石油化工公司治理結(jié)構(gòu)

1、案例一 華南石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)一、本案例知識(shí)點(diǎn) 1.華南石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的整體框架結(jié)構(gòu)和制度安排。 2.股東與股東大會(huì)的權(quán)利與義務(wù)、股東大會(huì)的職責(zé)與議事規(guī)則，董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)的結(jié)構(gòu)及權(quán)限責(zé)任的規(guī)定、董事會(huì)下屬委員會(huì)的設(shè)置及功能、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)與約束。 3.掌握公司治理的架構(gòu)下各機(jī)構(gòu)相互的約束、財(cái)務(wù)的分層治理機(jī)制及具體治理的內(nèi)容。二、考核要求 （一）結(jié)合案例重點(diǎn)掌握：法人治理結(jié)構(gòu)中的要緊財(cái)務(wù)問題 （二）一般掌握： 1.中華人民共和國公司法，有關(guān)股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的差不多規(guī)范。 2.上市公司章程指引 3.中國上市公司治理準(zhǔn)則要緊內(nèi)容 4.中國證監(jiān)會(huì)關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度

2、的指導(dǎo)意見（2001-8-21）的要緊內(nèi)容。習(xí)題（一）名詞解釋 獨(dú)立董事 關(guān)聯(lián)交易 類不股東 薪酬打算(二）理論分析 1.該公司采取何種組織形式？與傳統(tǒng)的直線職能式結(jié)構(gòu)相比有何差異，該模式下股東大會(huì)、董事會(huì)的財(cái)務(wù)分層治理作用是如何體現(xiàn)的？ 2.該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布狀況如何？你認(rèn)為集團(tuán)公司如何才能與上市公司實(shí)現(xiàn)五分開（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)）？ 獨(dú)立董事的設(shè)立有何目的？ 3.本案例中對(duì)董事會(huì)的權(quán)責(zé)是否進(jìn)行了量化？尚有哪些不足？量化的度應(yīng)如何掌握？ 4.該公司對(duì)中小股東權(quán)益采取了何種愛護(hù)措施？為何要提出此問題？ 5.該公司的監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部（內(nèi)部審計(jì)）這三者職能是否重疊？三者的關(guān)

3、系是什么？ 6.董事長與總經(jīng)理是否分開對(duì)公司的決策有無阻礙？在何種情況分開或合一？綜合案例分析題資料依照下列案例資料，對(duì)神馬集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制進(jìn)行分析。 “中國神馬企業(yè)集團(tuán)”是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個(gè)品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)現(xiàn)擁有8家全資子公司、5家控股子公司、5家參股公司，資產(chǎn)總額 50億元，職員11萬余人。為了更有效治理企業(yè)集團(tuán)本身和下屬的參股、控股子公司，神馬集團(tuán)針對(duì)企業(yè)集團(tuán)治理的特點(diǎn)，積極地進(jìn)行了集團(tuán)治理的功能建設(shè)。要點(diǎn)包括： 1.確定母公司在企業(yè)集團(tuán)中的半導(dǎo)作用 作為企業(yè)集團(tuán)的治理主體，中

4、國神馬企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了治理委員會(huì)，它是集團(tuán)的協(xié)商量事機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在治理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開展活動(dòng)，不另設(shè)職能治理部門，其日常工作由母公司職能部門負(fù)責(zé)完成。企業(yè)集團(tuán)母公司行使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、投資融資、科技開發(fā)、對(duì)外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流等職能，在集團(tuán)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。母公司的職能要緊包括： （l）制定企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展戰(zhàn)略和進(jìn)展規(guī)劃； （2）決定集團(tuán)重大投資、融資、技術(shù)改造項(xiàng)目，對(duì)外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟(jì)合作，重大科技研究與開發(fā)項(xiàng)目； （3）協(xié)調(diào)母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系； （4）編制集團(tuán)合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表； （5）推進(jìn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整； （6）統(tǒng)一治理集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)的使用等。 2.統(tǒng)一企業(yè)

5、集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能 中國神馬企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃功能建設(shè)的要緊措施包括如下幾個(gè)方面：（1）完善集團(tuán)戰(zhàn)略治理體制。集團(tuán)母公司設(shè)立進(jìn)展部，在母公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略及進(jìn)展規(guī)劃的制定、實(shí)施、操縱、調(diào)整和實(shí)現(xiàn)等全過程實(shí)行統(tǒng)籌治理，并對(duì)集團(tuán)母公司各職能部門和各子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略及進(jìn)展規(guī)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。各子公司分不建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照集團(tuán)母公司的統(tǒng)一部署，從各向分擔(dān)的職貢及任務(wù)入手，負(fù)責(zé)抓好集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略和進(jìn)展規(guī)劃的落實(shí)工作。 （2）建立集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施監(jiān)督體系。按照逐級(jí)分解、落實(shí)措施、實(shí)施推進(jìn)、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程操縱，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)

6、劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)。（3）健全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施考核制度。在對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的任務(wù)及指標(biāo)進(jìn)行層層分解的基礎(chǔ)上，按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，對(duì)母公司各有關(guān)職能部門貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰，對(duì)各子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制掛鉤，對(duì)其法人代表或領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰?？傮w戰(zhàn)略能夠分為以下八個(gè)方面： （l）集團(tuán)上下進(jìn)一步樹立信心，轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)市場意識(shí)和競爭意識(shí)，樹立危機(jī)感，使思想和行動(dòng)適應(yīng)變化了的經(jīng)濟(jì)體制和市場形勢(shì)。 （2）產(chǎn)業(yè)選擇以穩(wěn)定、強(qiáng)化化工和化纖為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并向

7、關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)延伸，拓展視野，綜合配置資源，適度進(jìn)展多角經(jīng)營，逐漸完善集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)體系；選擇市場前景好，技術(shù)含量高的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)研究開發(fā)，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)品組合，提高集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和檔次。 （3）以產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和集團(tuán)進(jìn)展為目標(biāo)，以資本為紐帶，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資產(chǎn)和機(jī)構(gòu)重組。 （4）積極組織研究生存空間，不斷研究完善集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。強(qiáng)化集團(tuán)產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)力度，加強(qiáng)與國外先進(jìn)企業(yè)技術(shù)交流和與科研單位的聯(lián)系，跟蹤并掌握國內(nèi)外新產(chǎn)品、新技術(shù)的進(jìn)展動(dòng)態(tài)，保持主業(yè)在國內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位并與國際水平同步進(jìn)展。 （5）深化企業(yè)內(nèi)部改革，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部治理，提高集團(tuán)決策的科學(xué)性，向改革和治理要效益，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，完善

8、按勞分配制度，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和制造性；加強(qiáng)企業(yè)民主建設(shè)，增強(qiáng)凝聚力，使“全心全意依靠全體職工辦好企業(yè)”成為集團(tuán)進(jìn)展的全然原則。 （6）完善市場機(jī)制，組織強(qiáng)大力量研究、制定競爭策略。對(duì)集團(tuán)的市場實(shí)行統(tǒng)籌安排，運(yùn)用綜合高效的營銷手段，在國內(nèi)外建立比較完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大集團(tuán)產(chǎn)品的市場占有率。 （7）集團(tuán)建立科學(xué)的融投資體制，提高內(nèi)部效益轉(zhuǎn)化為投資的力度；外部充分發(fā)揮集團(tuán)母公司及上市子公司的融資優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)的融投資功能。 （8）全面樹立”以人為本”的治理思想，加大教育投入，加強(qiáng)職員培訓(xùn)力度，全面提高職員素養(yǎng)，使內(nèi)部人才資源得到最大限度的開發(fā)，為企業(yè)經(jīng)營與進(jìn)展提供人力資源保證。 3.統(tǒng)一企

9、業(yè)集團(tuán)的技術(shù)研究和開發(fā)（RD）功能 企業(yè)集團(tuán)建立以母公司為集團(tuán)的技術(shù)開發(fā)中心，建立以技術(shù)委員會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，以專家委員會(huì)為咨詢機(jī)構(gòu)，技術(shù)中心為實(shí)施機(jī)構(gòu)的技術(shù)開發(fā)體制，對(duì)集團(tuán)的技術(shù)研究和開發(fā)實(shí)行集中統(tǒng)一治理。 4.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)融投資功能。 （1）實(shí)行一體化的融資和投資治理體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的融資中心和投資中心對(duì)融投資實(shí)行集中統(tǒng)一治理。各子公司的融資和投資項(xiàng)目必須報(bào)經(jīng)母公司董事會(huì)討論決定后方可實(shí)施。 （2）集團(tuán)公司中母公司設(shè)立了結(jié)算中心，模擬財(cái)務(wù)公司建立了內(nèi)部結(jié)算體系。 （3）加快推行“財(cái)務(wù)總監(jiān)制”。建立集團(tuán)母公司向各子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)治理工作實(shí)行直接監(jiān)管。 （4）進(jìn)一步

10、加大對(duì)投資項(xiàng)目的監(jiān)管力度。在規(guī)范投資項(xiàng)目的可行性研究、立項(xiàng)報(bào)批和監(jiān)督實(shí)施的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善投資項(xiàng)目的監(jiān)管制度，對(duì)工程建設(shè)投資項(xiàng)目和對(duì)外投資項(xiàng)目的實(shí)施過程，由集團(tuán)母公司運(yùn)營部會(huì)同有關(guān)部門進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，對(duì)投資效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，依照投資項(xiàng)目的實(shí)施效果及運(yùn)營收益情況，對(duì)負(fù)責(zé)單件或負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎(jiǎng)罰，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)投資項(xiàng)目的監(jiān)管力度。 5.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)營功能 集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立了資本運(yùn)營治理委員會(huì)和資本運(yùn)營治理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及治理工作。 （1）實(shí)行集中統(tǒng)一的資本運(yùn)營體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，由母公司資產(chǎn)運(yùn)營委員會(huì)對(duì)集團(tuán)的資本運(yùn)營實(shí)行集中統(tǒng)

11、一治理。 （2）進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)配置。為更好地盤活存量資產(chǎn)、不斷提高存量資產(chǎn)的運(yùn)營效率和盈利能力，按照集團(tuán)既定的進(jìn)展戰(zhàn)略，在接著抓緊抓好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，剝離不良資產(chǎn)和低效資產(chǎn)，進(jìn)一步對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化、合理重組和有效配置。 （3）加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營力度。中國神馬企業(yè)集團(tuán)擁有專利、技術(shù)、商業(yè)信譽(yù)等價(jià)值巨大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。因此，運(yùn)用通過轉(zhuǎn)讓商標(biāo)使用權(quán)、技術(shù)輸出、技術(shù)入股等途徑，不斷提高知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營效率。 6.加強(qiáng)市場營銷功能 集團(tuán)母公司設(shè)有代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，

12、并設(shè)有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 （l）完善國內(nèi)市場營銷治理體系。集團(tuán)母公司對(duì)國內(nèi)市場營銷實(shí)行統(tǒng)籌治理，統(tǒng)一制定并實(shí)施國內(nèi)市場營銷戰(zhàn)略，對(duì)國內(nèi)市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建立實(shí)行統(tǒng)籌規(guī)劃和集中治理。 （2）全面實(shí)施名牌戰(zhàn)略。堅(jiān)持從進(jìn)一步強(qiáng)化全面質(zhì)量治理和完善質(zhì)量愛護(hù)體系、不斷以提高各類產(chǎn)品質(zhì)量和檔次入手，制定并實(shí)施企業(yè)名牌戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)品牌的市場營銷。 （3）進(jìn)一步強(qiáng)化市場開拓能力。為不斷增強(qiáng)市場競爭能力，提高國內(nèi)市場占有率，公司重點(diǎn)抓好營銷隊(duì)伍建設(shè)和市場營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，培養(yǎng)和造就一支素養(yǎng)高、能征善戰(zhàn)的銷售隊(duì)伍。 案例一：分析1、 該公司采取何種組織形式？與傳統(tǒng)的直線

13、職能式結(jié)構(gòu)相比有何差異，該模式下股東大會(huì)、董事會(huì)的財(cái)務(wù)分層治理作用如何體現(xiàn)的？答：該公司采取的是法人治理結(jié)構(gòu)下的科層體系。與傳統(tǒng)的直線職能式結(jié)構(gòu)相比的差異為：直線職能結(jié)構(gòu)是將集團(tuán)公司的治理人員分為兩類：一類是擁有對(duì)垂直下級(jí)實(shí)行統(tǒng)一指 揮、全面負(fù)責(zé)的人員；另一類是只對(duì)下級(jí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與參謀咨詢，但不能對(duì)下級(jí)進(jìn)行直接指揮和下達(dá)命令的人員。這種組織結(jié)構(gòu)有助于克服或消除多頭領(lǐng)導(dǎo)、政令不一、內(nèi)耗摩擦等職能制組織結(jié)構(gòu)的弊端，發(fā)揮政令統(tǒng)一、決策迅捷等優(yōu)點(diǎn)，又發(fā)揮了職能部門的專業(yè)特長。而公司法人治理結(jié)構(gòu)的科層體系中，作為兩極的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營治理權(quán)是分離的，而這兩極之間的法人產(chǎn)權(quán)，它直接同意所有權(quán)的約束（即股

14、東托付，由董事會(huì)代理），行使其完整的財(cái)產(chǎn)責(zé)任和日常事項(xiàng)決策權(quán)，重大事項(xiàng)制定權(quán)。同時(shí)，又作為托付方托付經(jīng)理人員行使日常治理權(quán)。公司法人治理結(jié)構(gòu)，力圖通過上述多層代理關(guān)系，從激勵(lì)和監(jiān)督、責(zé)權(quán)利對(duì)等等方面形成一個(gè)相互制約，又降低代理成本，提高決策效率的組織體系，這種結(jié)構(gòu)決定了股東如何行使其所有權(quán)？如何使經(jīng)營者有充分的激勵(lì)來發(fā)揮其人力資本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又能保證對(duì)經(jīng)營者目標(biāo)不偏離股東目標(biāo)？同時(shí)由于公司法人治理結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)治理也是分層的，分為出資者、經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)，從而有利于明確權(quán)責(zé)，同時(shí)從決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離的有效治理模式看，有利于公司財(cái)務(wù)內(nèi)部約束機(jī)制的有效形成。該模式下股東大會(huì)、董事會(huì)的財(cái)

15、務(wù)分層治理作用如此體現(xiàn)的：項(xiàng)目 治理對(duì)象 治理目標(biāo) 特征 權(quán)限劃分出資者財(cái)務(wù) 資本 保值增值 間接操縱 監(jiān)督權(quán)經(jīng)營者財(cái)務(wù) 法人資產(chǎn) 法人資產(chǎn)的有效配置和高效運(yùn)行 長遠(yuǎn)（或決策）操縱 決策權(quán)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù) 現(xiàn)金流轉(zhuǎn) 現(xiàn)金性質(zhì)收益提高 短期經(jīng)營 執(zhí)行權(quán)2、 該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布狀況如何？你認(rèn)為集團(tuán)公司如何才能與上市公司在業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)五分開？什么緣故設(shè)立獨(dú)立董事？答：該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布完全符合公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求，由三權(quán)分離達(dá)到了分成股東大會(huì)（權(quán)利機(jī)構(gòu)，行使決策權(quán)）、董事會(huì)（執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使執(zhí)行權(quán)）、監(jiān)事會(huì)（監(jiān)督機(jī)構(gòu)，行使監(jiān)督權(quán)）。就本案例來講，我認(rèn)為作為發(fā)起人的華南石油

16、化工集團(tuán)是依照公司法、證券法和國務(wù)院關(guān)于股份有限公司境外募集股及上市的特不規(guī)定獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的華南石化股份有限公司的，因此，它必須受公司法、證券法和其他法律法規(guī)的規(guī)定，集團(tuán)公司對(duì)其投資的上市公司應(yīng)嚴(yán)格按法律規(guī)定行使出資人的權(quán)利，不得利用其專門地位謀取額外的利益，不得對(duì)股東大會(huì)人事選舉決議和董事會(huì)人事聘任決議履行批準(zhǔn)手續(xù)，不得越過股東大會(huì)、董事會(huì)任免上市公司的高級(jí)治理人員，不得直接干預(yù)上市公司的決策及依法開展的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，損害上市公司及其他股東的利益，除董事外的其他人員不得兼任上市公司執(zhí)行人員，不得干預(yù)上市公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)立和運(yùn)作，不得向上市公司及下屬機(jī)構(gòu)下達(dá)有關(guān)經(jīng)營情況的指令或指示，也不得以其

17、他形式阻礙其獨(dú)立性，上市公司財(cái)務(wù)應(yīng)獨(dú)立。我認(rèn)為集團(tuán)公司確實(shí)是如此與上市公司在業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)五分開的。依照公司法、證券法和其他法律法規(guī)的規(guī)定，上市公司應(yīng)建立獨(dú)立董事制度。獨(dú)立董事是指不在公司擔(dān)任董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的上市公司及其要緊股東不存在可能防礙其獨(dú)立客觀推斷的關(guān)系的董事。獨(dú)立董事對(duì)上市公司及全體股東負(fù)有誠信與勤勉義務(wù)。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)法律法規(guī)、關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見和公司章程的要求，認(rèn)真旅行職責(zé)，維護(hù)公司整體利益，尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)獨(dú)立履行職責(zé)，不受上市公司要緊股東、實(shí)際操縱人、或者其他與上市公司存在利害

18、關(guān)系的單位或個(gè)人的阻礙。獨(dú)立董事最多兼5家上市公司。獨(dú)立董事除應(yīng)當(dāng)具有法律法規(guī)給予的職權(quán)外，上市公司還應(yīng)當(dāng)給予其特不職權(quán)，如重大關(guān)聯(lián)交易、向董事會(huì)提聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所、提請(qǐng)召開臨時(shí)股東大會(huì)等等，必須經(jīng)獨(dú)立董事認(rèn)可等等。因此上市公司中要設(shè)立獨(dú)立董事。3、 本案例中對(duì)董事會(huì)的權(quán)責(zé)是否進(jìn)行了量化？尚有哪些不足？量化的度應(yīng)如何掌握？答：本案例中對(duì)董事會(huì)的權(quán)責(zé)沒有出現(xiàn)數(shù)量化的限定，下設(shè)委員會(huì)的具體職能中也沒有出現(xiàn)數(shù)量化的條款。存在的不足是更多地使用了“重大”事項(xiàng)這一常用提法，使投資者無法詳細(xì)明了公司治理結(jié)構(gòu)的具體狀態(tài)及具體監(jiān)控和制約的機(jī)制。量化必須有度，從股東和其他投資者的利益動(dòng)身，董事會(huì)的決策權(quán)必須限定在

19、較小的范圍內(nèi)，而且必須有具體的可衡量的指標(biāo)，指標(biāo)的確定，要依照公司的實(shí)際情況，首先一個(gè)原則是按照公司立法規(guī)定屬于股東大會(huì)權(quán)利范圍內(nèi)的決定的事項(xiàng)，不能以章程或其他方式劃歸董事會(huì)的權(quán)利范圍，這兩者權(quán)利是不具可授權(quán)性的。第二個(gè)原則是授權(quán)比例既要有利于調(diào)動(dòng)董事會(huì)的積極性，又能使股東大會(huì)對(duì)重大事項(xiàng)保留決定權(quán)，有效維護(hù)股東利益，兩個(gè)目標(biāo)皆不可偏廢。4、 該公司對(duì)中小股東權(quán)益采取了何種愛護(hù)措施？為何要提出此問題？答：該公司嚴(yán)格按照國際上市公司的標(biāo)準(zhǔn)，注重愛護(hù)中小股東權(quán)益，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，幸免同業(yè)競爭，注重與投資者的溝通，提高投資者關(guān)系服務(wù)質(zhì)量。該公司董事會(huì)秘書局在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，嚴(yán)格按照中國證監(jiān)會(huì)、香港、美國

20、及英國證券監(jiān)督機(jī)構(gòu)的相關(guān)法律法規(guī)要求，遵照信息披露要緊包括定期報(bào)告，臨時(shí)公告及日常信息披露。另外，該公司制定了一系列的投資服務(wù)打算，建立和健全及時(shí)與投資者溝通和及時(shí)披露信息的機(jī)制以提高公司的透明度，通過面對(duì)面會(huì)談、電子郵件、電話、傳真等多種形式，及時(shí)解答投資者、分析師的問題，搜集并分析證券分析師對(duì)公司的分析報(bào)告以及投資者對(duì)公司的意見，每月定期向公司治理層反饋投資者的意見，使公司治理層了解投資者關(guān)懷的焦點(diǎn)問題。因?yàn)檫@是依照公司法、證券法和其他法律法規(guī)的規(guī)定，要平等對(duì)待所有股東，特不是中小股東，愛護(hù)其合法權(quán)益。因此，一定要提出那個(gè)問題。5、 該公司的監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部（內(nèi)部審計(jì)）這三者職能是否