(yīng)市場(chǎng)）財(cái)務(wù)資源（資金來源及支出）工程設(shè)計(jì)資源（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝路線的設(shè)計(jì)與工程設(shè)計(jì)及改變） 第2頁，共82頁。該計(jì)劃系統(tǒng)的目標(biāo)： （1

2、） 更系統(tǒng)更嚴(yán)密地制定計(jì)劃 （2） 更嚴(yán)格地控制庫存 （3） 更靈活地適應(yīng)變化 （4） 能夠進(jìn)行模擬測(cè)評(píng)第一節(jié)、MRPII/ ERP概念及發(fā)展 第3頁，共82頁。MRPII /ERP發(fā)展至今大約四個(gè)階段 ： 第一階段狹義MRP 第二階段閉環(huán)MRP 第三階段MRPII 第四階段ERP第一節(jié)、MRPII/ ERP概念及發(fā)展 第4頁，共82頁。第一節(jié)、MRPII/ ERP概念及發(fā)展 一、第一階段狹義MRP （Material Requirement Planning）1、發(fā)端：庫存管理對(duì)制造業(yè)中的物料庫存計(jì)劃與控制方法定量訂購法與定期定購法（零件、半成品、成品）。 第5頁，共82頁。（1）定量訂貨法

3、 這種方法是當(dāng)經(jīng)常儲(chǔ)備下降到某一規(guī)定的數(shù)量時(shí)即訂貨點(diǎn)，就應(yīng)立刻發(fā)出訂貨要求。以便在與原經(jīng)常儲(chǔ)備之所以再次建立，每次的定購量相同，但訂貨間隔時(shí)間則由訂貨點(diǎn)位置變化而異。 訂貨點(diǎn)存量=平均每日需用量訂購時(shí)間+保險(xiǎn)儲(chǔ)備一、第一階段狹義MRP 第6頁，共82頁。 一、第一階段狹義MRP （2）定期定購法 即訂購的時(shí)間預(yù)先固定（為每周、每月），而每次訂購的數(shù)量則不固定，訂購量根據(jù)庫存的情況來定：訂購量=平均每日需用量（訂購時(shí)間+訂購間隔）+保險(xiǎn)儲(chǔ)備實(shí)際庫存量在途訂貨量第7頁，共82頁。一、第一階段狹義MRP 定期定購法訂購量訂購量訂購量 訂貨點(diǎn) 定量訂貨法時(shí)間 訂購間隔期 訂購間隔期 訂購間隔期時(shí)間訂購

4、量訂購量訂購量 訂購間隔期 訂購間隔期 訂購間隔期第8頁，共82頁。一、第一階段狹義MRP 這兩種庫存控制方法隱含的意思是： 可對(duì)每一種物料獨(dú)立地計(jì)劃與控制其庫存量，即可以獨(dú)立地確定何時(shí)進(jìn)貨（或生產(chǎn)）以補(bǔ)充庫存或每次補(bǔ)充量多少。 第9頁，共82頁。兩種方法主要適用于對(duì)獨(dú)立需求物料的控制，而不適應(yīng)從屬需求。原因：（1）在制造業(yè)中有大量的零部件需求是根據(jù)由它們裝配而成的最終成品的需求所決定的，屬不獨(dú)立需求，稱為相關(guān)需求；（2）即使最終產(chǎn)品的需求是連續(xù)的、均衡的，考慮新零部件一般是按某一批量進(jìn)行生產(chǎn)，并且一種零部件可以用于生產(chǎn)同的最終產(chǎn)品，因此，對(duì)零部件的實(shí)際需求一般是不連續(xù)的、不均衡的。一、第一階

5、段狹義MRP 第10頁，共82頁。 2、物料需求計(jì)劃 物料需求計(jì)劃以零件為計(jì)劃單位（MRP）是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃表上所需物料上種類及需要時(shí)間來訂貨，既解決了物料未來的短缺現(xiàn)象，而且通過預(yù)測(cè)缺料情況來進(jìn)行生產(chǎn)安排，又不使庫存量過多。一、第一階段狹義MRP X（1）LT=2A（2）LT=1B（1）LT=2C（1）LT=1D（2）LT=1（產(chǎn)品X的結(jié)構(gòu)圖） 第11頁，共82頁。 60年中期，美國(guó)生產(chǎn)管理和計(jì)算機(jī)應(yīng)用專家威特（Oliver W. Wight）和普勞士（George W. Plosh）首先提出了物料需求計(jì)劃，IBM公司首先在計(jì)算機(jī)上實(shí)現(xiàn)了MRP的處理一、第一階段狹義MRP 第12頁，共82頁。

6、一、第一階段狹義MRP 預(yù)測(cè)訂貨主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）設(shè)計(jì)變更庫存記錄物料表（BOM）物料需求量計(jì)劃（MRP）庫存狀況生產(chǎn)指令外購?fù)鈪f(xié)指令變更指令狹義MRP系統(tǒng)框圖第13頁，共82頁。一、第一階段狹義MRP 2、物料需求計(jì)劃 建立與兩個(gè)假設(shè)條件之上的： 一是采用無限能力計(jì)劃，即假設(shè)有足夠的生產(chǎn)設(shè)備和工時(shí)來保證生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施； 二是假設(shè)物料采購計(jì)劃是可行的，即認(rèn)為有足夠的進(jìn)貨能力來保證采購計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。第14頁，共82頁。二、第二階段閉環(huán)MRP 七十年代針對(duì)狹義MRP的不足，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)展和延伸，成為閉環(huán)（廣義）MRP。所謂閉環(huán)MRP在這里有兩層意義： （1）把生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃、

7、采購作業(yè)計(jì)劃等幾個(gè)環(huán)節(jié)納入MRP形成了一個(gè)封閉的系統(tǒng)； （2）在計(jì)劃執(zhí)行過程中，必須有反饋信息，并利用反饋信息進(jìn)行調(diào)整平衡。 第15頁，共82頁。二、第二階段閉環(huán)MRP 能力需求量計(jì)劃（CRP）預(yù)測(cè)定貨生產(chǎn)計(jì)劃（PP）大綱資源需求量計(jì)劃（RRP）主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）粗生產(chǎn)能力計(jì)劃 RCCP物料需求計(jì)劃（MRP）能力檢查能力管理（能力需求量計(jì)劃實(shí)施）優(yōu)先管理（物料需求量計(jì)劃實(shí)施）反饋信息不滿足滿足反饋信息反饋信息廣義（閉環(huán)）MRP系統(tǒng)框圖 第16頁，共82頁。二、第二階段閉環(huán)MRP 問題：人們發(fā)現(xiàn)閉環(huán)MRP還不能覆蓋整個(gè)生產(chǎn)過程，它只是涉及生產(chǎn)管理物的方面，而與物流密切相關(guān)的資金流，即財(cái)務(wù)管理方

8、面，此外還有技術(shù)管理、銷售管理等等方面，尚未包括進(jìn)去，正是這些需要又推動(dòng)了閉環(huán)MRP的覆蓋面更廣泛、更縱深的方向發(fā)展。 第17頁，共82頁。三、第三階段MRPII 到了80年代，在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，將生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、技術(shù)、采購等各個(gè)子系統(tǒng)結(jié)合成一個(gè)一體化的系統(tǒng)，即MRP-II制造資源計(jì)劃。至此，企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要環(huán)節(jié)被納入了一個(gè)集成化的系統(tǒng)之中，并使MRP-II具有基本覆蓋企業(yè)的MIS功能。第18頁，共82頁。三、第三階段MRPII 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP）市場(chǎng)預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃（SP）訂貨合同上期在制品結(jié)存產(chǎn)品生產(chǎn)大綱關(guān)鍵資源需求計(jì)劃（RRP）主生產(chǎn)計(jì)劃（MSP）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件作業(yè)計(jì)劃期量準(zhǔn)備生

9、產(chǎn)工藝文件物料需求計(jì)劃（MRP）能力需求計(jì)劃（CRP）最終裝配計(jì)劃車間作業(yè)管理外購?fù)鈪f(xié)計(jì)劃庫存管理生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計(jì)外購?fù)鈪f(xié)到貨信息成本核算粗能力需求計(jì)劃（RCCP）MRP-2系統(tǒng)框圖 第19頁，共82頁。 （1）MRP-II是一個(gè)一體化集成系統(tǒng)，它把企業(yè)中各個(gè)子系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來，特別是與財(cái)務(wù)與生產(chǎn)兩個(gè)子系統(tǒng)之間，關(guān)系尤為密切。 （2）MRP-II的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫，各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。 （3）MRP-II具有模擬仿真功能，能夠根據(jù)不同的決策方針模擬出各種未來將會(huì)發(fā)生的結(jié)果。因此，它也是企業(yè)上層管理機(jī)構(gòu)的決策工具。MRP-II有下列特點(diǎn) 第20頁，共82頁。 八十年代至今

10、，MRP-II系統(tǒng)在其自身發(fā)展的同時(shí)，也正在與高技術(shù)相結(jié)合，隨著CIMS，即計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)的發(fā)展，MRP-II已經(jīng)成為CIMS的重要組成部分。努力實(shí)現(xiàn)MRP-II與CAD、CAM、CAPP以及FMS（柔性制造系統(tǒng)）大集成、實(shí)現(xiàn)OA（Office Automation-辦公自動(dòng)化）和FA（Factory Automation-工廠自動(dòng)化），實(shí)現(xiàn)所謂“世界一級(jí)制造系統(tǒng)”。此外，MRP-II正在向智能化方向發(fā)展。 MRP-II的新發(fā)展被稱為ERP企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning）四、第四階段 ERP 第21頁，共82頁。較之MRP-II，ERP的新發(fā)展主要在

11、于： 首先，ERP系統(tǒng)擴(kuò)展了資源管理的范圍和功能。ERP系統(tǒng)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部制造活動(dòng)以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，提出了供應(yīng)鏈（Supply Chain）的概念，強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理。 其次，與生產(chǎn)方式管理和事務(wù)處理控制方面 。適應(yīng)混合型制造環(huán)境，同時(shí)，ERP支持在線分析處理和售后服務(wù)及質(zhì)量反饋。 再次，ERP系統(tǒng)立足于IT技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成果，采用客戶/服務(wù)器（C/S）體系結(jié)構(gòu)和分布式數(shù)據(jù)處理技術(shù)，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)交換EDI。四、第四階段 ERP 第22頁，共82頁。第二節(jié)、MEPII/ERP功能模型及

12、要素確定 MRPII/ERP的計(jì)劃層次 整個(gè)計(jì)劃和控制過程包括以下五個(gè)層次。 主計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃大綱主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃車間生產(chǎn)控制第一層第二層第三層第四層第五層第六層MRP II計(jì)劃層次圖第23頁，共82頁。 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與綜合資源平衡是企業(yè)計(jì)劃與控制過程的最高層，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、方針以及財(cái)務(wù)、資源能力的年度計(jì)劃和長(zhǎng)期規(guī)劃，計(jì)劃展望期17年，計(jì)劃周期0.51年，即每半年到1年核定一次。 與綜合資源的平衡：關(guān)鍵設(shè)備、資金來源、技術(shù)資料、總機(jī)時(shí)、總工時(shí)、總運(yùn)力、總能源、生產(chǎn)場(chǎng)地、面積。一、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 第24頁，共82頁。BMG公司信息來源數(shù)據(jù)例子經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銷售目標(biāo)（美元）庫存目標(biāo)（

13、美元）BMC公司當(dāng)年銷售額為$1,000,000庫存占用為$100,000市場(chǎng)部門產(chǎn)品類分時(shí)間段的銷售預(yù)測(cè)（數(shù)量，而不是金額）（銷售預(yù)測(cè)是指客戶對(duì)某類產(chǎn)品或零件的未來需求估計(jì)）產(chǎn)品類的定義是可變的，BMG自行車公司決定：自行車做為產(chǎn)品類，預(yù)測(cè)是3000輛26”自行車作為產(chǎn)品類預(yù)測(cè)是1550輛26”男式自行車做為產(chǎn)品類，預(yù)測(cè)是375輛分銷與運(yùn)輸要求分銷是2/5星期占用資金=2.5$20,000=$50,000工程部門資源清單每單位產(chǎn)品類所需的勞力與機(jī)器，材料采購單每生產(chǎn)一輛自行車，四輪車三輪車需要用鋼料數(shù)量每一類產(chǎn)品所需要的勞力和裝配工時(shí)專用設(shè)備需求工具、沖模、鑄模特別說明（宏觀水平）材料管理的

14、政府規(guī)定影響資源計(jì)劃的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料或生產(chǎn)方式的改變從金屬鑄造到塑料鑄造的變更生產(chǎn)部門 資源可用性 可用勞力 可用機(jī)械小時(shí)/工作中心小時(shí) 而向庫存生產(chǎn)的公司的當(dāng)前庫存水平（ 包括原材料在制品和產(chǎn)成品） 為訂單生產(chǎn)的公司的當(dāng)前未交付訂貨每年工時(shí)：2000每月工時(shí)：167鍛中心：230碎石中心：150自行車期初庫存400輛自行車期初未交付訂貨：250輛財(cái)務(wù)部門單位產(chǎn)品的收入單位產(chǎn)品的成本增加資源的財(cái)務(wù)能力資金可用性銷售一輛自行車的收入$95生產(chǎn)一輛自行車的成本$45后兩年設(shè)備預(yù)算$1,000,000流動(dòng)資金約束$250,000信貸約束：$4,000,000第25頁，共82頁。BMG自行車資源需求清

15、單BMG 自行車資源清單產(chǎn)品類鋼（噸）勞力（定額工時(shí)）收入（$）利潤(rùn)（$）自行車0.000510.633810四輪車0.000470.24124三輪車0.000290.30197第26頁，共82頁。二、生產(chǎn)計(jì)劃大綱 如果有必要調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃大綱以協(xié)調(diào)資源短缺，那么，這次調(diào)整有一定要反映在最后的生產(chǎn)計(jì)劃大綱之中。要平衡生產(chǎn)計(jì)劃大綱和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并且得到下部門的認(rèn)可：（1）市場(chǎng)部門；（2）工程設(shè)計(jì)部門；（3）生產(chǎn)部門；（4）財(cái)務(wù)部門，最后的生產(chǎn)計(jì)劃大綱必須與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的市場(chǎng)目標(biāo)一致。第27頁，共82頁。BMG公司生產(chǎn)計(jì)劃大綱 產(chǎn)品類123456789101112合計(jì)自行車1200120013001350

16、1500150013501350130013001300130016250四輪車5005005005506007507506005005005005006850三輪車10001000100010001000120013001500155014001200100014150匯總（月）27002700280029003100330035503750350032503000270037250第28頁，共82頁。（一）主生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容 主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）說明了一個(gè)企業(yè)計(jì)劃在各時(shí)間周期內(nèi)制造些什么及其產(chǎn)量，立生產(chǎn)計(jì)劃的匯總結(jié)果應(yīng)當(dāng)?shù)韧谏a(chǎn)計(jì)劃大綱。三、主生產(chǎn)計(jì)劃與粗能力計(jì)劃MPS（Mast Prod

17、uction Schedule） 第29頁，共82頁。BMG主生產(chǎn)計(jì)劃 BOM自行車 主生產(chǎn)計(jì)劃型號(hào) 周號(hào)1 2345678B77 26in 4858585858585858G77 26in 4050505050505050B79 20in賽車 5254545454545454T14 長(zhǎng)型座車8284848484848484MP65 機(jī)動(dòng)車3540404040404040周小計(jì) 25728628628686286286286第30頁，共82頁。在進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃編制時(shí)應(yīng)考慮以下信息： （1）生產(chǎn)計(jì)劃大綱；（2）預(yù)計(jì)的需求，它等于實(shí)際用戶合同數(shù)加上預(yù)測(cè)值；（3）可用的原材料和部件；（4）制造和采購

18、的提前期；（5）生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間；（6）合理的生產(chǎn)順序。第31頁，共82頁。 粗能力計(jì)劃RCCP（Rough Cut Capacity Planning）的處理過程是將成品的生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成對(duì)相關(guān)的工作中心的能力需求，粗能力計(jì)劃可用于生產(chǎn)計(jì)劃大綱也可用于主生產(chǎn)計(jì)劃，兩者并沒有什么原則差別，粗能力計(jì)劃對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃所需的關(guān)鍵生產(chǎn)能力作一粗略的估算，給出一個(gè)能力需求的概貌，以能力清單的方式給出。（二）粗能力計(jì)劃 第32頁，共82頁。 能力清單BOC（Bill of Capacity）是一個(gè)與物料清單BOM相似的文件，列出了生成某一制造項(xiàng)目所需物料的清單中各項(xiàng)目所需的生產(chǎn)資源及生產(chǎn)的地點(diǎn)。（二）粗能力計(jì)劃

19、第33頁，共82頁。（二）粗能力計(jì)劃 1、編制粗能力計(jì)劃的目的（1）在編制主生產(chǎn)計(jì)劃之前，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃大綱進(jìn)行能力需求計(jì)算（2）在編制MRP之前，對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行能力需求計(jì)算。（3）粗能力計(jì)劃通常是對(duì)生產(chǎn)中所需的關(guān)鍵資源進(jìn)行需求計(jì)算和分析。 第34頁，共82頁。關(guān)鍵資源是指：A、瓶頸工作中心；B、供應(yīng)商，其供應(yīng)能力可能是有限的；C、自然資源，可用的物料可能是有限的；D、專門的技能；E、運(yùn)輸、倉庫等。（二）粗能力計(jì)劃 第35頁，共82頁。編制粗能力計(jì)劃，首先要建立能力清單，生成能力清單的步驟如下： 1）定義關(guān)鍵資源； 2）從主生產(chǎn)計(jì)劃的每種產(chǎn)品系列中選代表產(chǎn)品； 3）用產(chǎn)品物料清單，找出占用各種關(guān)

20、鍵資源的所有零部件。 4）確定生產(chǎn)單位產(chǎn)品對(duì)關(guān)鍵資源的總需求量成分時(shí)間周期的資源需求分布圖。（二）粗能力計(jì)劃 第36頁，共82頁。2、生成粗能力計(jì)劃的主要步驟 1）對(duì)每個(gè)關(guān)鍵資源確定 A、資源的實(shí)際能力 B、資源的最大能力 2）對(duì)每個(gè)產(chǎn)品系列 A、獲得每月的毛生產(chǎn)計(jì)劃 的計(jì)劃產(chǎn)量 B、獲得能力清單 C、計(jì)算能力需求量 3）對(duì)每個(gè)關(guān)鍵資源 A、計(jì)算總的能力需求 B、累計(jì)總的可用資源能力 （二）粗能力計(jì)劃 第37頁，共82頁。3、出現(xiàn)能力不平衡時(shí)采取的方法 1）物料短缺 A、增加物料采購；B、減少總的生產(chǎn) 量； C、利用其它的供應(yīng)來源；D、利用替換物料。 2）勞動(dòng)力短缺 A、安排加班；B、增加班次

21、；C、雇用臨工；D、外協(xié)；E、減少總的生產(chǎn)量；F、重新將計(jì)劃安排可用資源的周期 3）設(shè)備短缺 A、定購零補(bǔ)的設(shè)備；B、升級(jí)改造現(xiàn)有設(shè)備；C、外協(xié)；D、采用新工藝；E、減少總生產(chǎn)量F、重新把計(jì)劃安排到可用資源的周期（二）粗能力計(jì)劃 第38頁，共82頁。MPS按照三種時(shí)間基準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)劃編制計(jì)劃時(shí)間展望期（Planning Horizon）MPS的計(jì)劃時(shí)間長(zhǎng)度一般是從3個(gè)月到18個(gè)月，而FAS則是從幾天到幾周時(shí)間周期（Time Buckets）時(shí)間周期可以是每天、每周、每月等，時(shí)間周期越短，計(jì)劃表示越詳細(xì)，并且生產(chǎn)活動(dòng)也表示得越具體。時(shí)間區(qū)間（Time Zones）和時(shí)間欄（三）MPS的時(shí)間范圍 第3

22、9頁，共82頁。MPS是一種動(dòng)態(tài)的滾動(dòng)計(jì)劃，它將定單分為三級(jí)，將MPS的時(shí)間展望也分為三段與之對(duì)應(yīng)。第一級(jí)為制造定單（Manufacturing Orders），它是必須制造的數(shù)量。第二級(jí)為確定的計(jì)劃定單（Firm Planned Orders），計(jì)劃員與獲得的最高層管理人員授權(quán)后，可以適當(dāng)修改。第三級(jí)是計(jì)劃定單（Planned Orders），系統(tǒng)計(jì)劃員與獲得新的信息后可以進(jìn)行適當(dāng)修改。 用于將MPS計(jì)劃展望期分為三個(gè)區(qū)間的分隔稱為時(shí)間欄 （三）MPS的時(shí)間范圍 第40頁，共82頁。一、MRP參數(shù)的確定與生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫的建立 （一）MRP參數(shù)的確定 1、時(shí)間參數(shù) 第三節(jié)、物料需求計(jì)劃 第41頁，

23、共82頁。1、時(shí)間參數(shù)1）計(jì)劃展望期，即系統(tǒng)生成物料需求計(jì)劃所覆蓋的未來時(shí)間區(qū)間，展望期越長(zhǎng)，則不確定因素越多，相應(yīng)預(yù)測(cè)工作難度及誤差越大，但其長(zhǎng)度起碼要足以覆蓋計(jì)劃中物料的最長(zhǎng)累計(jì)提前期，即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層交個(gè)最長(zhǎng)提前期之和。2）時(shí)間段（根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需要，可能是天、周、旬、月等） 3）提前期 （執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)由開始完成所消耗的時(shí)間） （一）MRP參數(shù)的確定 第42頁，共82頁。2、數(shù)量 （一）MRP參數(shù)的確定 靜態(tài)（保持訂貨數(shù)量不變）動(dòng)態(tài)（不同周期訂貨數(shù)量可能變動(dòng)）固定批量經(jīng)濟(jì)批量?jī)粜枨笤撆?，訂購批量=凈需求直接批量(每時(shí)期對(duì)項(xiàng)目的凈需求量=訂貨批量)，適用于價(jià)格昂貴的項(xiàng)目固定周期批量法（訂單

24、到貨量=固定的幾個(gè)周期的凈需量之和）數(shù)量第43頁，共82頁。（一）MRP參數(shù)的確定 3、安全庫存（根據(jù)歷史數(shù)據(jù)求出）1）利用歷史數(shù)據(jù)求出平均預(yù)測(cè)誤差MAD MAD=絕對(duì)誤差之和/預(yù)則周期數(shù)2）選擇服務(wù)水平，確定安全目標(biāo)（查表，根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)）3）計(jì)算安全庫存量（=MAD安全因子）第44頁，共82頁。（二）生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫 1、生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（1）產(chǎn)品定義數(shù)據(jù)，企業(yè)中每一種產(chǎn)品、部件和零件都有唯一的定義和數(shù)據(jù)描述。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，描述產(chǎn)品、部件、零件之間的裝配關(guān)系與數(shù)量要求（3）加工工藝數(shù)據(jù)，可以分兩級(jí)建立與維護(hù)，即工藝階段數(shù)據(jù)和工藝線路數(shù)據(jù)（4）工作中心（能力資源）數(shù)據(jù)，包括人力資源和設(shè)備資

25、源（5）工具數(shù)據(jù)（6）工廠日歷2、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與物料清單 均在多級(jí)BOM中反映出來第45頁，共82頁。包括三類：（1）主生產(chǎn)計(jì)劃：是MRP的基本輸入（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息：物料清單BOM對(duì)一個(gè)產(chǎn)品按其構(gòu)成進(jìn)行層層分解（3）庫存狀態(tài)信息： 1）庫存文件。包括當(dāng)前庫存（安全庫存）；計(jì)劃入庫量（在途） 2）訂購文件。提前期；訂購（生產(chǎn)）批量 3）在制品文件。計(jì)劃入庫量（在制或在途） 二、MRP的輸入信息 第46頁，共82頁。三、MRP的步驟 開始n=0按時(shí)間周期算出所有n層項(xiàng)目的毛需求量（O層根據(jù)MPS得出，低層次由其父項(xiàng)計(jì)劃訂單下達(dá)取得）確定n層次t周期凈需求量N（t）由凈需求量值N|（t）|確定計(jì)劃訂單

26、入庫計(jì)算所有n層零部件在時(shí)間周期t的計(jì)算庫存量所有時(shí)間周期算完否用t+1取代t確定計(jì)劃訂單下達(dá)所有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次已分解向下一層分解用n+1取代nNYYN結(jié)束MRP的計(jì)算步驟圖 第47頁，共82頁。三、MRP的步驟 1、按時(shí)間周期算出所有n層項(xiàng)目（成品、零部件、配套件、毛坯）的毛需求量 由0層計(jì)算起， 0層的毛需求量由主生產(chǎn)計(jì)劃確定，其余各層次的毛需求量由其上層（父項(xiàng)）的計(jì)劃訂單下達(dá)確定。 第48頁，共82頁。三、MRP的步驟 2、確定n 層次t周期的凈需求量N（t） t周期凈需求量=t周期毛需求量t周期計(jì)劃入庫量(t-1)周期計(jì)劃庫存量N(t)=G(t)S(t)H(t-1) N(t)0 取 N(

27、t)=0第49頁，共82頁。三、MRP的步驟 3、根據(jù)凈需求量確定n層次t周期計(jì)劃訂單入庫P（t）它是目前尚未下達(dá)而計(jì)劃將要下達(dá)的訂單，等于同一時(shí)間周期的凈需求量，計(jì)劃訂單入庫量常用批量值（Q）來作修正。例：如執(zhí)行固定批量策略，則：N(t)批量Q，即P(t)=N(t)；當(dāng)0N(t)Q，則 P(t)=Q ； N(t)=0時(shí)，P(t)=0第50頁，共82頁。三、MRP的步驟 4、計(jì)算所有n層零部件t周期的計(jì)劃庫存量計(jì)劃庫存量為計(jì)劃周期的計(jì)劃可用庫存t周期計(jì)劃庫存量=t周期計(jì)劃入庫（在途） +t周期計(jì)劃訂單入庫+(t-1)周期計(jì)劃庫存量 t周期毛需求量H(t)=S(t)+P(t)+H(t-1)G(t

28、)第51頁，共82頁。三、MRP的步驟 5、根據(jù)t周期計(jì)劃訂單入庫，確定tL周期計(jì)劃訂單下達(dá)量 (t-L)周期計(jì)劃訂單下達(dá)=t周期計(jì)劃訂單入庫即：R(t-L)=P(t) L為提前期（不計(jì)廢品損失，如計(jì)，則增加計(jì)劃訂單下達(dá)量）第52頁，共82頁。三、MRP的步驟 6、如果某個(gè)部件是在本企業(yè)生產(chǎn)、在t周期下達(dá)訂單，也就是在t周期開始組裝，它的下層零部件必須是該周期提供。由此由上層部件的計(jì)劃訂單下達(dá)，可確定同一周期下一層零部件的毛需求量，由下層零部件的毛需求量重復(fù)1-5步驟，直至最低層零件。第53頁，共82頁。三、MRP的步驟 例題：某產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹圖如下 A(1)LT=1B(1)LT=3C(2)LT=

29、2D(1)LT=1E(2)LT=1A產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹圖 第54頁，共82頁。三、MRP的步驟 例題： 第55頁，共82頁。三、MRP的步驟 例題 第56頁，共82頁。1、 收集能力計(jì)劃的輸入數(shù)據(jù)1）已下達(dá)車間的訂單2）MRP計(jì)劃訂單3）工藝路線文件4）工作中心文件5）車間日歷四、能力需求計(jì)劃編制過程第57頁，共82頁。2、編制負(fù)荷圖及計(jì)算能力需求 可采用甘特圖進(jìn)行編制 3、對(duì)能力需求計(jì)劃的分析和評(píng)價(jià) 1）對(duì)能力需求計(jì)劃倒序排產(chǎn)的評(píng)價(jià) 2）對(duì)MRP處理過程的分析4、原因分析及能力和負(fù)荷的調(diào)整 可以采用與粗能力計(jì)劃的分析與調(diào)整一樣的方式。 四、能力需求計(jì)劃編制過程第58頁，共82頁。四、能力需求計(jì)劃編制

30、過程第59頁，共82頁。CPM/PERT與MRP對(duì)應(yīng)關(guān)系表四、能力需求計(jì)劃編制過程CPM/PERTMRP項(xiàng)目計(jì)劃與控制活動(dòng)前后活動(dòng)的聯(lián)系活動(dòng)的作業(yè)時(shí)間活動(dòng)的開始時(shí)問活動(dòng)的完成時(shí)間資源需求關(guān)鍵路線項(xiàng)目工期物料計(jì)劃與控制物料父子項(xiàng)目間聯(lián)系生產(chǎn)或供應(yīng)提前期計(jì)劃訂單下達(dá)計(jì)劃訂單到達(dá)能力需求關(guān)鍵項(xiàng)目最長(zhǎng)累計(jì)提前期第60頁，共82頁。 某產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖 四、能力需求計(jì)劃編制過程第61頁，共82頁。 由產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖轉(zhuǎn)化為的相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)圖 四、能力需求計(jì)劃編制過程第62頁，共82頁。四、能力需求計(jì)劃編制過程 （能力平衡）任務(wù)組成及順序圖 （每天最大可供能力10）第63頁，共82頁。四、能力需求計(jì)劃編制過程 （能力平衡

31、）用分支定界法求最優(yōu)能力平衡方案的程序如下：1、求第1天任務(wù)組合的可行解。列出所有可能作為第1天的任務(wù)組合方案。在進(jìn)行任務(wù)組合時(shí)，須遵守 的原則。2、求出各任務(wù)組合方案的項(xiàng)目可能的最少日程數(shù) 。它根據(jù)組合后剩余的能力需求總和求得，其計(jì)算公式為：式中 根據(jù)第1天的任務(wù)組合方案求得的項(xiàng)目最少工作天數(shù)； 第1天的能力需求； 所有任務(wù)能力需求之和； 每天可供能力。r第64頁，共82頁。四、能力需求計(jì)劃編制過程 （能力平衡）括號(hào) 中的數(shù)若帶有小數(shù)，則化為相近的較大整數(shù)。3、當(dāng)?shù)?天有幾個(gè)組合方案時(shí)，可求得幾個(gè) 值（ ， ）。4、然后，從各組合方案中，找出 值為最小的方案，作為分支節(jié)點(diǎn)，在該節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分支。

32、當(dāng)各方案的 值相等時(shí)，選取能力需求較大 者?，F(xiàn)根據(jù)圖所表明的任務(wù)順序及能力需求，求能力平衡方案。5、列出可作為第1天作業(yè)的兩個(gè)任務(wù)組合方案：方案1-1 ：方案1-2：第65頁，共82頁。四、能力需求計(jì)劃編制過程 （能力平衡）6、分別計(jì)算兩方案的能力需求 及 值。第66頁，共82頁。四、能力需求計(jì)劃編制過程 （能力平衡）由于 ， ，因此決定從方案1-2的節(jié)點(diǎn)分支，進(jìn)行第2天的任務(wù)組合。7、第2天的任務(wù)組合方案為：方案2-1：，方案2-2：，方案2-3：，計(jì)算各方案的 及 值。第67頁，共82頁。四、能力需求計(jì)劃編制過程 （能力平衡）由于 ； ，所以應(yīng)由方案2-2的節(jié)點(diǎn)分支，進(jìn)行第3天的任務(wù)組合。

33、8、第3天的組合方案為：方案3-1：，方案3-2： 計(jì)算各方案的 及 值。第68頁，共82頁。四、能力需求計(jì)劃編制過程 （能力平衡）由于 ，因此，應(yīng)由方案3-1的節(jié)點(diǎn)分支，進(jìn)行第4天的任務(wù)組合。 9、第4天的任務(wù)組合方案為：方案4-1： 方案4-2： 計(jì)算方案的 及 值。第69頁，共82頁。四、能力需求計(jì)劃編制過程 （能力平衡）由于 ， ，因此應(yīng)由方案4-1的節(jié)點(diǎn)分支，進(jìn)行第5天的任務(wù)組合。只有一個(gè)組合方案，即方案5-1：，。計(jì)算方案的 及 值。10、第6天的任務(wù)組合，只有一個(gè)方案，即方案6-1：11，其 及 值為：第70頁，共82頁。四、能力需求計(jì)劃編制過程 （能力平衡）至此全部任務(wù)組合完畢

34、，求得 。然后由最后一天向上回溯，在第2天找到 。由于 ，所以決定由方案2-3的節(jié)點(diǎn)分支，尋求可行解2。計(jì)算結(jié)果 。因不存在小于5的節(jié)點(diǎn)，故所求得項(xiàng)目較少的工作天數(shù) 為5。每天的任務(wù)組合及能力需求如下：第1天：，； ；第2天：，； ；第3天：，； ；第4天：，； ；第5天：，11； 。第71頁，共82頁。任務(wù)組合的分支圖 第72頁，共82頁。第四節(jié)、MRPII/ERP的執(zhí)行 外購組織供貨自制車間管理（它處于MRPII計(jì)劃與控制 過程的第五個(gè)層次，主要工作是搞好任務(wù)下達(dá)，收集車間數(shù)據(jù)，控制日常生產(chǎn)）第73頁，共82頁。第四節(jié)、MRPII/ERP的執(zhí)行 1）任務(wù)下達(dá)：A、條件是否具備（工具、設(shè)備能

35、力、提前期是否有效）B、任務(wù)的排序2）收集車間數(shù)據(jù)狀態(tài)報(bào)告（拖期任務(wù)報(bào)告、缺件、機(jī)床狀態(tài)）瓶頸信息3）控制日常生產(chǎn)比較計(jì)劃值與實(shí)際值的差異，利用輸入/輸出報(bào)告，分析生產(chǎn)中的問題。 第74頁，共82頁。A、輸入/輸出報(bào)告 它表明計(jì)劃的與實(shí)際的輸入負(fù)荷，以及計(jì)劃的與實(shí)際的輸出；比較計(jì)劃與實(shí)際值之差別。它是由工作中心的計(jì)劃日產(chǎn)量與實(shí)際生產(chǎn)量記錄獲得有關(guān)信息。表中容許偏差一項(xiàng)，指在要求采取調(diào)整措施之前，計(jì)劃輸入與實(shí)際輸入，或計(jì)劃輸出與實(shí)際輸出之間允許的累計(jì)偏差。第75頁，共82頁。A、輸入/輸出報(bào)告 利用輸入/輸出報(bào)告，可以分析生產(chǎn)中存在的問題，采取相應(yīng)措施，計(jì)劃輸入與實(shí)際輸入進(jìn)行比較的目的是監(jiān)視作業(yè)訂單進(jìn)入工作中心的情況。當(dāng)某工作中心計(jì)劃輸入大于實(shí)際輸入時(shí)，通常表明作業(yè)任務(wù)拖期到達(dá)這個(gè)工作中心，應(yīng)采取的措施是檢查前序工作中心，以確定產(chǎn)生拖期的原因；如果計(jì)劃輸入小于實(shí)際輸入，通常表明作業(yè)任務(wù)提前到達(dá)工作中心，應(yīng)采取的措施是檢查前序工作中心定額，是否低估了該工作中心的能力，計(jì)劃輸出與實(shí)際輸出的比較，可以表示出每個(gè)工作中心是否完成了進(jìn)入該中心的全部加工任務(wù)。 第76頁，共82頁。B、狀態(tài)報(bào)告反饋的狀態(tài)報(bào)告主要有：（1）拖期任務(wù)報(bào)告。將計(jì)劃工序排序日期與當(dāng)前狀態(tài)相比較。（2）物料短缺報(bào)告，說明短缺物料號(hào)及數(shù)量。（3）機(jī)床狀態(tài)報(bào)告。給出由于計(jì)劃外維修、故障等所造成