決策(《管理學(xué)基礎(chǔ)》)課件

1、第五章 決 策主要內(nèi)容先導(dǎo)案例知識體系學(xué)習(xí)目標(biāo) 習(xí)題練習(xí)案例分析項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)本章關(guān)鍵詞理解決策的概念，認(rèn)識決策的重要性了解決策的分類掌握決策的原則和決策的程序熟悉頭腦風(fēng)暴法、哥頓法定性決策方法掌握確定型、風(fēng)險(xiǎn)型及不確定型決策原理及方法深刻理解“布利丹效應(yīng)”、“福克蘭定律”的基本原理及內(nèi)涵學(xué)會應(yīng)用決策的原理、原則和程序?qū)λ媾R的實(shí)際問題進(jìn)行科學(xué)決策；能夠應(yīng)用盈虧平衡分析對組織的盈利性經(jīng)營活動進(jìn)行分析。培養(yǎng)系統(tǒng)性及創(chuàng)造性思維方式第二節(jié)決策的原則與程序 第三節(jié)決策方法 第一節(jié)決策的概念及分類 第一節(jié) 決策的概念及分類 一、決策的概念 二、決策的作用 三、決策的分類 一、決策的概念 所謂決策，簡單地說，就

2、是決策者為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而從若干個(gè)備選方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析、判斷、選優(yōu)的過程。這一定義有以下四層含義： 決策要有明確的目標(biāo)； 決策要有若干個(gè)可行的備選方案； 決策是一個(gè)對備選方案進(jìn)行分析比較選優(yōu) 的過程； 決策的結(jié)果是選擇一個(gè)滿意的方案。二、決策的作用決策的作用可簡單概括為三個(gè)（見圖）。 圖:決策的作用 三、決策的分類 按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，從不同角度，可以把決策分為各種類型，如表所示。表:決策的類型分類標(biāo)準(zhǔn) 分類結(jié)果 按決策的地位 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策 按決策的條件和狀態(tài)不同 確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策 按決策問題的重復(fù)程度 程序化決策和非程序化決策 按照決策者的層次的

3、不同 高層決策、中層決策和基層決策 莊子給惠子講一個(gè)故事：宋國有一個(gè)人，家里有個(gè)不裂手的秘方。在大陸北方天冷的時(shí)候，手很容易凍裂的，鄉(xiāng)下的人就曉得用些羊油、豬油擦在手上，就不再裂開了。天冷一下子走到房間里烤火，千萬不要摸鼻子，一摸鼻子就會全掉下來，也不覺得痛的，等身上暖和起來了，血液流出來才會覺得痛，像鼻子掉了，耳朵掉了，那都是真實(shí)的事。宋人有了這個(gè)家傳的秘方，能在冬天里涂在身上，不生凍瘡，手上皮膚不會裂開來，所以這家人，憑了這個(gè)秘方，世世代代漂白，都不會傷手?，F(xiàn)在年青人沒有看過，我們小時(shí)候,自己家里的布織了以后要漂白，染布也要漂，漂布要站在流水中漂，人光著腳在水里站上半天一天的，要是冬天凍都

4、要凍死。所以漂布有這個(gè)“不龜手之藥”太好了。在南方還有一種藥，冬天了吃過這種藥后，可以脫光衣服跳到深海里，幾個(gè)鐘頭都不覺得冷，然后上來穿衣服正好，如果吃了藥不到冰冷的水里泡著，人是要燒死的。讀故事悟管理5-1： 不裂手的秘方這個(gè)故事講另外一個(gè)人經(jīng)過這里，聽說這家里有這個(gè)秘方，要求以“百金”也許相當(dāng)于現(xiàn)在一百萬美金的價(jià)值，購買 這個(gè)秘方。于是這家人開了一個(gè)家庭大會議，認(rèn)為保存了祖?zhèn)鞯拿胤揭矝]有什麼了不起，最多給人家漂布，靠做苦工吃飯，而且每個(gè)月做下來也不過幾千塊錢，只夠生活而已?，F(xiàn)在一下子就賣了一百萬 美金，全家人從此都發(fā)財(cái)了。于是就把秘方賣了。 這個(gè)人買了秘方以后干什麼呢?到南方去游說吳王。吳

5、越地在海邊，打仗要練海軍作水戰(zhàn)，他游說吳王成功，做了吳國的海軍司令，替吳國練兵。到了冬天，和越國作戰(zhàn)，吳國的海軍涂了他的藥， 不怕冷，不生凍瘡，大敗越國，因之立了大功，“裂地而封之” 被封了一塊土地歸他收稅。請思考：讀了該故事對你有什么啟示？ 第二節(jié) 決策的原則與程序一、決策的原則 二、決策的程序 決策者要作出科學(xué)合理的決策，通常應(yīng)遵循如下原則（見圖）。一、決策的原則 圖: 決策的原則 第二次大戰(zhàn)期間，美國作為盟軍的大后方和軍火生產(chǎn)基地，擔(dān)負(fù)著沉重而艱巨的軍火生產(chǎn)運(yùn)輸任務(wù)，美國為了把武器盡量多盡可能快地運(yùn)往西歐前線，就連商船也加入了運(yùn)載軍火的行列。為了使這些商船免受德軍飛機(jī)的封鎖和攻擊，美海軍

6、指揮部決定在商船上安裝高射炮。但是，過了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，這些高射炮的戰(zhàn)績很令人失望，竟然沒有擊毀一架敵機(jī)。于是，海軍指揮部有人提出沒有必要在商船上安裝高射炮的問題。讀故事悟管理5-2：決策與目標(biāo) 針對這一問題，盟軍海軍運(yùn)籌小組研究后發(fā)現(xiàn)，把在商船上安裝高射炮這一決策的目標(biāo)定為擊毀敵機(jī)是不妥當(dāng)?shù)?。這一決策的正確目標(biāo)，應(yīng)是確保商船自身安全，盡量減少被擊沉的商船數(shù)量，從而保證軍火供給。雖然安裝在商船上的高射炮沒有擊毀一架敵機(jī)，但實(shí)踐證明，它在減少商船損失，保證軍火供給上卻是卓有成效的。因此，美國海軍指揮部最終否決了“不在商船上繼續(xù)安裝高射炮”的錯(cuò)誤意見，而實(shí)施了在商船上繼續(xù)安裝高射炮的正確決策，從而保

7、證了盟軍的軍火運(yùn)輸。試想，如果盟軍海軍運(yùn)籌小組不進(jìn)行深入研究而在錯(cuò)誤的決策目標(biāo)指引下采用“不在商船上繼續(xù)安裝高射炮”的決策，那么，盟軍的軍火供給紅肯定會道到德軍嚴(yán)重的破壞。 請思考：目標(biāo)與決策的關(guān)系 據(jù)說從前有一群老鼠召開會議，商量如何制定對付其天敵-貓的戰(zhàn)略。會議運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴”的創(chuàng)造性技法，不拘一格廣開言路，大家獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，結(jié)果提出了各種各樣的建議，在提出所有建議中，有一條最受歡迎，這就是中貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺，因?yàn)檫@樣一來無論貓走到哪里，鈴鐺就會響到哪里，而老鼠只要聽到鈴鐺聲就可以在貓出現(xiàn)前跑掉，藏到它們的洞中去。乍一聽這一建議真是妙不可言，從而博得老鼠們的最熱烈掌聲。這時(shí)一只一直坐在那悶

8、聲不響的年邁的老鼠突然站起來說，要提一個(gè)非常非常簡單的小問題，那就是在坐中究竟有誰堪當(dāng)給貓掛鈴鐺的重任呢？ 請思考：該故事要說明什么問題？ 讀故事悟管理5-3： “老鼠開會”的啟示二、決策的程序 （一）明確決策問題、確定決策目標(biāo) 問題就是決策對象存在的矛盾，通常指應(yīng)該或可能達(dá)到的狀況同現(xiàn)實(shí)狀況之間存在的差距。決策能夠準(zhǔn)確、及時(shí)地抓住問題，并提出切實(shí)可行的，對實(shí)際問題針對性十分強(qiáng)的解決措施和辦法，決策就是正確的，有可能取得好的效果。 決策是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，目標(biāo)的確定直接決定著方案的擬定，影響到方案的選擇和決策后方案的實(shí)施。目標(biāo)的確定必須合理可行，內(nèi)容必須具體明確。 當(dāng)明確了決策問題，明確了決

9、策目標(biāo)，接下來的步驟就是擬定備選方案。決策是從可以相互代替的方案中進(jìn)行選擇，因此要擬定兩個(gè)或兩個(gè)以上能達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)的備選方案。擬定備選方案是決策過程的一個(gè)中心步驟，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的最終方案是在這一步驟中形成的。（二）擬定備選方案 在分析評價(jià)過程中，要著重對每個(gè)方案的可行性、滿意程度和可能產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行分析評價(jià)，并能反映出各方案的長處和短處、優(yōu)點(diǎn)和不足。分析評價(jià)程序（見圖）。 （三）對備選方案進(jìn)行分析評價(jià) 圖 評價(jià)程序 在對各備選取方案進(jìn)行分析評價(jià)的基礎(chǔ)上，從眾多方案中選取一個(gè)最佳的方案。所謂最佳方案，并不是“十全十美”的方案，而是以“滿意”為準(zhǔn)則，選擇到相比之下利最大、弊最小的最佳方案。（四

10、）選擇最佳方案在古希臘的時(shí)候，哲學(xué)大師蘇格拉底的三個(gè)弟子曾求教老師，怎樣才能找到理想的伴侶，蘇格拉迪沒有直接回答，卻讓他們走麥田埂，只須前進(jìn)，且只給一次機(jī)會選摘一支最好最大的麥穗。第一個(gè)弟子走幾步看見一支最大又漂亮的麥穗，高興地摘下來，但他繼續(xù)前進(jìn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)前面有許多比他摘得那只大，只好遺憾地走完了全程。第二個(gè)弟子吸取了教訓(xùn)，每當(dāng)他要摘時(shí)，總要提醒自己，后面還有更好的，當(dāng)他快到終點(diǎn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，機(jī)會全錯(cuò)過了。第三個(gè)弟子吸取了前兩位的教訓(xùn)，當(dāng)他走到三分之一時(shí)，即分出大、中、小三類，再走三分之一時(shí)驗(yàn)證是否正確，等到最后三分之一時(shí)，他選擇了屬于大類中的一只美麗的麥穗。雖說，這不一定是最大最美的那一支，但肯

11、定是滿意的。請思考：該故事對于我們在做決策是有什么借鑒意義？讀故事悟管理5-4： 尋找滿意的麥穗 選擇了最佳方案，就要組織實(shí)施方案，即執(zhí)行決策。要為所選擇的方案提出實(shí)施的規(guī)劃，制定出執(zhí)行措施，明確實(shí)施的途徑、方法和手段，以及應(yīng)變措施。同時(shí)，要健全機(jī)構(gòu)，組織力量，對所需資源做最佳組合。（五）組織實(shí)施決策方案 對決策方案進(jìn)行評估是決策過程的最后一個(gè)步驟。通過在實(shí)施中評價(jià)決策方案，發(fā)現(xiàn)決策中存在的問題，衡量決策的效果。根據(jù)對決策方案進(jìn)行評估所獲得的反饋信息，適時(shí)調(diào)整決策方案，或者為新的決策過程提供依據(jù)。（六）對決策方案進(jìn)行評估 第三節(jié) 決策方法一、定性決策方法 二、定量決策方法 一、定性決策方法 定

12、性決策方法，就是決策者運(yùn)用社會科學(xué)的原理并根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和判斷能力，充分發(fā)揮各自豐富的經(jīng)驗(yàn)、知識和能力，從對決策對象的本質(zhì)特征的研究入手，掌握事物的內(nèi)在聯(lián)系及其運(yùn)行規(guī)律，對決策目標(biāo)、決策方案的擬定以及方案的選擇和實(shí)施做出決斷。這種方法適用于受社會經(jīng)濟(jì)因素影響較大的、因素錯(cuò)綜復(fù)雜以及涉及社會心理因素較多的綜合性的戰(zhàn)略性決策。 （一）頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵(lì)法、自由思考法等，是由美國創(chuàng)造學(xué)家AF奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。并成為一種重要的決策方法。 頭腦風(fēng)暴法是一種有代表性的群體決策中的專家會議決策法。采用頭腦風(fēng)暴法組織群體決策時(shí)，要集中有關(guān)專家

13、召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造出融洽輕松的會議氣氛，由專家們“自由”提出盡可能多的方案。 （一）頭腦風(fēng)暴法 1. 組織形式 參加人數(shù)一般為510人（課堂教學(xué)也可以班為單位），最好由不同專業(yè)或不同崗位者組成； 會議時(shí)間控制在1小時(shí)左右； 設(shè)主持人一名，主持人只主持會議，對設(shè)想不作評論。設(shè)記錄員12人，要求認(rèn)真將與會者每一設(shè)想不論好壞都完整地記錄下來。 （一）頭腦風(fēng)暴法2. 會議類型，如表所示。表:會議類型會議的兩種類型 具 體 內(nèi) 容 設(shè)想開發(fā)型 這是為獲取大量的設(shè)想、為課題尋找多種解題思路而召開的會議，因此，要求參與者要善于想象，語言表達(dá)能力要強(qiáng)

14、 設(shè)想論證型 這是為將眾多的設(shè)想歸納轉(zhuǎn)換成實(shí)用型方案召開的會議。要求與會者善于歸納、善于分析判斷 （一）頭腦風(fēng)暴法 3. 會議原則 為使與會者暢所欲言，互相啟發(fā)和激勵(lì)，達(dá)到較高效率，必須嚴(yán)格遵守下列原則（見圖）。 圖:會議原則（一）頭腦風(fēng)暴法4. 會議實(shí)施步驟（見圖）。圖:會議實(shí)施步驟（一）頭腦風(fēng)暴法 5. 主持人技巧 主持人應(yīng)懂得各種創(chuàng)造思維和技法，會前要向與會者重申會議應(yīng)嚴(yán)守的原則和紀(jì)律，善于激發(fā)成員思考，使場面輕松活躍而又不失腦力激蕩的規(guī)則； 要掌握好時(shí)間，會議持續(xù) 1 小時(shí)左右，形成的設(shè)想應(yīng)不少于 100 種。但最好的設(shè)想往往是會議要結(jié)束時(shí)提出的，因此，預(yù)定結(jié)束的時(shí)間到了可以根據(jù)情況再

15、延長 5 分鐘，這是人們?nèi)菀滋岢龊玫脑O(shè)想的時(shí)候。在 1 分鐘時(shí)間里再沒有新主意、新觀點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，智力激勵(lì)會議可宣布結(jié)束或告一段落。 （二）哥頓法 哥頓法有兩個(gè)基本觀點(diǎn)： 一是“變陌生為熟悉”，即運(yùn)用熟悉的方法處理陌生的問題； 二是“變熟悉為陌生”，即運(yùn)用陌生的方法處理熟悉的問題。該法能避免思維定勢，使大家跳出框框去思考，充分發(fā)揮群體智慧以達(dá)到方案創(chuàng)新的目的。 法哥頓法的實(shí)施要點(diǎn)是：在會議上先把問題抽象化，以便開拓思路，不受具體問題的約束，然后提出具體的解決方案。這種方法的關(guān)鍵在于會議主持者的引導(dǎo)和啟發(fā)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提出具體問題。 （二）哥頓法 （二）哥頓法 哥頓法與頭腦風(fēng)暴不同的地方是： 它只希望

16、產(chǎn)生唯一的解決問題的設(shè)想； 允許互相爭論； 開會時(shí)間較長，氣氛也比較緊張。二、定量決策方法 定量決策方就是運(yùn)用數(shù)學(xué)的決策方法。其核心是把同決策有關(guān)的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系，用數(shù)學(xué)關(guān)系表示，即建立數(shù)學(xué)模型，然后，通過計(jì)算求出答案，供決策者參考使用。（一）確定型決策方法 確定型決策的特點(diǎn)是：每當(dāng)一個(gè)新問題發(fā)生需要進(jìn)行決策時(shí)，只需按原規(guī)定的程序去處理就可以了；事件的各種自然狀態(tài)是完全肯定而明確的，經(jīng)過分析計(jì)算可以得到各方案明確的結(jié)果。最常用的一種方法：盈虧平衡分析法。 盈虧平衡分析法，又稱量本利分析法。該法是研究一個(gè)項(xiàng)目的成本、業(yè)務(wù)量和利潤之間函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。（一）確定型決策方

17、法 應(yīng)用盈虧平衡分析法進(jìn)行盈虧分析的關(guān)鍵問題是找出盈虧平衡點(diǎn)，即利潤為零時(shí)的業(yè)務(wù)量。 設(shè)： C總成本 C1固定成本 C2單位變動成本 P產(chǎn)品單價(jià) X產(chǎn)量、銷售量 S銷售收入 W利潤（一）確定型決策方法則有： W=S - C-（1） S=P X-（2） C=C1 + C2 X- （3）將（2）、（3）式代入（1）得 W = P x - C1 - C2 x 則盈虧平衡時(shí)的業(yè)務(wù)量為 （一）確定型決策方法（一）確定型決策方法 在給定產(chǎn)品售價(jià)、固定成本和變動成本的條件下，可以確定生產(chǎn)或銷售多少產(chǎn)品（業(yè)務(wù)量）可以達(dá)到保本，即確定利潤為零的企業(yè)銷售水平； 在預(yù)計(jì)銷售量、售價(jià)、變動成本和固定成本已定的條件下，

18、可以確定盈虧平衡點(diǎn)和預(yù)期利潤，從而確定企業(yè)經(jīng)營的安全程度； 在銷售量、成本和目標(biāo)利潤已定的條件下，確定企業(yè)產(chǎn)品的售價(jià)； 在銷售量、售價(jià)和目標(biāo)利已定的條件下，確定產(chǎn)品的變動成本和固定成本； 當(dāng)市場需求量、原材料價(jià)格、產(chǎn)品售價(jià)等各種要素發(fā)生變化時(shí)，可用此法進(jìn)行不確定性分析?！纠}1】某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一新產(chǎn)品,經(jīng)預(yù)測得知:當(dāng)該產(chǎn)品產(chǎn)量為4000件時(shí),需支付總固定成本200萬元,總變動成本200萬元,如果產(chǎn)品定價(jià)為2000元/件。求：(1)該企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量；(2)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤400萬元時(shí)的產(chǎn)量；(3)如果產(chǎn)品單價(jià)提高10%，盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量。解：單位變動成本=2000000/4000=500(元)盈

19、虧平衡時(shí)產(chǎn)量=2000000/(2000-500) =1333(件)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的產(chǎn)量= (2000000+4000000 )/(2000- 500)=4000(件)如果產(chǎn)品單價(jià)提高10%，盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量= 2000000/2000X(1+10%)-500 =1176(件)答：略（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)型決策，需要具備如下條件（見圖）。圖: 風(fēng)險(xiǎn)型決策的條件（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 1. 決策樹的構(gòu)成。決策樹法是以圖解方式分析計(jì)算各方案在不同狀態(tài)下的損益值，通過綜合期望值的比較，作出方案選擇。 決策樹由 5 個(gè)要素構(gòu)成，即決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、概率枝和損益值。決策樹的決策點(diǎn)（方塊）表示決

20、策的結(jié)果，狀態(tài)結(jié)點(diǎn)（圓圈）表示各種自然狀態(tài)所能獲得收益的機(jī)會，由決策點(diǎn)引出若干條方案枝，并連結(jié)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，再由狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出若干條概率枝，每一條代表一種自然狀態(tài)，在概率枝末端列出不同自然狀態(tài)的期望值。整個(gè)結(jié)構(gòu)象一顆樹的形狀，因此而得名。（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 其結(jié)構(gòu)（見圖）。圖: 決策樹結(jié)構(gòu)圖 （二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 2. 決策樹法的決策程序。應(yīng)用決策樹法進(jìn)行決策的程序可分為三個(gè)步驟（見圖）。圖: 決策樹法的決策程序 （二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 （三）不確定型決策方法 例3：某企業(yè)擬生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有三種方案可供選擇，即 A 方案，新建一生產(chǎn)線；B方案，改造原有生產(chǎn)線；C 方案，與外廠協(xié)作生產(chǎn)。據(jù)估計(jì)，市場

21、上對該產(chǎn)品的需求情況有三種狀態(tài)，即需求較高、需求一般和需求較低。每種狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法預(yù)測，每種方案在各種自然狀態(tài)下的損益值，如表所示。表;每種方案在各種自然狀態(tài)下的損益值（三）不確定型決策方法 1. 悲觀原則（小中取大法）。這種方法是依照保守求穩(wěn)的態(tài)度來“小中取大”，即先從每個(gè)方案中選擇一最小的收益值，然后再從這些最小的收益值中選取一個(gè)最大值，該值對應(yīng)的方案就是最優(yōu)方案。上例中3 種方案各自的最小收益值分別為： f（A）=min（200、100、-50）=-50 f（B）=min（160、100、0）=0 f（C）=min（50、50、50）=50 這些最小收益值中的最大值是： maxf（A

22、）、f（B）、f（C）=max（-50、0、50）=50=f（c） 即與外廠協(xié)作生產(chǎn)的C方案為最佳方案。（三）不確定型決策方法 2. 樂觀原則（大中取大法）。這種原則與悲觀原則相反，它先在各種方案的收益中選取一最大值，然后將各方案的最大值進(jìn)行比較，再選取其中的最大值，則該最大值所對應(yīng)的方案為最優(yōu)方案。用這種原則為上例問題進(jìn)行決策： f（A）= max（200、100、-50）=200 f（B）= max（160、100、0）=160 f（C）= max （50、50、50）=50 則，這些最大收益值中的最大值為： maxf（A）、f（B）、f（C）= max（200、160、50）=200= f（A） 即，新建生產(chǎn)線的A方案為最優(yōu)方案。（三）不確定型決策方法 3. 最小遺憾原則（最小后悔值法）。首先找出對應(yīng)于各種自然狀態(tài)的最大損益值為200、100、50；然后，對應(yīng)于各種自然狀態(tài)，用最大損益值減去同種狀態(tài)的損益值，得出各后悔值，如表所示。 從表中可以看出各方案的最大后悔值分別為100、40、150，其中最大后悔值中的最小后悔值為50，對應(yīng)的方案為B方案，即改建原生產(chǎn)線為最優(yōu)方案。表:最小遺憾原則 （三）不確定型決策方法 4. 等概