采購(gòu)與供應(yīng)管理畢業(yè)論文

1、 本科論文(設(shè)計(jì))中文標(biāo)題:供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)商管理以寶米特為例。中文標(biāo)題:供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)商管理-基于biomet公司 目錄 TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796484 摘要3 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796488 一、引言5 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796489 （一）研究背景5 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796490 (二) 研究目的5 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796491 二、供應(yīng)鏈中供

2、應(yīng)商管理概述6 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796492 （一）供應(yīng)商管理基本概念與特點(diǎn)6 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796493 （二）供應(yīng)商管理的容與七大指標(biāo)的定義7 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796494 三、巴奧米特供應(yīng)商管理分析13 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796495 （一）巴奧米特公司簡(jiǎn)介13 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796496 （二）巴奧米特供應(yīng)商管理現(xiàn)狀13 HYPERLINK l _RefHeading

3、_Toc256796497 （三）巴奧米特供應(yīng)商管理存在的問(wèn)題17 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796498 四、巴奧米特供應(yīng)商管理問(wèn)題的解決方案19 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796499 （一）巴奧米特供應(yīng)商的開發(fā)與集團(tuán)ASL沖突的解決19 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796500 （二）巴奧米特供應(yīng)商的績(jī)效考核中的問(wèn)題的應(yīng)對(duì)措施21 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796501 五、結(jié)束語(yǔ)24 HYPERLINK l _RefHeading_Toc25679650

4、2 參考文獻(xiàn)：25供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)商管理摘要未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，越來(lái)越關(guān)注質(zhì)量，總成本，長(zhǎng)期合同，供應(yīng)商基礎(chǔ)合理化，庫(kù)存減少，外包增加，這是組織和企業(yè)目前面臨的現(xiàn)實(shí)世界。傳統(tǒng)意義上的買方與供應(yīng)商的對(duì)立關(guān)系已經(jīng)消失，取而代之的是積極的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這種伙伴公司的基礎(chǔ)是:相互信任和尊重，使用價(jià)值分析，更多地使用單一供應(yīng)商來(lái)源和用更少的人做更多的工作。摘要:結(jié)合寶米特公司的實(shí)際，闡述了通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)商管理機(jī)制，提高供應(yīng)商的整體素質(zhì)，有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。使自己始終處于世界骨科醫(yī)療器械前三名。關(guān)鍵詞:競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，合作運(yùn)營(yíng)成本一.導(dǎo)言(一)研究背景隨著世界經(jīng)濟(jì)一體

5、化進(jìn)程的加快和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈和透明。如何更有效地獲取利益，降低成本，已經(jīng)成為一個(gè)世界性的課題。因此，一個(gè)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中生存，其供應(yīng)鏈的管理就變得越來(lái)越重要。供應(yīng)鏈管理(SCM)是一種集成的管理思想和方法，在供應(yīng)鏈中執(zhí)行從供應(yīng)商到最終用戶的物流計(jì)劃和控制功能。如何改善上下游供應(yīng)鏈的關(guān)系，整合優(yōu)化信息流、物流和資金流，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一大主題。作為供應(yīng)鏈的源頭，供應(yīng)商管理必然成為重中之重。為此，許多公司花費(fèi)大量的人力物力對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以便更好地實(shí)施供應(yīng)商管理戰(zhàn)略，減少因供應(yīng)商問(wèn)題造成的成本浪費(fèi)。放眼國(guó)外，無(wú)論是管理優(yōu)秀的世界級(jí)企業(yè)，還是剛

6、剛從傳統(tǒng)思維中快速發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，都已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商不再是傳統(tǒng)意義上的物資或服務(wù)的供應(yīng)商，而是自己公司不可或缺的合作伙伴和支持者。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)好的供應(yīng)商管理體系，那是不可想象的。正是在這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，如何更有效地管理供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義。研究目的從宏觀上看，企業(yè)存在和發(fā)展的意義在于為社會(huì)和人民的需求提供產(chǎn)品和服務(wù)，并使他們感到滿意；從微觀方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)存在和發(fā)展的意義在于能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)，盈利，使企業(yè)發(fā)展更加迅速。盈利的方式有很多。如何從現(xiàn)有的管理體系中找到盈利的隱藏空間，從而提高企業(yè)的整體盈利能力和效益。在這種欲望的驅(qū)動(dòng)下，供應(yīng)鏈管理正式走上歷史舞臺(tái)，她的成功運(yùn)

7、作向企業(yè)展示了她獨(dú)特的魅力。作為供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，供應(yīng)商管理自然成為許多學(xué)者甚至企業(yè)的研究課題。作為一個(gè)從事采購(gòu)和供應(yīng)管理的人，我認(rèn)為通過(guò)研究公司的供應(yīng)商開發(fā)和管理，可以為企業(yè)節(jié)約更多的成本，從而創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。因此，這也是我選擇供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理作為研究對(duì)象的原因。二。供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理綜述(一)供應(yīng)商管理的基本概念和特征1.供應(yīng)商管理的概念供應(yīng)商是指能夠?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)提供的原材料和項(xiàng)目。 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20mie168%20%20%20%20/manage/shebei-kucun.htm t _blank 設(shè)備服務(wù)于企業(yè)所有其

8、他資源的單位，為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)必須有自己合格的供應(yīng)商為自己提供各種需求資源。因此，供應(yīng)商的物資供應(yīng)能力和服務(wù)對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。供應(yīng)商可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。供應(yīng)商管理是指對(duì)供應(yīng)商的開發(fā)、了解、選擇和使用等綜合性工作。它是企業(yè)對(duì)資源來(lái)源的控制和管理，是企業(yè)保證生產(chǎn)有可靠資源的基礎(chǔ)。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購(gòu)管理中的一個(gè)非常重要的問(wèn)題，在準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)中起著重要的作用。供應(yīng)商管理的特點(diǎn)世界級(jí)供應(yīng)商管理的特征主要包括十二個(gè)方面，分別是:1)投資全面質(zhì)量管理(TQM)2)投資JIT系統(tǒng)。3)用于整個(gè)過(guò)程的時(shí)間的減少。4)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃。該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是多維的，并且應(yīng)當(dāng)充分整合包括組織

9、的供應(yīng)戰(zhàn)略和顧客需求在內(nèi)的總體共同計(jì)劃。5) HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 供應(yīng)商關(guān)系。供應(yīng)商關(guān)系包括網(wǎng)絡(luò)、合作伙伴和聯(lián)盟。這種關(guān)系應(yīng)該包括供應(yīng)商基礎(chǔ)的合理化，以及將供應(yīng)商分為“戰(zhàn)略”、“優(yōu)先”和“非親密關(guān)系”。與戰(zhàn)略供應(yīng)商的關(guān)系包括高度信任、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享回報(bào)和共享數(shù)據(jù)，以提高與供應(yīng)商的生產(chǎn)參與度。6) HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 戰(zhàn)略成本管理。它涉及使用 HYPERLINK ./%20%20%20%20

10、:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 評(píng)估招標(biāo)的全壽命采購(gòu)方式和信息技術(shù)的應(yīng)用，可以實(shí)現(xiàn)貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的“無(wú)縫”。 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 采購(gòu)過(guò)程。7)績(jī)效衡量。它包括在整個(gè)行業(yè)中使用的基準(zhǔn)方法?？?jī)效的衡量應(yīng)該是 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 咨詢其客戶、其他組織和供應(yīng)商。8) HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangx

11、iaohua%20%20%20%20 培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展。它應(yīng)該包括 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 高級(jí)采購(gòu)確認(rèn)職位所需的技能，維護(hù)員工的技能儲(chǔ)備。9)優(yōu)質(zhì)服務(wù)。采購(gòu)應(yīng)積極主動(dòng)，能夠預(yù)測(cè)客戶的需求并表現(xiàn)出靈活性。10)共同的社會(huì)責(zé)任。應(yīng)特別考慮職業(yè)道德、環(huán)境保護(hù)和安全措施，以支持當(dāng)?shù)毓?yīng)商。1)學(xué)習(xí)。世界級(jí)的采購(gòu)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)和教育是事業(yè)持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展的重要因素。12) HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 管理和領(lǐng)導(dǎo)力

12、。這個(gè)能力雖然列在最后，但可能是最重要的。采購(gòu)任務(wù)的執(zhí)行者希望贏得高層的支持，自己可以自得其樂(lè)，也要意識(shí)到轉(zhuǎn)變觀念的重要性。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有遠(yuǎn)見，鼓勵(lì)開放的溝通，與他人平等相處，努力開發(fā)員工和供應(yīng)商的潛力。(2)供應(yīng)商管理容忍度七項(xiàng)指標(biāo)的定義1.供應(yīng)商管理的目的簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商管理的目的就是實(shí)現(xiàn)“與供應(yīng)商共贏”。總的思路是，緊密合作，共同發(fā)展，你好，你好，大家一起，才能賺到最多的錢。2.供應(yīng)商管理能力供應(yīng)商管理的主要內(nèi)容包括供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商審核、供應(yīng)商檔案信息管理、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)、供應(yīng)商退出以及相關(guān)信息的查詢分析。供應(yīng)商選擇、審核和供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)是供應(yīng)商管理的重點(diǎn)，因?yàn)楣?yīng)商選擇和審核對(duì)企

13、業(yè)采購(gòu)和成本控制有直接影響，而供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)最有效的支持和監(jiān)督。供應(yīng)商的七大指標(biāo)體系一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括質(zhì)量、成本、交付、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、人員、流程七個(gè)方面，統(tǒng)稱為QCDSTAP，即每個(gè)英文單詞的首字母。前三個(gè)指標(biāo)在各行各業(yè)都很常見，相對(duì)容易統(tǒng)計(jì)，硬性指標(biāo)，直接表現(xiàn)供應(yīng)商管理績(jī)效；后三個(gè)指標(biāo)相對(duì)難以量化，是軟指標(biāo)，但卻是保證前三個(gè)指標(biāo)的基礎(chǔ)。服務(wù)指標(biāo)居中，是供應(yīng)商附加值的重要體現(xiàn)。前三個(gè)指標(biāo)被廣泛接受和應(yīng)用；對(duì)其他指標(biāo)的認(rèn)識(shí)和理解參差不齊，其執(zhí)行情況可以反映管理供應(yīng)商的水平。質(zhì)量指數(shù)(質(zhì)量)常用的是百萬(wàn)次品率。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn)是一顆螺絲和價(jià)值一萬(wàn)元的發(fā)動(dòng)機(jī)比例是一

14、樣的，任何質(zhì)量問(wèn)題都被視為次品。供應(yīng)商可以通過(guò)操縱簡(jiǎn)單低值產(chǎn)品的合格率來(lái)提高整體合格率。不同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)差別很大。比如采購(gòu)種類多、采購(gòu)量小的“多種小批量”行業(yè)，百萬(wàn)次品率3000是世界水平；而在大眾加工業(yè)零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商80%都被淘汰。質(zhì)量(質(zhì)量差的代價(jià)；COPQ)彌補(bǔ)了數(shù)百萬(wàn)次品的短缺。它的概念是，不同成本的產(chǎn)品，因質(zhì)量問(wèn)題造成的損失不同；同樣的缺陷產(chǎn)品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成不同的損失(如更換、維修、保修、停工、信譽(yù)損失、未來(lái)業(yè)務(wù)損失等。).比如在客戶處不好，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；在一個(gè)不好的公司的生產(chǎn)線上，影響是相當(dāng)大的，假設(shè)重量是10；在不良供應(yīng)商的生產(chǎn)車間，

15、假設(shè)權(quán)重為1，影響微乎其微。該產(chǎn)品價(jià)格為1000元，以上三個(gè)環(huán)節(jié)各有一個(gè)不良品，總質(zhì)量成本為111000元(100 x1000+10 x1000+1x1000)。該指標(biāo)有助于解決供應(yīng)鏈最開始的質(zhì)量問(wèn)題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行。比如在美國(guó)，飛機(jī)制造、裝備制造業(yè)等原始設(shè)備制造商(OEM)采用的比較多。質(zhì)量領(lǐng)域有很多指標(biāo)，比如樣品的一次合格率，質(zhì)量問(wèn)題的復(fù)發(fā)率(針對(duì)那些習(xí)慣和習(xí)俗比較頑固的供應(yīng)商)等等。無(wú)論什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)口徑一致，具有可比性，以增加公司部門和供應(yīng)商的認(rèn)可度。而質(zhì)量統(tǒng)計(jì)并不是目的。統(tǒng)計(jì)的最終目的是發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足。通過(guò)

16、外觀(質(zhì)量問(wèn)題)，督促整改達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。成本指標(biāo)(成本)年度降價(jià)是常用的。需要注意的是，采購(gòu)單價(jià)的差異是和總降價(jià)結(jié)合在一起的。比如每年降價(jià)5%，總成本節(jié)省200萬(wàn)。實(shí)際操作中，進(jìn)貨差價(jià)的統(tǒng)計(jì)遠(yuǎn)比看起來(lái)復(fù)雜，相信經(jīng)歷過(guò)的人也有同感。比如新價(jià)格什么時(shí)候生效:采購(gòu)方?jīng)Q定發(fā)貨日期，供應(yīng)商決定下單日期這些都要提前和供應(yīng)商約定。多購(gòu)回饋是指當(dāng)采購(gòu)金額超過(guò)一定金額時(shí)，供應(yīng)商給予采購(gòu)方一定比例的返利。這一條款激勵(lì)買賣雙方增加購(gòu)買量。付款條件是指鼓勵(lì)供應(yīng)商提前收到貨款，但在公司資金充裕的情況下給公司一個(gè)折扣。比如貨到10天后付款，給購(gòu)買者2%的折扣。在這兩個(gè)方面設(shè)定具體指標(biāo)可能不太現(xiàn)實(shí)，很多公司都把它算作年度采

17、購(gòu)差價(jià)的一部分。一些公司還會(huì)計(jì)算80%的開支花在了多少供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商的數(shù)量，增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)。具體的指標(biāo)很難確定，因?yàn)椴煌墓竞托袠I(yè)，甚至同一家公司在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，都有不同的最優(yōu)供應(yīng)商。比如在買方市場(chǎng)，供應(yīng)商數(shù)量越少越好，這樣規(guī)模效益好；而當(dāng)賣方產(chǎn)能有限，原材料不足，供應(yīng)商眾多時(shí)，買方的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。據(jù)美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心統(tǒng)計(jì)，2004年9.4%的供應(yīng)商占采購(gòu)量的80%，這一比例逐年下降，2005年和2006年分別達(dá)到7.7%和7.6%。這次統(tǒng)計(jì)的對(duì)象是美國(guó)大公司，每次采購(gòu)金額都是數(shù)百億美元。中小公司的統(tǒng)計(jì)還沒(méi)看到。準(zhǔn)時(shí)交貨(準(zhǔn)時(shí)交貨)準(zhǔn)時(shí)交貨是質(zhì)量和成本并重。概念簡(jiǎn)單，但計(jì)

18、算方法很多。例如，按件、按訂單和按訂單行，準(zhǔn)時(shí)交貨率可能不同。使用通用百分比。缺陷和百萬(wàn)分之次品率是一樣的:一個(gè)螺絲釘和一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的比例是一樣的。生產(chǎn)線上的人會(huì)說(shuō)，缺一個(gè)都組裝不出產(chǎn)品。有道理。然而，從供應(yīng)管理的角度來(lái)看，一個(gè)生產(chǎn)周期只有幾天的螺釘與一個(gè)提前期為幾個(gè)月的發(fā)動(dòng)機(jī)仍然是不同的。對(duì)于供應(yīng)商管理的庫(kù)存(供應(yīng)商管理的庫(kù)存；VMI)，因?yàn)橛凶钚『妥畲髱?kù)存點(diǎn)，所以準(zhǔn)時(shí)交貨可以用相對(duì)庫(kù)存水平來(lái)衡量。比如庫(kù)存為零，風(fēng)險(xiǎn)高；庫(kù)存低于最低點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高；庫(kù)存高于最高點(diǎn)，缺貨風(fēng)險(xiǎn)很小，但庫(kù)存過(guò)期風(fēng)險(xiǎn)較高。這樣，上述統(tǒng)計(jì)就可以衡量供應(yīng)商的交付績(jī)效。根據(jù)未來(lái)的物料需求和供應(yīng)商的供應(yīng)計(jì)劃，也可以預(yù)測(cè)庫(kù)存點(diǎn)的

19、未來(lái)趨勢(shì)。值得注意的是，要綜合考慮成本、質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)交貨。如果把這些指標(biāo)分到不同的部門，部門之間的扯皮可能會(huì)很激烈。比如美國(guó)的一些大公司，成本屬于供應(yīng)管理部門，質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)質(zhì)量。供應(yīng)管理部門為了降低成本，盡量從低成本國(guó)家采購(gòu)；為了保證質(zhì)量，質(zhì)量管理部門堅(jiān)決反對(duì)。兩者之間曠日持久的爭(zhēng)端往往導(dǎo)致全球采購(gòu)戰(zhàn)略的失敗。解決方案之一是讓一個(gè)部門同時(shí)負(fù)責(zé)三個(gè)指標(biāo)，這樣可以綜合考慮。以上三個(gè)指數(shù)可以客觀統(tǒng)計(jì)。雖然沒(méi)有完美的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，但只要統(tǒng)計(jì)口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商不同時(shí)期之間就會(huì)有可比性，可以很好地反映供應(yīng)商的整體表現(xiàn)。下面的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工、流程等指標(biāo)都比較主觀，在統(tǒng)計(jì)上不是很直觀，

20、但卻是衡量供應(yīng)管理部門績(jī)效的重要一環(huán)。服務(wù)指示器(服務(wù))服務(wù)是無(wú)法直觀統(tǒng)計(jì)的。但是，服務(wù)是供應(yīng)商價(jià)值的重要組成部分。已故的IBM首席采購(gòu)官吉恩里希特(Gene Richter)是美國(guó)采購(gòu)雜志“采購(gòu)金獎(jiǎng)”的三次獲得者?？偨Y(jié)他一生的經(jīng)歷，有一點(diǎn)就是肯定供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值。服務(wù)價(jià)格你看不到，但價(jià)值顯而易見。比如同一個(gè)供應(yīng)商，一個(gè)有設(shè)計(jì)能力，可以對(duì)采購(gòu)方的設(shè)計(jì)提出合理化建議，而另一個(gè)只能按圖紙加工。哪個(gè)價(jià)值大，不言而喻。服務(wù)是無(wú)形的，不同的公司和行業(yè)側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同。但共性是所有服務(wù)都涉及到人，可以通過(guò)調(diào)查用戶滿意度來(lái)統(tǒng)計(jì)。例如，如果公司期望供應(yīng)商給設(shè)計(jì)師提出合理的建議，盡可能縮短新產(chǎn)品的交付時(shí)間，積極

21、配合質(zhì)量人員進(jìn)行質(zhì)量調(diào)查，積極配合采購(gòu)人員安排和催貨，那么公司可以向相關(guān)人員發(fā)送一份簡(jiǎn)短的問(wèn)卷，調(diào)查他們對(duì)上述各項(xiàng)的滿意度，從而找出需要改進(jìn)的地方。統(tǒng)計(jì)的人越多，統(tǒng)計(jì)結(jié)果就越有代表性。更何況供應(yīng)商得到的信號(hào)是公司在統(tǒng)計(jì)他們的服務(wù)質(zhì)量，任何人的意見都很重要。這樣就可以盡量避免只有主管部門才能帶動(dòng)供應(yīng)商的現(xiàn)象。技術(shù)指標(biāo)(技術(shù))對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)特的技術(shù)。供應(yīng)部的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部擬定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項(xiàng)任務(wù)對(duì)公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門定期評(píng)估的指標(biāo)。不幸的是，供應(yīng)管理部門經(jīng)常忙于日常的催貨、質(zhì)量和價(jià)格談判，對(duì)公司的技術(shù)開發(fā)

22、沒(méi)有精力和興趣。它隨便選擇供應(yīng)商，為幾年后的各種問(wèn)題埋下了伏筆。對(duì)于供應(yīng)管理部門來(lái)說(shuō)，技術(shù)指標(biāo)還包括信息技術(shù)采購(gòu)的應(yīng)用。這個(gè)指數(shù)有利于促進(jìn)采購(gòu)商和供應(yīng)商使用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)約成本，提高效率。據(jù)美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心統(tǒng)計(jì)，2004年有7.7%的供應(yīng)商通過(guò)電子采購(gòu)與采購(gòu)人員合作，2006年達(dá)到13.5%。2004年，電子采購(gòu)占總采購(gòu)量的17.3%，2006年占20.5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度和廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門是主要驅(qū)動(dòng)力。資產(chǎn)管理(Asset Management)供應(yīng)直接影響公司的資產(chǎn)管理，如存貨周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金流。供應(yīng)部門可以通過(guò)VMI向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移庫(kù)存，但更重要的是可以通過(guò)改善預(yù)測(cè)機(jī)制和采購(gòu)流程

23、來(lái)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存。比如美國(guó)的半導(dǎo)體設(shè)備制造業(yè)，由于行業(yè)的周期性很強(qiáng)，超預(yù)測(cè)、超生產(chǎn)的情況非常普遍，大公司經(jīng)常核銷幾千萬(wàn)美元的庫(kù)存。最后整個(gè)行業(yè)看似賺了不少，但扣除過(guò)期庫(kù)存，所剩無(wú)幾。但也有公司通過(guò)改善預(yù)測(cè)和采購(gòu)機(jī)制，成功降低了庫(kù)存，從而成為業(yè)內(nèi)翹楚。因此，供應(yīng)管理部門的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。這樣也可以避免為了價(jià)格優(yōu)惠而過(guò)度采購(gòu)。供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理反映了供應(yīng)商的整體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有對(duì)應(yīng)的比率(不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不一樣:比如合同加工行業(yè)，存貨周轉(zhuǎn)率是幾十或者幾百，而一些大型裝備制造行業(yè)，一年6次的周轉(zhuǎn)率就是世界一流水平)。作為供應(yīng)

24、管理部門，定期(如每季度)審查供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的有效手段?，F(xiàn)金流、存貨水平、存貨周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等。都可能影響供應(yīng)商未來(lái)的表現(xiàn)，也是采購(gòu)方獲得年度降價(jià)的保證。人們常常忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。大意是，只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨，我不在乎他建多少庫(kù)存，欠多少錢。但問(wèn)題是供應(yīng)商資產(chǎn)管理差，成本肯定會(huì)上升。羊毛出在羊身上:成本上漲要么轉(zhuǎn)嫁到客戶身上，要么虧損無(wú)法保證業(yè)績(jī)。這兩種結(jié)果都會(huì)影響購(gòu)買者。有些行業(yè)只需要換供應(yīng)商，因?yàn)槭袌?chǎng)很透明，采購(gòu)就像逛超市一樣。但是對(duì)于更多的行業(yè)來(lái)說(shuō)，更換供應(yīng)商會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題和不確定性，成本非常高。所以督促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達(dá)標(biāo)，往往是一個(gè)雙贏的辦法。人員和流

25、程對(duì)于供應(yīng)管理部門來(lái)說(shuō)，員工的素質(zhì)直接影響到整個(gè)部門的績(jī)效，也是獲得其他部門尊重的關(guān)鍵。教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)驗(yàn)、崗位輪換都是提高員工素質(zhì)的途徑。據(jù)此可以建立指標(biāo)，比如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓(xùn)，50%的員工獲得專業(yè)采購(gòu)經(jīng)理的認(rèn)證，跳槽率低于2%。流程管理就是優(yōu)化與供應(yīng)商相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫(kù)存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的表現(xiàn)在很大程度上受到買方流程的限制。例如，在預(yù)測(cè)過(guò)程中，如何確定最小庫(kù)存和最大庫(kù)存，以及它們多久更新一次并傳遞給供應(yīng)商，將直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。比如補(bǔ)貨，不同種類的產(chǎn)品，按什么頻率，補(bǔ)貨點(diǎn)，采購(gòu)提前期，不僅會(huì)影響公司的庫(kù)存管理，

26、還會(huì)影響供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃。確定流程績(jī)效。管理層可以通過(guò)動(dòng)員和強(qiáng)調(diào)達(dá)到暫時(shí)的效果，但不改變過(guò)程及其背后的規(guī)則。這種影響是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和策略，編寫流程，實(shí)施流程，確定責(zé)任人，定期評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，制定一系列指標(biāo)，保證流程按既定方式運(yùn)行，與準(zhǔn)時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣從流程到績(jī)效，再?gòu)目?jī)效反饋到流程，就形成了一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)是漸進(jìn)式的，而不是革命性的，因?yàn)槊總€(gè)公司總是有一個(gè)現(xiàn)有的流程，不太可能重新發(fā)明。需要通過(guò)不斷的微調(diào)來(lái)優(yōu)化。三。寶米特供應(yīng)商管理分析(1)寶米特公司介紹美國(guó)BIOMET集團(tuán)是全球著名的醫(yī)療器械上市公司，成立于1977年，是全球

27、三大骨科醫(yī)療器械制造商之一。巴米特公司及其子公司設(shè)計(jì)、制造和銷售的產(chǎn)品被肌肉骨骼專家廣泛應(yīng)用于臨床和非臨床醫(yī)療。其產(chǎn)品包括:重建和固定設(shè)備、電動(dòng)骨生長(zhǎng)刺激設(shè)備、支撐和整形設(shè)備、外科手術(shù)設(shè)備、普通手術(shù)工具、關(guān)節(jié)復(fù)制產(chǎn)品、脊柱植入物、骨水泥、骨替代物、顱骨和頜骨整形植入物、牙齒重建植入物及相關(guān)設(shè)備?，F(xiàn)在BIOMET在全球擁有19家工廠，50多家分公司，6000多名員工。Omit及其子公司的產(chǎn)品已銷往全球100多個(gè)國(guó)家。歐米特成立于2007年底，是一家美國(guó)獨(dú)資企業(yè)，專門從事植入產(chǎn)品的生產(chǎn)、開發(fā)和銷售。其產(chǎn)品主要銷往美國(guó)、歐洲和日本市場(chǎng)，目前擁有250名員工。目前已通過(guò)美國(guó)食品藥品監(jiān)督管理局FDA初審

28、的BST ISO13485醫(yī)療質(zhì)量管理體系認(rèn)證。(二)寶米特供應(yīng)商管理現(xiàn)狀1.BAOMIT潛在供應(yīng)商的開發(fā)和評(píng)審流程。潛在供應(yīng)商的開發(fā)和評(píng)估是供應(yīng)鏈管理的第一步，其成敗直接制約著后續(xù)供應(yīng)鏈管理的成本和優(yōu)劣。公司首先成立了SAT(Supplier assembent team)團(tuán)隊(duì)(團(tuán)隊(duì)由質(zhì)量、技術(shù)工程、采購(gòu)三個(gè)部門組成)，然后對(duì)供應(yīng)商的資金實(shí)力、技術(shù)條件、信用狀況、生產(chǎn)能力、交貨狀況進(jìn)行全面的調(diào)查和審計(jì)。其次，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)，分級(jí)的依據(jù)是其產(chǎn)品在公司產(chǎn)品中的重要性和影響力。主要分為重點(diǎn)供應(yīng)商、商業(yè)重點(diǎn)供應(yīng)商和非重點(diǎn)供應(yīng)商。根據(jù)其分類，決定是問(wèn)卷調(diào)查還是現(xiàn)場(chǎng)審核，審核的頻率，如下圖所示:主要供

29、應(yīng)商商業(yè)密鑰供應(yīng)者種類方法考試SAT每?jī)赡暝u(píng)估一次。SAT每?jī)赡暝u(píng)估一次。如果已經(jīng)在ASL中，并且供應(yīng)商級(jí)別可以接受，則不需要審計(jì)。供應(yīng)商評(píng)估問(wèn)卷和現(xiàn)場(chǎng)審核供應(yīng)商評(píng)估問(wèn)卷和通過(guò)供應(yīng)商審計(jì)的可能評(píng)估評(píng)估新的SAT供應(yīng)商非關(guān)鍵供應(yīng)商供應(yīng)商評(píng)估問(wèn)卷(圖1)供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)估流程簡(jiǎn)圖在實(shí)踐中，為了更好地細(xì)化工作，BAOMIT對(duì)潛在供應(yīng)商和現(xiàn)有供應(yīng)商采用不同的流程。我們可以從圖2中得到答案。(圖2)供應(yīng)商資格審查流程2.對(duì)BAOMIT供應(yīng)商的控制首先建立供應(yīng)商信息系統(tǒng)，在SAP系統(tǒng)中建立全面的供應(yīng)商信息，包括供應(yīng)商編碼、供應(yīng)商級(jí)別、供應(yīng)商產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品規(guī)格型號(hào)、供應(yīng)商注冊(cè)地、聯(lián)系方式、獲得的證書、初次審核日

30、期、再次審核日期等。采購(gòu)部配合質(zhì)量部對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和更新，以確保供應(yīng)商信息的真實(shí)性和有效性。采購(gòu)部和質(zhì)量部可以根據(jù)需要隨時(shí)從SAP系統(tǒng)中導(dǎo)出。順序供應(yīng)商編碼供應(yīng)商類別產(chǎn)品名稱制品技術(shù)規(guī)格獲得證書初次審計(jì)日期重新審計(jì)日期評(píng)論一個(gè)JA0001A接骨板直徑12IS0134852009/2/32011/2/22JA0002A鈦合金Ti3N5IS0134852009/4/122011/4/11三JC0001C扳手M5ISO90012009/1/32010/1/2自我評(píng)估(圖3)提交供應(yīng)商信息(供應(yīng)商名稱、注冊(cè)日期、地址和聯(lián)系方式等關(guān)鍵信息省略)第二，建立供應(yīng)商績(jī)效考核體系。質(zhì)量部與采購(gòu)部一起，每月向集

31、團(tuán)合規(guī)部的相關(guān)人員發(fā)送前25名供應(yīng)商的質(zhì)量和交付報(bào)告。具體分?jǐn)?shù)質(zhì)量權(quán)重60%，交付權(quán)重40%。其中，計(jì)算質(zhì)量得分的公司為:(進(jìn)貨檢驗(yàn)不合格數(shù)+過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)+當(dāng)月客戶投訴涉及的不良數(shù))/當(dāng)月檢驗(yàn)總數(shù)量=當(dāng)月不良率；交貨時(shí)間率的計(jì)算是根據(jù)SAP系統(tǒng)的具體參數(shù)在ERP系統(tǒng)中直接生成的。最后，兩個(gè)指標(biāo)共同生成供應(yīng)商記分卡，每月評(píng)估一次。三、ASL供應(yīng)商名單的管理ASL是批準(zhǔn)的供應(yīng)商名單，中文意思是批準(zhǔn)的供應(yīng)商名單。全球供應(yīng)商信息由寶米特集團(tuán)總部采購(gòu)部維護(hù)，并在寶米特網(wǎng)站上列出。子公司應(yīng)遵循以下原則來(lái)支持ASL的維護(hù):A.優(yōu)先考慮集團(tuán)公司ASL供應(yīng)商，各級(jí)子公司需要每月向集團(tuán)公司采購(gòu)部提交供應(yīng)商業(yè)

32、績(jī)報(bào)告，以便總公司更好地掌握集團(tuán)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)，從而對(duì)ASL供應(yīng)商進(jìn)行整體考核，保證集團(tuán)公司ASL供應(yīng)商的管控和資源的合理配置。B.各級(jí)子公司需要維護(hù)其ASL供應(yīng)商名單，并上報(bào)集團(tuán)公司總部。同時(shí)，他們需要每月向集團(tuán)法規(guī)總部提交排名前25位的供應(yīng)商業(yè)績(jī)卡。C.各級(jí)子公司使用集團(tuán)公司ASL供應(yīng)商時(shí)，如果出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，不能同時(shí)供貨，可以向集團(tuán)公司提出申請(qǐng)，臨時(shí)使用子公司現(xiàn)有ASL供應(yīng)商進(jìn)行更換。但是，是否將子公司的ASL供應(yīng)商升級(jí)為一級(jí)供應(yīng)商，需要集團(tuán)公司做出最終決定。D.集團(tuán)總部會(huì)根據(jù)各子公司提交的月報(bào)和供應(yīng)商的SCAR完成情況對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整，包括取消供應(yīng)商資格、提升供應(yīng)商等級(jí)等。圖4顯示了供應(yīng)商

33、的不合格情況:我們可以看到，當(dāng)供應(yīng)商當(dāng)月的表現(xiàn)低于可接受水平時(shí)，需要提交SCAR(供應(yīng)商糾正措施計(jì)劃)，質(zhì)量部將驗(yàn)證其有效性和措施的持續(xù)性。如果連續(xù)三個(gè)季度不能達(dá)到績(jī)效得分，且不能采取有效的整改措施，寶米特將根據(jù)實(shí)際情況采取取消供應(yīng)商資格的措施。所需措施連續(xù)季度 90%可接受的第一季度發(fā)布SCAR或行動(dòng)計(jì)劃。不采取措施。無(wú)需采取措施/可接受水平。第二季送SCAR(如果沒(méi)有)。發(fā)布行動(dòng)計(jì)劃或SCAR。下弦可能取消供應(yīng)商資格。發(fā)布行動(dòng)計(jì)劃或SCAR(如果沒(méi)有)。(圖4)取消BAOMIT供應(yīng)商資格的圖示(三)寶米特供應(yīng)商管理存在的問(wèn)題1.寶米特供應(yīng)商的發(fā)展與集團(tuán)ASL的沖突基于集團(tuán)的要求，全球各地區(qū)

34、子公司在發(fā)展供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮集團(tuán)公司的ALS供應(yīng)商。在特殊的新公司和項(xiàng)目中，毫無(wú)疑問(wèn)的優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目能按計(jì)劃實(shí)施，產(chǎn)品質(zhì)量能盡可能得到保證。但是從子公司的成長(zhǎng)和采購(gòu)成本的長(zhǎng)期控制出發(fā)，必然會(huì)有很多弊端。然后，從供應(yīng)鏈的角度，讓我們來(lái)分析選擇供應(yīng)商的主要因素:價(jià)格因素價(jià)格因素主要指供應(yīng)商提供的原材料、初級(jí)產(chǎn)品或消費(fèi)品部件的價(jià)格。供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格是基于消費(fèi)品的價(jià)格和整個(gè)供應(yīng)鏈的投入產(chǎn)出比，會(huì)對(duì)生產(chǎn)商和銷售商的利潤(rùn)率產(chǎn)生一定程度的影響。由于集團(tuán)ASL供應(yīng)商有總部開發(fā)確認(rèn)的合格供應(yīng)商，其價(jià)格也由集團(tuán)采購(gòu)部統(tǒng)一協(xié)商確定，對(duì)工廠來(lái)說(shuō)是一種負(fù)擔(dān)。如何更好的降低供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格，成為工廠必須考慮的問(wèn)題。質(zhì)量指

35、標(biāo)質(zhì)量因素主要指供應(yīng)商提供的原材料、初級(jí)產(chǎn)品或消費(fèi)品部件的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，也是我們供應(yīng)商關(guān)注的第一指標(biāo)，因?yàn)楫a(chǎn)品的使用價(jià)值是建立在產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上的。集團(tuán)更新的ASL供應(yīng)商都是在供應(yīng)商多年業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上維持的，所以寶米特工廠不需要在提高供應(yīng)商質(zhì)量上花費(fèi)更多的精力。但是我們還是可以發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，就是在供應(yīng)商突發(fā)質(zhì)量問(wèn)題的情況下，工廠如何有效保證生產(chǎn)的連續(xù)性和訂單的按時(shí)完成？尤其是供應(yīng)商在美洲或歐洲的情況下，如何有效驗(yàn)證供應(yīng)商整改的有效性？而由于供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致的不發(fā)貨造成的損失誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？交貨及時(shí)性的因素準(zhǔn)時(shí)因素是供應(yīng)商三大評(píng)價(jià)因素中的第三個(gè)因素，也是供應(yīng)鏈管理的重要指標(biāo)。所謂準(zhǔn)時(shí)

36、交貨，就是供應(yīng)商按照訂購(gòu)方要求的時(shí)間和地點(diǎn)，將訂購(gòu)的產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)送到指定地點(diǎn)。如果供應(yīng)商的交貨準(zhǔn)時(shí)性差，就會(huì)影響工廠的生產(chǎn)計(jì)劃和銷售商品的計(jì)劃和時(shí)機(jī)。由于寶米特使用的原材料大部分來(lái)自集團(tuán)供應(yīng)商指定的海外供應(yīng)商，交貨準(zhǔn)時(shí)性的控制必然是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，那么工廠應(yīng)該如何處理這個(gè)問(wèn)題呢？第四，地理位置因素。在供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商的地理位置也是不得不考慮的問(wèn)題。供應(yīng)商的地理位置也在一定程度上決定了產(chǎn)品的采購(gòu)成本，包括運(yùn)輸成本、庫(kù)存成本和管理成本。從寶米特現(xiàn)有的關(guān)鍵材料供應(yīng)商中，我們可以得到這樣的數(shù)據(jù)。海外供應(yīng)商占所有供應(yīng)商的60%，并且都是ASL的成員。這個(gè)數(shù)據(jù)充分說(shuō)明工廠在供應(yīng)商的地理位置上幾乎沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。

37、2.寶米特供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估中存在的問(wèn)題傳統(tǒng)上，供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估一般從質(zhì)量和交付兩個(gè)部分收集數(shù)據(jù)并評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效。然而，作為世界級(jí)的跨國(guó)公司，寶米特工廠只關(guān)注供應(yīng)商在質(zhì)量和交貨期上的月度考核指標(biāo)，顯然不能全面反映供應(yīng)商的整體能力。另一個(gè)問(wèn)題是，如何與供應(yīng)商建立有效的溝通機(jī)制也很重要。供應(yīng)商的一些改進(jìn)措施的驗(yàn)證要么停留在網(wǎng)上，要么停留在網(wǎng)上，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那么，如何實(shí)現(xiàn)寶米特的供應(yīng)商控制呢？四。寶米特供應(yīng)商管理問(wèn)題的解決方案(1)寶米特供應(yīng)商的發(fā)展和集團(tuán)ASL之間沖突的解決1.考慮到質(zhì)量，采購(gòu)價(jià)格，成本和交貨期。建立ASL供應(yīng)商在中國(guó)的發(fā)展和維護(hù)。以供應(yīng)成本、質(zhì)量、交貨期為核心，充分考慮供應(yīng)商設(shè)計(jì)能

38、力、品種靈活性、特殊過(guò)程能力、供應(yīng)商信譽(yù)、地理位置等因素，在中國(guó)重新整合實(shí)施ASL戰(zhàn)略。目前，寶美在中國(guó)運(yùn)營(yíng)著兩個(gè)生產(chǎn)基地(寶美醫(yī)藥產(chǎn)品、寶美醫(yī)療器械)和一個(gè)采購(gòu)中心(LCC)?？梢钥紤]共享兩個(gè)生產(chǎn)基地的供應(yīng)商資源，逐步建立以中國(guó)和周邊國(guó)家為主導(dǎo)的供應(yīng)商集團(tuán)，取代歐美供應(yīng)商主導(dǎo)的局面。中國(guó)的ASL和集團(tuán)的ASL是并行的。一方面，我們?cè)趪?guó)內(nèi)使用ASL供應(yīng)商，可以盡可能的享受到更低的材料價(jià)格、運(yùn)輸成本、供應(yīng)商管理成本帶來(lái)的利潤(rùn)。另一方面，當(dāng)中國(guó)的供應(yīng)商出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，無(wú)法供貨時(shí)，我們也可以從中國(guó)的ASL供應(yīng)商那里得到有效的解決方案。再者，在中國(guó)使用ASL供應(yīng)商更有利于工廠和供應(yīng)商之間的溝通和互

39、動(dòng)，從而為新產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量問(wèn)題處理贏得時(shí)間，降低由此帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。2.從地理區(qū)域和服務(wù)的角度看基于ASL的中國(guó)JIT采購(gòu)模式。準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)，也稱JIT采購(gòu)方式，是一種先進(jìn)的采購(gòu)模式和管理理念。JIT哲學(xué)的核心是:JIT思想的核心可以概括為在正確的時(shí)間和地點(diǎn)提供正確數(shù)量和質(zhì)量的正確商品，消除一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。任何超過(guò)所需最小數(shù)量的東西都會(huì)被視為浪費(fèi)，因?yàn)橥度氲浆F(xiàn)在不需要的東西上的能源和原材料現(xiàn)在都用不上了。JIT非常重視顧客的個(gè)性化需求；重視人的作用；注重物流的控制，有效降低生產(chǎn)活動(dòng)中的采購(gòu)和物流成本；要求全過(guò)程各階段都要有高水平的質(zhì)量，良好的供應(yīng)商關(guān)系，對(duì)最終產(chǎn)品的需求準(zhǔn)確。 HYPERLINK

40、 ./%20%20%20%20:/ t _blank 預(yù)測(cè)。就像準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)一樣，準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)不僅能最大限度地滿足用戶的需求，還能極大地消除庫(kù)存，使?jié)M意度最大化。 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/ t _blank 消費(fèi)，從而大大降低企業(yè)的采購(gòu)成本和運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)的 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/ t _blank 競(jìng)爭(zhēng)力。與傳統(tǒng)的以庫(kù)存為導(dǎo)向的采購(gòu)不同，JIT采購(gòu)是一種直接以需求為導(dǎo)向的采購(gòu)模式，其采購(gòu)和交付都是直接交付到需求點(diǎn)，品種、數(shù)量和質(zhì)量都必須滿足用戶的要求。所以我覺得解決寶米特目前供應(yīng)商管理地域和服務(wù)滯后的好辦法當(dāng)然是首推JIT模式。當(dāng)然，

41、JIT模式的應(yīng)用是建立在中國(guó)ASL供應(yīng)商群體的基礎(chǔ)上的，這正好符合我們提出的在中國(guó)建立ASL供應(yīng)商的目的是為了降低價(jià)格和成本，更有利于供應(yīng)商質(zhì)量管理，形成短距離供應(yīng)鏈，從而為下一步的JIT管理模式奠定基礎(chǔ)。在這種模式下，信息溝通、運(yùn)營(yíng)成本、庫(kù)存等。將會(huì)顯著提高，供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)得到提升。如果可以使用BAOMIT工廠，好處是顯而易見的。比如，(1)供應(yīng)商與采購(gòu)方建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方基于之前簽訂的長(zhǎng)期協(xié)議下單并跟蹤，無(wú)需再次詢價(jià)。(2)在同步供應(yīng)鏈計(jì)劃的協(xié)調(diào)下，制造計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃可以同步進(jìn)行，縮短了用戶的響應(yīng)時(shí)間。(3)采購(gòu)的物料直接進(jìn)入制造部門，減少了采購(gòu)部門的庫(kù)存占用和相關(guān)

42、費(fèi)用。(4)企業(yè)與供應(yīng)商進(jìn)行了外部協(xié)作，提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力。3.基于全球ASL供應(yīng)商的響應(yīng)計(jì)劃當(dāng)然，按照公司集團(tuán)的程序，實(shí)現(xiàn)上述兩個(gè)對(duì)策還需要很長(zhǎng)時(shí)間。那么目前質(zhì)量問(wèn)題或者服務(wù)問(wèn)題帶來(lái)的困擾該如何處理呢？從我公司的供應(yīng)商發(fā)展過(guò)程中，不難發(fā)現(xiàn)一些缺失的環(huán)節(jié)，就是對(duì)于一些約束供應(yīng)商的協(xié)議的簽訂沒(méi)有文明的規(guī)定和執(zhí)行。供應(yīng)商審核完成并公布審核結(jié)果后，技術(shù)部將介入并與供應(yīng)商簽訂相關(guān)技術(shù)協(xié)議。該協(xié)議確保供應(yīng)商能夠滿足公司對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品的技術(shù)要求和工藝參數(shù)的設(shè)定，也是商業(yè)采購(gòu)合同的前提。然而，這份協(xié)議并不是在寶米特工廠簽署的。另一個(gè)重要的約定是質(zhì)量協(xié)議，質(zhì)量協(xié)議包括來(lái)料質(zhì)量檢驗(yàn)的方式方法、生產(chǎn)過(guò)程中的缺陷

43、處理、客戶處的缺陷處理、相關(guān)文件的提交、相關(guān)生產(chǎn)設(shè)備和工藝及材料的變更通知、質(zhì)量保證金的提交以及質(zhì)量罰款的開具流程等等。因此，我建議工廠與所有供應(yīng)商簽訂技術(shù)協(xié)議，以達(dá)成質(zhì)量保證協(xié)議。一方面促使供應(yīng)商提高質(zhì)量，加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)；另一方面，減少了因供應(yīng)商問(wèn)題造成的運(yùn)營(yíng)成本和因未能履行交付而造成的經(jīng)濟(jì)損失。我相信，一旦我們有了正式的協(xié)議作為保障和監(jiān)督，無(wú)論供應(yīng)商來(lái)自哪里，我們都可以更有效地管理供應(yīng)商。4.基于集團(tuán)ASL供應(yīng)商的供應(yīng)和及時(shí)性管理為了更好地保證產(chǎn)品供應(yīng)的及時(shí)性，需要與采購(gòu)部和銷售部合作，以便及時(shí)有效地獲得客戶的訂單期望，同時(shí)將這種期望傳遞給供應(yīng)商。由于寶美工廠的海外供應(yīng)商占60%以上，建議在

44、國(guó)內(nèi)不建立ASL的情況下，采用合適的庫(kù)存方式保證供應(yīng)和及時(shí)性。當(dāng)然，所有這些備貨都需要建立在ABC的科學(xué)管理方法基礎(chǔ)上，盡可能減少庫(kù)存帶來(lái)的額外庫(kù)存成本和管理成本。另外，建議工廠與海外供應(yīng)商同步ERP系統(tǒng)。供應(yīng)商可以隨時(shí)從系統(tǒng)中看到客戶需求的變化，從而更有效地調(diào)整公司的生產(chǎn)和交貨計(jì)劃。(二)寶米特供應(yīng)商績(jī)效考核問(wèn)題的處理措施1.建立更加系統(tǒng)有效的供應(yīng)商績(jī)效考核體系，綜合考慮供應(yīng)商的能力。省略工廠要明白，供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)不僅僅是采購(gòu)部的事，也是生產(chǎn)部、質(zhì)量部、財(cái)務(wù)部共同評(píng)價(jià)的供應(yīng)商的事。使用統(tǒng)一的指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。不同部門對(duì)采購(gòu)部設(shè)定不同的評(píng)價(jià)項(xiàng)目和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)后，采購(gòu)部負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)

45、整理出一套兼顧各部門的統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，滿分為100分。主要項(xiàng)目可分為質(zhì)量、交付、價(jià)格和服務(wù)。a、質(zhì)量評(píng)價(jià):產(chǎn)品質(zhì)量是最重要的因素，尤其是在運(yùn)營(yíng)初期，要嚴(yán)格加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制，對(duì)每一批來(lái)料都要逐一進(jìn)行全檢或抽檢。對(duì)于大量的物料，全檢往往需要耗費(fèi)大量的人力和時(shí)間，所以我們可以根據(jù)不同的級(jí)別，采用不同的AQL(可接受質(zhì)量水平)值進(jìn)行批次抽樣。鑒于質(zhì)量的重要性，質(zhì)量評(píng)定為50分，每月評(píng)定一次。我們可以通過(guò)兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核，其計(jì)算公式為:(進(jìn)貨檢驗(yàn)不合格數(shù)+制造過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)+當(dāng)月客戶投訴涉及的不良數(shù))/當(dāng)月檢驗(yàn)總量=當(dāng)月不良率。質(zhì)量得分=50當(dāng)月不良率。在這里，我們將Baomit的原始重量從60

46、%減少到50%。b交期評(píng)價(jià):交期是評(píng)價(jià)供應(yīng)商物流供應(yīng)能力的重要指標(biāo)，也是控制庫(kù)存的重要因素。及時(shí)準(zhǔn)確的交貨不僅能滿足我們的生產(chǎn)計(jì)劃，還能在一定程度上減輕我們的庫(kù)存壓力，提高資金周轉(zhuǎn)率。該指標(biāo)主要由采購(gòu)部門和倉(cāng)儲(chǔ)部門控制和考核。在這里，我們將Baomit的原始重量從40%減少到30%，即30。具體公式如下:發(fā)貨完成率=當(dāng)月到期發(fā)貨數(shù)量/訂單數(shù)量，評(píng)估得分= 30發(fā)貨完成率。按照我們的訂單要求及時(shí)交貨是提高這個(gè)分?jǐn)?shù)的重要因素。如果訂單延遲、提前或不發(fā)貨，會(huì)影響當(dāng)月的考核分?jǐn)?shù)，還會(huì)以累積的方式影響以后的月度分?jǐn)?shù)，得不償失。C.價(jià)格評(píng)估:價(jià)格是影響供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng)的重要因素。采購(gòu)部門必須為自己的采購(gòu)物資

47、制定合理的價(jià)格評(píng)估機(jī)制?？梢詫⒐?yīng)商提供的價(jià)格水平與市場(chǎng)上同類產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行比較，從而制定合理的價(jià)格指數(shù)。評(píng)價(jià)分值為10分，評(píng)價(jià)類別為:價(jià)格公平合理、報(bào)價(jià)快捷(10分)；價(jià)格合理但報(bào)價(jià)緩慢滯后(8分)，價(jià)格略高但報(bào)價(jià)滯后(3分)；價(jià)格不合理或報(bào)價(jià)滯后(0分)。個(gè)人認(rèn)為通過(guò)以上指標(biāo)的考核，可以更有效的幫助寶米特工廠對(duì)供應(yīng)商的管理。D.服務(wù)評(píng)價(jià):對(duì)供應(yīng)商服務(wù)的考察主要看供應(yīng)商的配合程度。在與供應(yīng)商相處的過(guò)程中，市場(chǎng)會(huì)受到非人為因素的影響，必須調(diào)整計(jì)劃。這種情況往往是我們需求方很難控制的事情。這時(shí)候更需要供應(yīng)商改變不利的局面，用時(shí)間扭轉(zhuǎn)目前的局面，對(duì)我們有利。所以對(duì)供應(yīng)商合作程度的評(píng)價(jià)主要是由我們的

48、主觀因素決定的。具體指標(biāo)及分值如下:出現(xiàn)問(wèn)題積極配合供應(yīng)商并承擔(dān)由此造成的損失(10分)；不想配合和辯解(5分)；抱怨問(wèn)題的存在，視而不見(0分)。E.評(píng)估等級(jí):BAOMIT可以每個(gè)月對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估和評(píng)級(jí)，并在下月初將相關(guān)數(shù)據(jù)發(fā)送給相關(guān)供應(yīng)商。具體供應(yīng)商評(píng)價(jià)等級(jí)如下:平均分90-100為A級(jí)；80-90分的成績(jī)?yōu)锽級(jí)；70-80分為C級(jí)；70分以下為d級(jí)，對(duì)于不同的評(píng)價(jià)等級(jí)，要提供相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)好的供應(yīng)商給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)差的給予相應(yīng)的懲罰。F.評(píng)價(jià)與處理:通過(guò)以上不同指標(biāo)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)后，我們建議寶米特對(duì)不同供應(yīng)商的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行處理，以此給供應(yīng)商一個(gè)警示。這樣才能激發(fā)供應(yīng)商各方面的潛力，更好的為我們服務(wù)。對(duì)于A類供應(yīng)商，我們將進(jìn)一步與供應(yīng)商建立友好合作關(guān)系，進(jìn)一步增加我們的訂單數(shù)量和金額，在付款和驗(yàn)貨時(shí)給予優(yōu)惠獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)一些一般采購(gòu)訂單給予更多優(yōu)惠；對(duì)于B級(jí)供應(yīng)商，我們將發(fā)出建議書，建議供應(yīng)商改進(jìn)