探討西方廣告公司在整合營(yíng)銷傳播范式下的組織變革

1、.：.；討論西方廣告公司在整合營(yíng)銷傳播范式下的組織變革 摘要：本文以整合營(yíng)銷傳播范式下的西方廣告公司組織機(jī)構(gòu)變革問題為切入點(diǎn),討論了西方國(guó)家廣告業(yè)變革的內(nèi)外背景和其對(duì)組織機(jī)構(gòu)變革的艱苦影響力,同時(shí)引見了西方廣告公司開展整合組織機(jī)構(gòu)的五種方式和主要途徑,以期對(duì)我國(guó)廣告公司組織方式的變革和開展有所啟發(fā)。關(guān)鍵詞：西方廣告公司;整合營(yíng)銷傳播;組織機(jī)構(gòu)變革【本文來源】：外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理 2004年1月【本文作者】：何佳訊,丁玎 營(yíng)銷管理領(lǐng)域的新論“整合營(yíng)銷傳播(integrated marketing communications ,以下簡(jiǎn)稱IMC) 發(fā)端于20 世紀(jì)90 年代初。隨著市場(chǎng)的不斷開展,受信

2、息技術(shù)的宏大推進(jìn),21 世紀(jì)的營(yíng)銷逐漸向互動(dòng)的方向演進(jìn),市場(chǎng)控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者手中。為順應(yīng)這種演化趨勢(shì), IMC 已成為近年?duì)I銷傳播的主流,因此,學(xué)術(shù)界對(duì)IMC進(jìn)展了大量的討論。目前,國(guó)外IMC 的運(yùn)用曾經(jīng)從實(shí)際認(rèn)識(shí)層面進(jìn)入實(shí)際操作階段。國(guó)外學(xué)者的相關(guān)研討闡明,廣告公司的經(jīng)理們以為,廣告公司比其他營(yíng)銷傳播代理商更會(huì)采用多種營(yíng)銷傳播工具。據(jù)Duncan 和Everett (1993) 的調(diào)查,有一半以上的被訪廣告公司承當(dāng)了一種以上的營(yíng)銷傳播職能。為了更好地整合各種不同的營(yíng)銷傳播工具,西方許多傳統(tǒng)廣告公司都曾經(jīng)對(duì)本身的組織構(gòu)造進(jìn)展了不同層次的改革,開辟出不同方式的整合型組織,并構(gòu)成了假設(shè)干變革方

3、式。本文對(duì)此加以歸納和分析,以期為我國(guó)廣告公司組織變革的實(shí)際提供參考和自創(chuàng)。一、組織變革的動(dòng)因一個(gè)世紀(jì)以來,群眾媒體和廣告公司在營(yíng)銷傳播領(lǐng)域不斷占據(jù)著主導(dǎo)位置。但最近隨著市場(chǎng)的不斷開展變化,西方傳統(tǒng)廣告公司層級(jí)式組織構(gòu)造已不再順應(yīng)經(jīng)濟(jì)開展的需求,而同期與組織管理相關(guān)的實(shí)際開展那么為廣告公司組織機(jī)構(gòu)變革提供了堅(jiān)強(qiáng)的實(shí)際后盾。目前,西方廣告公司曾經(jīng)進(jìn)入IMC 范式時(shí)代。未來的廣告機(jī)構(gòu)將不再是單純的廣告機(jī)構(gòu),而是一個(gè)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)(Steinberg ,1997) 。1. 組織機(jī)構(gòu)變革的外因。從外因方面看,營(yíng)銷開展的趨勢(shì)要求傳播效力商和組織作出相應(yīng)的變革。20世紀(jì)后期,信息技術(shù)的大量運(yùn)用使得市場(chǎng)構(gòu)造發(fā)生了

4、根本性的變化,市場(chǎng)控制權(quán)由制造商轉(zhuǎn)到了零售商,最終轉(zhuǎn)到了消費(fèi)者手中;消費(fèi)渠道的大規(guī)模整合終了了一個(gè)世紀(jì)以來由群眾媒體和廣告代理商控制營(yíng)銷傳播的時(shí)代,新媒體技術(shù)又加速了媒體運(yùn)用的多樣化,客戶的營(yíng)銷手段和投入也由傳統(tǒng)的廣告導(dǎo)向轉(zhuǎn)向行為導(dǎo)向。例如,促銷和直銷等手段被大量采用。為了順應(yīng)新的營(yíng)銷潮流,20 世紀(jì)90 年代末營(yíng)銷傳統(tǒng)領(lǐng)域出現(xiàn)了整合的趨勢(shì),美國(guó)的一些廣告主和廣告公司積極探求和實(shí)際IMC。他們發(fā)現(xiàn),實(shí)施IMC 的最大困難就是如何發(fā)明一種組織構(gòu)架,使不同專業(yè)背景的專家能勝利地進(jìn)展協(xié)作。各種管理新思想為變革發(fā)明了良好的氣氛,如企業(yè)流程再造(BPR) 、全面質(zhì)量管理( TQM) 等。有些公司將TQM

5、 的實(shí)際運(yùn)用于消費(fèi)、存貨控制、銷售和預(yù)決算過程。其實(shí), TQM 的一個(gè)根本原那么要求“任務(wù)的一致,它的一個(gè)根本步驟就是要突破組織內(nèi)部各部門之間的壁壘;BPR 實(shí)際那么要求發(fā)明整合的系統(tǒng)和流程以減少反復(fù)的步驟。雖然TQM 和BPR 的專家并沒有涉及營(yíng)銷和整合營(yíng)銷傳播領(lǐng)域,但是他們都以為,有效完成跨職能工程的獨(dú)一方法,就是進(jìn)展各部門之間的協(xié)作。這就需求對(duì)組織進(jìn)展改革。2. 組織機(jī)構(gòu)變革的內(nèi)因。從內(nèi)因方面看,廣告公司原有的組織構(gòu)造在新的營(yíng)銷環(huán)境下暴顯露一系列的弊端。要?jiǎng)倮貙?shí)施IMC ,首先要設(shè)法排除組織妨礙。西方廣告公司為此作過不少的組織變革探求,諸如減少機(jī)構(gòu)規(guī)模,外包和分拆等。其中虛擬組織和網(wǎng)狀

6、組織一度非常流行,類似的組織構(gòu)造具有靈敏性,更適宜營(yíng)銷的開展,尤其是網(wǎng)狀組織中的每一個(gè)獨(dú)立公司,在與其他專業(yè)公司進(jìn)展協(xié)作、實(shí)現(xiàn)跨職能整合的同時(shí)也開展了其綜合的業(yè)務(wù)才干。但是,它們也存在種種缺陷,如虛擬組織并沒有為系統(tǒng)的大工程設(shè)置處理沖突和溝通活動(dòng)的流程;不同的機(jī)構(gòu)很難傳達(dá)品牌的“籠統(tǒng)、“覺得、“基調(diào)、“主旨、“個(gè)性、“定位、“風(fēng)格或者“精華等籠統(tǒng)的內(nèi)容;不同的專業(yè)代理商實(shí)施促銷、直銷和公共關(guān)系活動(dòng),雖然針對(duì)性和專業(yè)性強(qiáng),但是他們難以向消費(fèi)者解釋品牌方面的細(xì)微差別;還有,要讓一切的協(xié)作者都結(jié)成戰(zhàn)略同伴關(guān)系也非常困難。Schultz、Tannenbaum 和Lauterborn(1993) 曾提出

7、過整合所面臨的三個(gè)最大的組織構(gòu)造妨礙:一是大多數(shù)公司把營(yíng)銷決策作為低層次的職能;二是廣告公司普遍采用垂直的組織構(gòu)造;三是公司中存在獨(dú)立的專業(yè)職能部門。而Prensky、McCarty 和Lucas(1996) 的分析指出,實(shí)施組織整合的妨礙分別為:傭金報(bào)酬制度、組織文化以及權(quán)益構(gòu)造。總之, IMC 的開展對(duì)組織構(gòu)造的變革提出了迫切的要求。據(jù)美國(guó)、新西蘭和南非等國(guó)家進(jìn)展的“廣告公司IMC 實(shí)際專項(xiàng)調(diào)查顯示, IMC 對(duì)廣告公司組織構(gòu)造會(huì)產(chǎn)生影響。二、五種整合組織構(gòu)造方式1996 年,Anders Gronstedt 和Esther Thorso 經(jīng)過調(diào)查分析,歸納出五種根本的廣告公司整合組織機(jī)構(gòu)

8、方式。這五種方式具有一定的延續(xù)性,即表現(xiàn)為各科專家從獨(dú)立的專業(yè)機(jī)構(gòu)之間的寬松協(xié)作,到完全整合在一個(gè)機(jī)構(gòu)中任務(wù)的過程。被訪的每個(gè)廣告公司,其組織方式從整體上看能夠會(huì)接近某一類型,但并不一定就是某個(gè)方式,它們能夠同時(shí)又交融了其他的方式,也能夠會(huì)針對(duì)不同的客戶運(yùn)用不同的方式。1. 結(jié)合方式。結(jié)合(consortium) 方式,通常適宜員工缺乏40 人,沒有才干聘請(qǐng)各種營(yíng)銷專家的小公司。在采用結(jié)合方式的公司中,主公司普通執(zhí)行媒體廣告的任務(wù),協(xié)助 客戶制定總體戰(zhàn)略,并決議采用哪些營(yíng)銷手段,而公共關(guān)系、直銷和促銷等活動(dòng)那么外包給其他公司。整合任務(wù)由主公司的客戶團(tuán)隊(duì)承當(dāng),即協(xié)調(diào)各個(gè)專業(yè)代理機(jī)構(gòu),以確認(rèn)信息、

9、籠統(tǒng)和時(shí)間安排等能否得到有效的整合。這種方式的優(yōu)勢(shì)在于: (1) 靈敏性。可以協(xié)助 客戶在適宜的領(lǐng)域找到適宜的專家; (2) 節(jié)約本錢。主公司無需破費(fèi)雇用各方面的營(yíng)銷專家。當(dāng)然,這種方式也存在很多缺陷: (1) 專業(yè)機(jī)構(gòu)之間缺乏橫向聯(lián)絡(luò)。工程的方案和執(zhí)行是自上而下進(jìn)展的,從客戶到主公司,再?gòu)闹鞴镜酵獍鼘I(yè)機(jī)構(gòu); (2) 每個(gè)公司都追求本人的利益,因此媒體之間潛在的協(xié)同才干并不能得到有效的發(fā)揚(yáng)。(3) 協(xié)作公司之間很難傳送有關(guān)品牌的無形信息。(4) 只適宜單個(gè)整合工程。這種整合方式不適用于客戶長(zhǎng)期的、不斷開展的整合傳播戰(zhàn)略。2.一機(jī)構(gòu)為中心的結(jié)合方式。一機(jī)構(gòu)為中心的結(jié)合(consortium

10、with one dominant agency) 方式和上述結(jié)合方式實(shí)踐上大致一樣,主公司依托許多外部供應(yīng)商提供營(yíng)銷效力,如數(shù)據(jù)庫(kù)管理、促銷等;主公司的客戶團(tuán)隊(duì)要承當(dāng)整合義務(wù)。這種方式與結(jié)合方式的主要區(qū)別在于主公司除了有才干開展傳統(tǒng)的廣告活動(dòng)外,同時(shí)也能兼顧運(yùn)用其他的傳統(tǒng)營(yíng)銷工具,如公共關(guān)系,也就是說公司本身也可提供多種營(yíng)銷效力。此方式的一個(gè)缺陷是客戶往往對(duì)主公司的專業(yè)程度持疑心態(tài)度。3. 擁有自主單位的公司。擁有自主單位的公司(corporation with autonomous units) 方式被許多大中型公司所采用。構(gòu)建這種方式最典型的方式是經(jīng)過收買一些獨(dú)立的、在某個(gè)營(yíng)銷傳播領(lǐng)域具

11、有專業(yè)程度的公司來實(shí)現(xiàn)。但現(xiàn)實(shí)上,許多采用這種方式的公司其自主單位是由公司內(nèi)部單位直接生長(zhǎng)起來的。在這種方式中,客戶經(jīng)理全權(quán)處置整合任務(wù),并承當(dāng)整合責(zé)任。這種方式的優(yōu)勢(shì)在于: (1) 眾多同一領(lǐng)域的專家一同任務(wù),有利于共同發(fā)揚(yáng)專業(yè)才干; (2) 同一家公司不同自主單位的專家,為同一家公司任務(wù),他們能進(jìn)展更好的協(xié)作。但這種方式也存在缺陷: (1) 專家間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。由于多個(gè)專家一同任務(wù),如何平衡和交融不同專家的意見,采用哪個(gè)專家的意見等都需求思索。(2) 各自主單位各謀其利。外表上,各方面的專家為同一家公司任務(wù),其實(shí)他們所在的部門是相對(duì)獨(dú)立的,作為獨(dú)立自主的單位來運(yùn)作,有時(shí)甚至擁有不同的稱號(hào)

12、,在不同的地點(diǎn)任務(wù),因此各領(lǐng)域的專家能夠傾向于為本人單位謀利。4. 矩陣方式。矩陣方式有時(shí)也稱為“工程組織,它交融了職能部門和跨職能部門團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)。在此方式中,整合營(yíng)銷傳播的方案和執(zhí)行任務(wù)是由不同跨職能部門的客戶團(tuán)隊(duì)承當(dāng)?shù)?整合任務(wù)的指點(diǎn)者是協(xié)同作業(yè)的組織者,采用矩陣構(gòu)造,引導(dǎo)不同領(lǐng)域的專家協(xié)同開展任務(wù)。這種團(tuán)隊(duì)中有不同知識(shí)背景的人員、專家以及豐富的信息資源。在這樣的氣氛里,各種想法都可以得到整合。由此可以看出這種架構(gòu)的優(yōu)勢(shì): (1) 層級(jí)構(gòu)造加程度構(gòu)造,有助于遏制部門主義傾向; (2) 垂直構(gòu)造和層級(jí)構(gòu)造并行,使組織同時(shí)擁有職能部門專業(yè)知識(shí)的深度,以及程度構(gòu)造之間各營(yíng)銷手段整合的寬度; (3

13、) 專家既歸屬于某個(gè)職能部門,又跨越職能部門和各自的專業(yè)進(jìn)展協(xié)作; (4) 各領(lǐng)域?qū)＜乙煌蝿?wù),能更好地進(jìn)展部門間的溝通,且容易產(chǎn)生更多的創(chuàng)意,而創(chuàng)意的一切權(quán)歸大家一切,抑制了專家紛爭(zhēng)的陋習(xí); (5) 團(tuán)隊(duì)的協(xié)同任務(wù)能產(chǎn)生更適宜的媒體組合。但明顯的缺陷是延誤時(shí)間。要從不同領(lǐng)域的專家那里征求多數(shù)認(rèn)可的觀念,需求不斷的磨合,產(chǎn)生創(chuàng)意也需求時(shí)間。5. 整合方式。整合方式通常由小公司采用,尤其是員工為1520 人的小公司,員工們必需懂得運(yùn)用一切的營(yíng)銷工具。后來,大公司為了迎合整合營(yíng)銷傳播的開展,也開場(chǎng)模擬小公司組建整合方式。與小公司相比,大公司的優(yōu)勢(shì)在于能聘請(qǐng)到世界級(jí)的專家。把握“以客戶為中心的營(yíng)銷趨

14、勢(shì)是這種方式的最大優(yōu)勢(shì),詳細(xì)表如今: (1) 組織范式的改動(dòng)。新方式減少了原有各種不同營(yíng)銷專業(yè)部門之間以本身利益為出發(fā)點(diǎn)的沖突,員工能充任溝通者的角色,目的是讓客戶從營(yíng)銷活動(dòng)中受害。(2) 深化了解客戶品牌的中心內(nèi)涵,在參與客戶謀劃各種營(yíng)銷方式的過程中能良好地解釋品牌的內(nèi)容。(3) 員工效力目的的轉(zhuǎn)變。采用這種方式的廣告公司能對(duì)各種營(yíng)銷手段進(jìn)展交融,根據(jù)客戶的需求為其提供效力,即公司員工能真正為特定的客戶效力,而不只是為某個(gè)職能部門任務(wù)。(4) 更適宜的媒體組合建議。員工不再與任何特殊的職能部門發(fā)生關(guān)系,所以他們能從客戶出發(fā),采用“零基(zero nbased) 媒體選擇方法。但在實(shí)施過程中,

15、該方式也遇到了一些問題: (1) 對(duì)于員工的要求較高。員工們要更好地參與整合,對(duì)各種營(yíng)銷手段都要了解,要成為“戰(zhàn)略通才。(2) 不同營(yíng)銷手段的高度整合能夠使公司難以在各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域都堅(jiān)持世界級(jí)的專業(yè)程度。值得指出的是,以上五種組織方式是一個(gè)不斷開展的過程。在前三種組織方式中,各專業(yè)職能部門之間還存在競(jìng)爭(zhēng),雖然客戶總監(jiān)在決策時(shí)會(huì)與一切的專家協(xié)商,但是最終還由職能部門本人作出決議。到了矩陣式組織方式,對(duì)于如何選擇適宜的媒體組合,以及如何整合媒體工具,那么是由客戶團(tuán)隊(duì)商討達(dá)成一致意見,這個(gè)過程消除了各職能部門之間原有的猛烈競(jìng)爭(zhēng)。第五種方式是廣告公司向整合開展的一種理想方式,但并不是完善的方式,也不是開

16、展的終極目的。許多大型整合機(jī)構(gòu),為了應(yīng)對(duì)在營(yíng)銷謀劃領(lǐng)域中需求提供專業(yè)效力的挑戰(zhàn),在組織內(nèi)建立一個(gè)由各路專家組成的咨詢和培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)。三、組織變革的途徑傳統(tǒng)廣告公司的運(yùn)作是讓創(chuàng)意、媒體、調(diào)研和客戶效力等不同部門的任務(wù)人員分別為不同的客戶效力。雖然他們也一同舉行前期的預(yù)備會(huì)議,但是不同部門的人員還是以本部門的利益為中心而獨(dú)立地任務(wù)。實(shí)施IMC 的廣告公司,就會(huì)把為同一個(gè)客戶效力的一切團(tuán)隊(duì)成員聚集在一同,以使各項(xiàng)任務(wù)做得更好。眾多研討闡明,廣告公司在協(xié)助 客戶進(jìn)展?fàn)I銷謀劃時(shí),雖然認(rèn)識(shí)到運(yùn)用其他營(yíng)銷傳播渠道的必要性,但是他們?cè)谂c其他營(yíng)銷機(jī)構(gòu)協(xié)作的同時(shí),從根本上還是不愿開展跨職能方案。不僅廣告公司如此,其他

17、營(yíng)銷傳播機(jī)構(gòu)也存在類似的與IMC 理念背道而馳的做法。下面引見廣告公司進(jìn)展組織機(jī)構(gòu)變革的三種主要方法,它們是對(duì)一些跨國(guó)廣告公司勝利實(shí)際的總結(jié)。1. 增設(shè)其他營(yíng)銷傳播職能部門。增設(shè)其他營(yíng)銷傳播職能,詳細(xì)可以經(jīng)過兩種方式來實(shí)現(xiàn)。首先,擅長(zhǎng)某一領(lǐng)域業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)(比如廣告、公共關(guān)系等) 可以直接在內(nèi)部增設(shè)其他職能部門。假設(shè)客戶需求運(yùn)用多種營(yíng)銷工具,就無需從外部尋覓專業(yè)營(yíng)銷效力機(jī)構(gòu)協(xié)作,可以交由一家代理商一致完成。FCB Worldwide 公司就曾經(jīng)在其全面效力型廣告公司中增設(shè)了促銷和直銷部門。采用這種方式意味著要從零開場(chǎng)培育新的營(yíng)銷傳播職能,勢(shì)必呵斥資源和精神的分散,也能夠減弱其長(zhǎng)期建立起來的在某領(lǐng)域

18、的“專家籠統(tǒng)。實(shí)力強(qiáng)大的廣告機(jī)構(gòu)有足夠的資金在設(shè)立新部門時(shí)就聘請(qǐng)有關(guān)方面的專家,而小機(jī)構(gòu)就無法做到,因此這種方式對(duì)后者不太適宜。其次,要更快地添加其他營(yíng)銷傳播職能,一種更適用的方法就是并購(gòu)一個(gè)專業(yè)效力機(jī)構(gòu)或者與專業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)作。目前,許多大型廣告公司都積極地收買其他類型的傳播效力公司。例如,WPP 集團(tuán)在2002 年和2003 年大約進(jìn)展了40 次收買買賣,涉及公關(guān)、咨詢和醫(yī)療保健傳播等領(lǐng)域,在進(jìn)軍新市場(chǎng)的同時(shí)以收買的方式來加強(qiáng)效力市場(chǎng)的業(yè)務(wù)才干。2. 組織機(jī)構(gòu)重組。毋庸置疑,組織機(jī)構(gòu)的重組是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工程,它要求廣告公司擺脫原有的組織架構(gòu),重組其組織,甚至要相應(yīng)地進(jìn)展企業(yè)理念和文化的調(diào)整。

19、這種方式是廣告公司根據(jù)IMC 而進(jìn)展的徹底變革。對(duì)于廣告公司來說,想要整合營(yíng)銷組織,應(yīng)首先思索消除傳統(tǒng)的層級(jí)制組織觀念,以團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式將各種“營(yíng)銷專才編成“客戶價(jià)值管理團(tuán)隊(duì)。對(duì)于廣告公司來說,除了配備專門擔(dān)任品牌管理的營(yíng)銷經(jīng)理外,還要將IMC 的各個(gè)步驟落實(shí)到公司內(nèi)部的專門工程擔(dān)任人身上,并將這些專才合并在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中,經(jīng)過信息系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各種傳播技巧。Price/ McNabb 公司就是進(jìn)展組織機(jī)構(gòu)重組的一個(gè)例子,它對(duì)一家提供全面效力的廣告公司進(jìn)展了徹底重組,從而防止了原有獨(dú)立部門之間存在的利益沖突,向?qū)Ｗ⒂贗MC 和關(guān)系營(yíng)銷的營(yíng)銷傳播公司轉(zhuǎn)變。3. 營(yíng)銷傳播團(tuán)隊(duì)協(xié)作。活潑于各國(guó)市場(chǎng)上的著名4A 廣告代理公司從屬于某個(gè)全球性的廣告集團(tuán),如奧美(Ogilvy & Mather) 、智威湯遜(J . Walter Thompson) 同屬于WPP 傳播集團(tuán);BBDO 從屬于奧姆尼康集團(tuán)。這些全球性廣告集團(tuán)在我國(guó)市場(chǎng)上通常以下屬4A 廣告代理公司、媒體謀劃以及公關(guān)公司的名義獨(dú)立開展業(yè)務(wù)。因此,在爭(zhēng)奪客戶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,不同的公司之間就不可防止地要展