《管理控制系統(tǒng)》(原書第11版)讀書筆記

1、管理控制系統(tǒng)（原書第11版）讀書筆記（美）羅伯特A.安東尼（RobertA.Anthony）,維杰伊戈文達(dá)拉揚(yáng)（VijayGovindarajan）趙玉濤劉寅龍杜曉陽譯東北財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)研究中心李飛摘錄&.本書結(jié)構(gòu)第一部分：管理控制環(huán)境（主要涉及戰(zhàn)略的實(shí)施）第2章：解釋幾種組織的基本類型。第3章:主要集中于組織內(nèi)個(gè)人的行為，描述了一些影響管理控制過程的組織特點(diǎn)。第4、5、6、7章：定義了幾種責(zé)任中心并對其做了介紹，進(jìn)而對將財(cái)務(wù)責(zé)任分配到不同組織子單位所涉及到的問題進(jìn)行了討論。第4章：介紹了費(fèi)用中心和收入中心。第5章：介紹了利潤中心。第6章:講述為加強(qiáng)管理控制而設(shè)立轉(zhuǎn)移價(jià)格方面的內(nèi)容。第7章

2、：介紹了投資中心。第二部分：管理控制過程第8章：介紹了戰(zhàn)略計(jì)劃。第9章：對預(yù)算編制做了介紹。第10、11、12章：介紹了績效評估、業(yè)績衡量和管理報(bào)酬。第10章：內(nèi)容為對財(cái)務(wù)業(yè)績措施的分析與評估。第M章:將業(yè)績衡量的重點(diǎn)擴(kuò)展到對非財(cái)務(wù)措施的討論，進(jìn)而擴(kuò)展到平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，還討論了交互控制一一運(yùn)用管理控制信息來制定新的戰(zhàn)略。第12章:介紹了管理激勵(lì)性報(bào)酬計(jì)劃設(shè)計(jì)所涉及到的問題。第三部分：管理控制中的衍生變形第13章：對不同戰(zhàn)略的不同控制第14章：服務(wù)型組織第15章：跨國公司第16章：介紹了對項(xiàng)目的管理控制&.管理控制與公司戰(zhàn)略的關(guān)系：第1章管理控制系統(tǒng)的本質(zhì)一種觀點(diǎn)認(rèn)為：管理控制必須與公司戰(zhàn)略相

3、互配套。公司首先需要通過一個(gè)正式、合理的程序開發(fā)自己的戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略又制約著管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為：戰(zhàn)略來源于實(shí)驗(yàn)，而實(shí)驗(yàn)則受到公司管理系統(tǒng)的影響，即管理控制系統(tǒng)影響著公司戰(zhàn)略的開發(fā)。處于工業(yè)行業(yè)的公司，由于環(huán)境變化是可以預(yù)測的，因此，公司可以通過正式、合理的程序首先開發(fā)出自己的戰(zhàn)略，然后設(shè)計(jì)出相應(yīng)的管理控制系統(tǒng)，實(shí)施已經(jīng)制定的公司戰(zhàn)略。但是在瞬間即變的環(huán)境下，對于一個(gè)公司來說，戰(zhàn)略也許只能來源于實(shí)驗(yàn)，而實(shí)驗(yàn)過程則受到公司管理系統(tǒng)的顯著影響。在當(dāng)前盛行的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，人們更愿意把更多的精力放在戰(zhàn)略制定方面，而對如何實(shí)施戰(zhàn)略卻似乎不大用心。他們應(yīng)該在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，把更多的精力放在資

4、源配置、預(yù)算、績效評價(jià)以及其他核心管理控制方面。&.控制系統(tǒng)要素，如圖1-1：圖1-1控制過程的要素1、探測器或傳感器探測受控過程中實(shí)際正在發(fā)生的事件的裝置。2、評定器通過與某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或者期望值進(jìn)行比較，從而確定實(shí)際正在發(fā)生的事件的重要程度的裝置。3、受動(dòng)器在評定器顯示需要改變行為時(shí)，對行為進(jìn)行改變的裝置（或稱作“反饋機(jī)制”）。4、傳輸網(wǎng)絡(luò)在傳感器和評定器之間以及在評定器和受動(dòng)器之間傳輸信息的一些裝置。&.組織：是指為達(dá)到共同的目標(biāo)而在一起工作的一群人。（此概念著重從管理角度強(qiáng)調(diào)組織中的人）&.系統(tǒng)：是執(zhí)行一項(xiàng)活動(dòng)或一系列活動(dòng)時(shí)一種既定的并且通常是帶有重復(fù)性的方法。&.管理控制：是指為執(zhí)行組織戰(zhàn)

5、略，管理者向組織內(nèi)的其他成員施加影響。包括下列幾個(gè)方面。1、管理控制活動(dòng)：計(jì)劃組織應(yīng)該做的事情；協(xié)調(diào)組織不同部分之間的活動(dòng)；交信息；評估信息；如果需要的話，決定應(yīng)該采取的行動(dòng)；影響人們以改變他們的行為。2、目標(biāo)一致：促使組織內(nèi)的個(gè)人在達(dá)到組織目標(biāo)時(shí)也會(huì)獲得個(gè)人目標(biāo)。管理控制系統(tǒng)應(yīng)該按照目標(biāo)一致的原則設(shè)計(jì)與運(yùn)行。管理控制僅僅是管理在實(shí)施所期望的戰(zhàn)略時(shí)所用的工具之一。戰(zhàn)略也可以通過組織的結(jié)構(gòu)、組織的人力資源管理和組織的特定的文化來實(shí)施，如圖1-2。3、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)。4、對開發(fā)新戰(zhàn)略的幫助。&.戰(zhàn)略形成和管理控制的區(qū)別：戰(zhàn)略形成是選擇新戰(zhàn)略的過程；管理控制是執(zhí)行這些戰(zhàn)略的過程。二者之間最大的區(qū)別

6、就是戰(zhàn)略形成在本質(zhì)上是非系統(tǒng)的，它在任何時(shí)候都有可能出現(xiàn)。管理控制過程則涉及到一系列按照較為固定的時(shí)間表進(jìn)行預(yù)測的步驟，并且這些預(yù)測較為可靠。&.任務(wù)控制是指保證具體任務(wù)既有效果又有效率地執(zhí)行的過程。&.任務(wù)控制和管理控制的區(qū)別：最大的區(qū)別就是許多任務(wù)控制是科學(xué)的，而管理控制卻不可能簡化為科學(xué)。管理控制中重點(diǎn)在組織單位，任務(wù)控制的重點(diǎn)在這些組織單位所執(zhí)行的具體任務(wù)。&.互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)點(diǎn)：即時(shí)到達(dá)，多目標(biāo)交流，無成本通信，展示形象的能力，將權(quán)力和控制交給個(gè)人。第一部分管理控制環(huán)境第2章了解戰(zhàn)略1公司目標(biāo)：獲利能力、股東價(jià)值最大化、風(fēng)險(xiǎn)、多種相關(guān)利益。2戰(zhàn)略描述了一個(gè)組織最基本的目標(biāo)導(dǎo)向，它領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)

7、組織采取各種方式實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。戰(zhàn)略形成（肯尼思安德魯斯）是一個(gè)公司的高層管理者根據(jù)經(jīng)營環(huán)境中存在的機(jī)遇和危險(xiǎn)，對一個(gè)公司的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行評價(jià)的過程，在此基礎(chǔ)上，決策者制定出能夠使公司的核心競爭力與市場機(jī)會(huì)相匹配的戰(zhàn)略。如圖2-1。戰(zhàn)略可以存在于兩個(gè)層次，整個(gè)組織的戰(zhàn)略以及組織內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略。圖2-1戰(zhàn)略的形成3公司戰(zhàn)略中，人們更加關(guān)心的是如何選擇競爭領(lǐng)域的問題；業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略所研究的問題是在某一個(gè)特定的行業(yè)中如何參與競爭的問題。根據(jù)公司層次戰(zhàn)略的定義，公司可分為三類。1、單一行業(yè)公司：一個(gè)公司的全部經(jīng)營范圍只涉及一個(gè)單一的行業(yè)，單一行業(yè)公司利用自己的核心競爭力追求在本行業(yè)內(nèi)的增長。2、非

8、相關(guān)多元化公司：同時(shí)從事不同行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，除了資金財(cái)務(wù)方面的交往之外，各業(yè)務(wù)部門之間幾乎沒有任何共同之處。3、相關(guān)多元化公司：同時(shí)從事著若干行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，公司內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)通過經(jīng)營上的協(xié)同效應(yīng)相互聯(lián)結(jié)在一起。不同業(yè)務(wù)部門之間的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)包括兩種類型的關(guān)聯(lián)：資源共享的能力以及共享核心競爭力的能力。4&.規(guī)劃模型如圖2-2、圖2-3。高現(xiàn)金來源低咼明星“問題兒童”咼市場增維持增長現(xiàn)金長率“現(xiàn)金?！薄肮贰笔褂玫褪斋@剝離低高相對市場份額低圖2-2業(yè)務(wù)部門的使命：波士頓咨詢集團(tuán)的模型組合矩陣咼勝利者勝利者問題兒童一般問題兒童一般經(jīng)營者失敗者低利潤創(chuàng)造者失敗者失敗者強(qiáng)一般弱經(jīng)營優(yōu)勢推薦的經(jīng)營戰(zhàn)略高投

9、資/強(qiáng)勢增長（增長）投資/有選擇性地增長（增長）主導(dǎo)/推遲/剝離一般投資/有選擇性地增長（增長）盈利/保護(hù)（維持）收獲/剝離低盈利/保護(hù)（維持收獲/剝離收獲/剝離強(qiáng)一般弱經(jīng)營優(yōu)勢行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力圖2-3業(yè)務(wù)部門的使命：通用電氣公司的規(guī)劃模型&.業(yè)務(wù)部門的競爭優(yōu)勢1、行業(yè)競爭分析法：現(xiàn)有競爭對手之間的競爭程度、顧客的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、來自替代品的威脅、新進(jìn)入者的威脅。（1）這5種力量越強(qiáng)大，這個(gè)行業(yè)的利潤率就很有可能會(huì)更低。（2）對一個(gè)業(yè)務(wù)部門來說，由于這5種力量的相對強(qiáng)度有所不同，企業(yè)所面臨的關(guān)鍵性決策問題也由于行業(yè)的不同而有所不同。（3）了解每一種力量的本質(zhì)有助于該公司建

10、立更有效的戰(zhàn)略。2、一般形式的競爭優(yōu)勢：低成本策略和差異化策略。3、價(jià)值鏈分析法：價(jià)值鏈把一個(gè)企業(yè)的全部經(jīng)營活動(dòng)分解為互不相同的戰(zhàn)略活動(dòng)。其目的在于，在公司的整個(gè)經(jīng)營范圍內(nèi)從設(shè)計(jì)到分銷，分析并發(fā)現(xiàn)哪個(gè)環(huán)節(jié)可以增加消費(fèi)者價(jià)值，或者哪個(gè)環(huán)節(jié)可以降低成本。第3章組織行為&.好的管理控制系統(tǒng)通過使一致的目標(biāo)來影響人們的行為：即它們要保證個(gè)人為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)而采取的行動(dòng)，同時(shí)也能夠有助于達(dá)到組織目標(biāo)。&.正式管理控制系統(tǒng)的內(nèi)容可以分為兩類：“規(guī)則”和針對計(jì)劃與維護(hù)性控制的系統(tǒng)性方法。&.有效的管理控制系統(tǒng)應(yīng)該與特定的組織結(jié)構(gòu)相匹配。2影響目標(biāo)一致性的非正式因素1、外部因素：是組織所處的社會(huì)希望發(fā)生的行為的

11、標(biāo)準(zhǔn)。包括態(tài)度，通常指工作道德規(guī)范，表現(xiàn)為員工對組織的忠誠、勤奮、精神和自豪感。2、內(nèi)部因素：（1）文化：為整個(gè)組織所接受并且已經(jīng)證明了的共同的信仰價(jià)值觀、行為規(guī)范和假定。它解釋了具有相同正式管理控制系統(tǒng)的兩個(gè)組織在實(shí)際控制實(shí)踐中會(huì)有所不同的原因。（2）管理風(fēng)格：對管理控制系統(tǒng)影響最大的因素。（3）非正式組織。（4）知覺和溝通3正式管理控制系統(tǒng)對組織管理控制產(chǎn)生顯著影響，它分為兩類：管理控制系統(tǒng)本身和管理控制系統(tǒng)中的規(guī)則。一些具體的規(guī)則：物理控制、手冊、系統(tǒng)性安全措施、任務(wù)控制系統(tǒng)。&.正式管理控制過程：獎(jiǎng)勵(lì)（反饋）評估反饋修訂戰(zhàn)略計(jì)劃修訂糾正性行動(dòng)責(zé)任中心業(yè)績目標(biāo)和戰(zhàn)略報(bào)告實(shí)際與計(jì)劃其他信息

12、規(guī)則業(yè)績令人滿意嗎預(yù)算是否溝通圖3-1正式管理控制系統(tǒng)4組織的類型：職能型組織、事業(yè)部型組織、矩陣型組織。5主計(jì)長（許多組織中，即CFO）的職能：1、設(shè)計(jì)與運(yùn)行信息和控制系統(tǒng)。2、向股東和其他外部人員提供報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)告。3、準(zhǔn)備、分析業(yè)績報(bào)告，向管理者就這些報(bào)告做出解釋，對公司不同部門提出的計(jì)劃和預(yù)算建議進(jìn)行分析，并將其綜合為一個(gè)整體的年度預(yù)算。4、監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)和會(huì)議控制程序以確保信息的可靠性，建立起足夠的預(yù)算措施防止偷竊和欺詐行為，執(zhí)行日常審計(jì)的職能。5、在主計(jì)長組織中培養(yǎng)人才，參加與主計(jì)長職能相關(guān)的管理人員培訓(xùn)。第4章責(zé)任中心1責(zé)任中心是由一位對該中心活動(dòng)負(fù)責(zé)的管理者所領(lǐng)導(dǎo)的組織單位。&.

13、每個(gè)組織都是它的責(zé)任中心的加總，如果各責(zé)任中心都能達(dá)到自己的目標(biāo)，則組織的目標(biāo)也就能達(dá)到。&.管理部門要保證投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系達(dá)到最優(yōu)。在某些責(zé)任中心，這種關(guān)系是臨時(shí)的、直接的。管理控制工作的重點(diǎn)是根據(jù)適當(dāng)?shù)臈l款和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在既定的時(shí)間里，按所期望的數(shù)量，以最小的投入生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品。&.效率是產(chǎn)出與投入之比，也就是每單位投入所產(chǎn)生的產(chǎn)出。效率更高：1、利用資源較少，但是產(chǎn)出相同。2、利用相同數(shù)量的資源，生產(chǎn)出更多的產(chǎn)出。&.許多責(zé)任中心的效率是通過比較實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本來進(jìn)行衡量，其缺陷：1、記錄的成本不會(huì)精確計(jì)量實(shí)際消耗的成本。2、標(biāo)準(zhǔn)成本只是對應(yīng)該發(fā)生的成本在當(dāng)前情況下的理想估計(jì)。&

14、.效果是由一個(gè)責(zé)任中心的產(chǎn)出與它的目標(biāo)之間關(guān)系決定。效率和效果并不互相排斥，每個(gè)責(zé)任中心應(yīng)該既有效率又有效果。&.責(zé)任中心的類型：收入中心、費(fèi)用中心、利潤中心和投資中心。2收入中心：在收入中心，產(chǎn)出（即收入）用貨幣進(jìn)行衡量，但是并沒有把投入（即成本和費(fèi)用）與產(chǎn)出聯(lián)系起來。一般來說，收入中心既沒有權(quán)力來制定銷售價(jià)格，也不為它們所銷售商品支付費(fèi)用。3費(fèi)用中心：費(fèi)用中心的投入用貨幣單位進(jìn)行衡量，但是其產(chǎn)出不用貨幣進(jìn)行衡量。&.設(shè)計(jì)費(fèi)用中心：與設(shè)計(jì)成本相關(guān)，設(shè)計(jì)成本是指可以可靠地估計(jì)出一個(gè)“正確的”獲“適當(dāng)?shù)摹睌?shù)量成本。一般設(shè)在生產(chǎn)部門，特點(diǎn)：1、投入可以用貨幣進(jìn)行衡量。2、產(chǎn)出可以用物理量來衡量。3

15、、可以確定為生產(chǎn)一單位產(chǎn)出所需的最佳貨幣量。&.酌量性費(fèi)用中心：與酌量性成本相關(guān)，酌量性成本也叫可控制成本，是指不能進(jìn)行可靠估計(jì)的成本，其發(fā)生的成本取決與于管理層在特定環(huán)境下所做出的判斷，包括管理和支持部門、研發(fā)以及大部分營銷活動(dòng)，這些中心的產(chǎn)出不能用貨幣進(jìn)行衡量。&.酌量性費(fèi)用中心一般控制的特點(diǎn)：1、預(yù)算準(zhǔn)備：通常按增量預(yù)算和零基預(yù)算兩種方法之一來執(zhí)行其計(jì)劃職能。（1）增量預(yù)算：以酌量性費(fèi)用中心當(dāng)前的費(fèi)用水平作為起點(diǎn)，按通貨膨脹水平、預(yù)計(jì)程序性工作的工作量變化和具體工作進(jìn)行調(diào)整。如果數(shù)據(jù)可靠，還可以考慮按相似單位中類似工作的成本進(jìn)行調(diào)整。其缺點(diǎn)：一是當(dāng)前的支出水平直接被接受，沒有在編制預(yù)算過

16、程中進(jìn)行再檢查。二是這些中心的管理者一般；來說都想提高服務(wù)水平，因此趨向于要求更多的資源。這種趨勢在帕金森第二定律中得到體現(xiàn)：管理成本趨向于隨時(shí)間而增加。（2）零基預(yù)算：按滾動(dòng)計(jì)劃的方式，對每個(gè)酌量性費(fèi)用中心都做一次徹底的分析。每5年左右，所有的酌量性費(fèi)用中心都要被審查一次，即零基審查（零基預(yù)算在文獻(xiàn)中一直被引用，并在20世紀(jì)70年代在一些政府機(jī)構(gòu)和公司中得到試用，現(xiàn)在已經(jīng)被拋棄不用。零基預(yù)算需要大量的時(shí)間，而在預(yù)算準(zhǔn)備過程中并沒有這么多的時(shí)間）&.在20世紀(jì)80年代早期以及90年代，許多公司利用零基審查作為對利潤下降的一種反應(yīng)。這些努力經(jīng)常被稱為規(guī)?？s減，或者用婉轉(zhuǎn)的說法，規(guī)模適當(dāng)化或結(jié)構(gòu)重

17、組，或者是工序再設(shè)計(jì)。2、成本差異：與設(shè)計(jì)費(fèi)用中心的成本再很大程度商受到短期數(shù)量變化的影響不同，酌量性費(fèi)用中心的成本受這種波動(dòng)的影響相對較小。產(chǎn)生這種差異的原因是在為酌量性費(fèi)用中心編制時(shí)，管理層傾向于批準(zhǔn)與預(yù)測到的銷量變化一致的那些變化。3、財(cái)務(wù)控制的類型：設(shè)計(jì)費(fèi)用中心財(cái)務(wù)控制的目的是設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，按照此標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際成本，從而創(chuàng)造成本上的競爭優(yōu)勢。相比而言，酌量性費(fèi)用中心預(yù)算的主要目的是通過讓管理者參加計(jì)劃制定，和別人一起討論應(yīng)該承擔(dān)什么樣的任務(wù)、每項(xiàng)任務(wù)需要多大的努力，從而控制成本。因此，在酌量性費(fèi)用中心，財(cái)務(wù)控制主要發(fā)生在成本發(fā)生前的計(jì)劃制定階段。4、績效評估：酌量性費(fèi)用中心管理者的主要工

18、作是獲得預(yù)期的產(chǎn)出。用“預(yù)算中”的支出來達(dá)到這樣的目的是令人滿意的，開支超出預(yù)算則會(huì)帶來問題，開支少于預(yù)算則暗示著計(jì)劃的工作還沒有完成。與設(shè)計(jì)費(fèi)用中心不同，財(cái)務(wù)績效報(bào)告不是評估酌量性費(fèi)用中心管理者草綠的手段。4管理和支持中心：管理中心包括公司高級經(jīng)理層、事業(yè)部層以及支持職能部門的經(jīng)理。支持中心是為其他責(zé)任中心提供服務(wù)的部門。&.管理和支持中心控制中的問題：1、衡量產(chǎn)出時(shí)的困難：這些職能無法量化，因此，預(yù)算差異不能用來解釋部門績效有效還是無效。2、目標(biāo)不一致：這些部門的理想可能因?yàn)閷Υ藥淼睦麧櫠猿杀具^高而不可性。4-5研究和開發(fā)中心：其本身的困難在于難以比較結(jié)果與投入，還有是目標(biāo)的不一致。4

19、-6營銷中心：銷售部門內(nèi)部有三種活動(dòng)，也就有三種措施。一是獲得訂單活動(dòng)或物流活動(dòng)，這些活動(dòng)的成本大部分是設(shè)計(jì)費(fèi)用。二是產(chǎn)生收入，評估這種活動(dòng)的方法通常是把銷售的實(shí)際收入和實(shí)際數(shù)量與預(yù)算中的收入和數(shù)量分別比較。三是獲得訂單成本，這是酌量性成本，無人知道其最優(yōu)數(shù)量應(yīng)該是多少。第5章利潤中心&.利潤中心是指其財(cái)務(wù)績效按利潤（即收入與費(fèi)用之差）來進(jìn)行衡量。這樣，使得高層管理人員能夠只使用一個(gè)綜合性指標(biāo)來對績效進(jìn)行衡量，而不是同時(shí)使用幾個(gè)指標(biāo)（這幾個(gè)指標(biāo)中可能有的評價(jià)結(jié)果與其他指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果截然不同）。1一般問題&.職能型組織是指每個(gè)重要的生產(chǎn)或銷售職能都由一個(gè)獨(dú)立的組織來執(zhí)行的組織。當(dāng)這種組織中的每個(gè)

20、部門都是既要負(fù)責(zé)生產(chǎn)又要負(fù)責(zé)銷售時(shí)，其組織形式就轉(zhuǎn)變成為事業(yè)部制。&.利潤責(zé)任下放的條件：1、管理者應(yīng)該得到與制定此決策相關(guān)的信息。2、應(yīng)該有某種方法來衡量管理者所做的這種平衡決策的效果。建立利潤中心時(shí)，十分重要的一步是要確定組織中這兩個(gè)條件能夠得到滿足的最低程度。&.利潤中心的優(yōu)點(diǎn)：1、決策的質(zhì)量會(huì)提高。2、營業(yè)決策的速度會(huì)加快。3、總部的管理層從日常決策中擺脫出來。4、管理者受到的約束更少。5、有利于培養(yǎng)高層管理人才。6、管理者對利潤的意識得以擴(kuò)大。7、為高層管理者提供了公司各個(gè)部門獲利能力的現(xiàn)成信息。8、對于提高他們競爭性價(jià)格的壓力反應(yīng)迅速。&.建立利潤中心會(huì)遇到的困難：1、決策制定分權(quán)

21、化使高層管理者承受一定程度控制上的損失。2、如果總部管理層比一般的利潤中心的管理者知道更多的信息，那么利潤中心的決策質(zhì)量會(huì)大打折扣。3、部門摩擦?xí)仙?、曾經(jīng)作為職能部門的組織單位現(xiàn)在可能會(huì)互相競爭。5、事業(yè)部制會(huì)帶來額外的成本。6、或許會(huì)過多地犧牲長期費(fèi)用來求得短期獲利能力。7、沒有完全令人滿意的系統(tǒng)來保證每個(gè)利潤中心的利潤最優(yōu)能夠帶來公司整體利潤最優(yōu)。P1452作為利潤中心的事業(yè)部&.公司管理層對事業(yè)部的限制：1、戰(zhàn)略考慮導(dǎo)致的限制。2、由于需要一致而帶來的限制。3、集權(quán)化的經(jīng)濟(jì)性帶來的限制。3其他利潤中心1、銷售：如果向銷售部門收取所銷產(chǎn)品的成本費(fèi)用，則其就成為利潤中心。向利潤中心收取

22、的轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)該基于所銷產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，而不是實(shí)際成本。利用標(biāo)準(zhǔn)成本可以把銷售部門績效與生產(chǎn)部門分離開來，后者要受到效率水平變化的影響，而這種效率不在銷售經(jīng)理的控制范圍之內(nèi)。2、生產(chǎn)：生產(chǎn)部門通常是費(fèi)用中心，其管理通過績效與標(biāo)準(zhǔn)成本和管理費(fèi)用的對比來評價(jià)。然而由于這種方法不能完全揭示管理者對全部工作執(zhí)行的情況，因此它會(huì)導(dǎo)致一些問題。如：管理者可能忽視質(zhì)量控制，把次品運(yùn)送出去，以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)成本的要求；管理者不愿中斷生產(chǎn)安排以滿足顧客的要求而緊急趕出訂貨；受標(biāo)準(zhǔn)限制的管理者可能缺乏生產(chǎn)難以生產(chǎn)的產(chǎn)品的動(dòng)力，或者缺乏提高標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)力。因此，如果在用標(biāo)準(zhǔn)成本衡量生產(chǎn)績效的地方，就要建議獨(dú)立評價(jià)質(zhì)量控制、生產(chǎn)

23、進(jìn)度、制造或購買決策等活動(dòng)。3、服務(wù)和支持部門：當(dāng)服務(wù)部門成為利潤中心后，它們的經(jīng)理就要想方設(shè)法來控制成本，以防顧客跳到別的地方，然而接受服務(wù)的部門經(jīng)理就要判斷，它們的服務(wù)與其價(jià)格是否相符。4、其他部門：如果有些部門要負(fù)責(zé)在特定地理區(qū)域內(nèi)銷售公司產(chǎn)品，那么這個(gè)公司就很有必要設(shè)立利潤中心。4衡量獲利能力有兩種獲利能力衡量方法可以對利潤中心進(jìn)行評價(jià)。首先是對管理績效的衡量，其重點(diǎn)是衡量管理者工作質(zhì)量如何。這種方法用于對計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制利潤中心的日?；顒?dòng)，并作為一種工具對中心的管理者提供適當(dāng)?shù)募?lì)。其次是對經(jīng)濟(jì)績效的衡量，其重點(diǎn)是評價(jià)利潤中心作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體運(yùn)行質(zhì)量如何。這兩種方法所傳達(dá)的信息各不相

24、同。&.獲利能力指標(biāo)的類型1、邊際貢獻(xiàn)：反映了收入與變動(dòng)費(fèi)用之間的差額。不足之處在于幾乎所有的固定費(fèi)用都至少部分地由經(jīng)理所控制。2、直接利潤：反映了利潤中心對公司一般管理費(fèi)用和利潤的貢獻(xiàn)。不足之處是它沒有體現(xiàn)對總部收取費(fèi)用帶來的激勵(lì)效果。3、可控利潤：不足之處在于它排除了總部的不可控費(fèi)用，它就不能直接與報(bào)告同行業(yè)內(nèi)其他公司利潤的公開數(shù)據(jù)或同行業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)相比較。4、稅前利潤：反對的觀點(diǎn)：首先，既然財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和人力資源等公司職能部門發(fā)生的成本并不能由利潤中心經(jīng)理來控制，這些經(jīng)理就不應(yīng)該對這些費(fèi)用負(fù)責(zé)。其次，很難找到分?jǐn)偣韭毮芊?wù)的一種方法，而這種方法恰巧又反映了每個(gè)利潤中心發(fā)生的成本數(shù)量。贊成的

25、觀點(diǎn)：首先，公司服務(wù)部門傾向于提高它們的權(quán)利基礎(chǔ)，擴(kuò)大它們的影響力，而不考慮對公司整體的影響。把公司管理成本分?jǐn)偨o利潤中心，提高了利潤中心經(jīng)理質(zhì)疑這些成本的可能性，因此會(huì)要求總部對這些成本進(jìn)行持續(xù)檢查。其次，各個(gè)利潤中心的績效會(huì)更加現(xiàn)實(shí)，更易于與利用相同服務(wù)的競爭者的績效進(jìn)行對比。最后，各個(gè)中心的利潤只有在包括分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用在內(nèi)的所有成本都包含在內(nèi)以后才會(huì)計(jì)算出來，當(dāng)經(jīng)理們知道這一點(diǎn)后，他們就會(huì)采用更好的長期市場決策，這將最終有利于整個(gè)公司的利益，甚至有利于整個(gè)公司的生存與發(fā)展。5、凈利潤：反對的觀點(diǎn)：首先，稅后收入經(jīng)常是稅前利潤的一個(gè)固定百分比，這樣把所得稅計(jì)算進(jìn)來并無絲毫優(yōu)勢。其次，由于許

26、多影響所得稅的決策是在總部制定，以這些決策的結(jié)果來評價(jià)利潤中心經(jīng)理就顯得不是那么合適。然而在一些情況下，利潤中心之間有效所得稅率并不相同，總部會(huì)把所得稅分?jǐn)偨o利潤中心，這時(shí)不僅要衡量它們的經(jīng)濟(jì)獲利能力，還有鼓勵(lì)事業(yè)部經(jīng)理將稅務(wù)負(fù)債最小化。第6章轉(zhuǎn)移價(jià)格1制定轉(zhuǎn)移價(jià)格的目的1、如果存在兩個(gè)以上的利潤中心共同負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)、制造和營銷，那么當(dāng)此產(chǎn)品最終售出時(shí)，所有的利潤中心都應(yīng)該分配產(chǎn)品的收益。轉(zhuǎn)移價(jià)格就是在利潤中心之間分配這一收益的機(jī)制。轉(zhuǎn)移價(jià)格的設(shè)計(jì)需要完成以下目的：它應(yīng)該為每一個(gè)事業(yè)部提供在成本與收益之間取得最優(yōu)均衡所需的相關(guān)信息。2、它應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致的決策，也就是說，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)

27、應(yīng)該使得能夠提高單個(gè)事業(yè)部利潤的決策也能夠提高公司的利潤。3、它應(yīng)該能夠有助于提高事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)績效。4、組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該足夠簡單，易于理解，易于管理。2制定轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法&.基本原則：問題實(shí)質(zhì)上就是先總體定價(jià)，而后對內(nèi)部交易所特有的因素進(jìn)行考慮，并對定價(jià)做出輕微調(diào)整，制定轉(zhuǎn)移價(jià)格的基本原則是轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)該與產(chǎn)品賣給外部顧客時(shí)索取的價(jià)格或從外部供貨商購買產(chǎn)品時(shí)付出的價(jià)格相仿。&.理想狀況：如果以下所有條件都滿足的話，那么以市價(jià)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格將產(chǎn)生各利潤中心目標(biāo)上的一致。高素質(zhì)的員工、良好的商業(yè)氛圍、市場價(jià)格的存在、自由的商品供應(yīng)、充分的信息、談判機(jī)制。&.商品供應(yīng)的制約：1、有限的市場：原因?yàn)橐皇枪?/p>

28、司內(nèi)部生產(chǎn)能力的存在也許限制了向外部市場的出售。二是如果某一公司是一差異化產(chǎn)品的惟一制造商，那么就不存在其他外部供應(yīng)商。三是如果某一公司已經(jīng)下大力氣投資于它的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，那么除非外部供應(yīng)商的售價(jià)接近于公司的可變成本，否則它不會(huì)從外部購買。&.對有限的市場來說，最能滿足利潤中心需求的轉(zhuǎn)移價(jià)格是競爭性價(jià)格。如果公司并未從外部市場購買或出售產(chǎn)品，那么它可采取下面一些方法。（1）如果可以獲得公開發(fā)布信息的市場，那么就可以把這些市場上的價(jià)格視為轉(zhuǎn)移價(jià)格。前提是這些市場上必須存在確以此價(jià)格成交的購銷業(yè)務(wù)，而且，外部市場條件應(yīng)該與公司內(nèi)部條件相一致。（2）市場價(jià)格可以通過招標(biāo)獲得。這一方法通常只在低價(jià)的競

29、標(biāo)者中標(biāo)的幾率大這一前提下才可適用。（3）如果生產(chǎn)利潤中心在外部市場上公開出售類似產(chǎn)品，那么我們就可以根據(jù)類似產(chǎn)品的市場價(jià)格確定目標(biāo)產(chǎn)品的競爭性價(jià)格。（4）如果采購利潤中心在外部市場上購買類似產(chǎn)品，那么它也可以據(jù)此確定目標(biāo)產(chǎn)品的競爭性價(jià)格。這一價(jià)格可以通過計(jì)算兩種產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和銷售成本上的差異而獲得。2、行業(yè)生產(chǎn)能力過剩或短缺。&.基于成本的轉(zhuǎn)移價(jià)格：如果競爭性價(jià)格無法得到，那么轉(zhuǎn)移價(jià)格可以依成本加成的方法制定。1、成本過剩：應(yīng)用的應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)成本。2、利潤加成：加成的利潤應(yīng)盡可能接近假定此利潤中心為獨(dú)立的銷售給外部顧客的公司時(shí)所賺得的收益率。&.上游固定成本和利潤：事業(yè)部協(xié)定法、兩步定價(jià)法、利潤

30、分享法、兩套價(jià)格法。3公司服務(wù)的定價(jià)1、可以控制數(shù)量的服務(wù)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為事業(yè)部應(yīng)該支付這種可自由決定數(shù)量的服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)可變成本。第二種觀點(diǎn)宣揚(yáng)一種等于標(biāo)準(zhǔn)可變成本加上部分公允標(biāo)準(zhǔn)固定成本的轉(zhuǎn)移價(jià)格，即完全成本。第三種觀點(diǎn)提出一種等于市場價(jià)格的轉(zhuǎn)移價(jià)格，即標(biāo)準(zhǔn)成本加上利潤加成。2、可選擇的服務(wù)。4轉(zhuǎn)移價(jià)格的管理在大部分公司里，事業(yè)部彼此間協(xié)商轉(zhuǎn)移價(jià)格。如果總部控制了定價(jià)，那么直線管理影響贏利的能力將被削弱。而且，很多轉(zhuǎn)移價(jià)格需求一定程度的主觀判斷。另外，事業(yè)部通常對市場和成本擁有最好的信息。&.仲裁與矛盾的解決：一種極端情況是，對糾紛的仲裁僅僅落在某領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人身上，如財(cái)務(wù)副總或執(zhí)行副總。另一種極端是

31、成立一個(gè)委員會(huì)，行使職能：1、解決轉(zhuǎn)移價(jià)格的糾紛。2、關(guān)注采購情況的變化。3、在適當(dāng)時(shí)候改變轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)規(guī)則。4種途徑可以解決糾紛：強(qiáng)制、緩和、談判和問題解決。&.一些公司將產(chǎn)品劃分為兩類：所有高層管理人員希望對其采購進(jìn)行控制的產(chǎn)品和所有其他產(chǎn)品。第一類產(chǎn)品的采購方式只有在中央管理人員批準(zhǔn)后才可改變。第二類產(chǎn)品的采購決策由相關(guān)事業(yè)部制定。這樣，管理層能夠集中精力處置相對小的大批量產(chǎn)品的采購和定價(jià)問題。第7章在用資產(chǎn)的衡量與控制&.一些事業(yè)部關(guān)注的則是利潤與為賺取這些利潤而投入的在用資產(chǎn)的對比，它們被稱為投資中心。&利潤與投資基礎(chǔ)聯(lián)系在一起的兩種方式：1、計(jì)算投資收益率(returnininv

32、estment,ROI)：是一個(gè)比率，分子是收入，分母是投入的資產(chǎn)；2、計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值(economicvalueadded,EVA):是一個(gè)貨幣量。等于營業(yè)凈利潤減去資本費(fèi)用。資本費(fèi)用等于所投入的資產(chǎn)量乘以一個(gè)比率。1分析構(gòu)架對在用資產(chǎn)進(jìn)行衡量的目的：為在用資產(chǎn)制定合理的決策提供有用信息，并激勵(lì)經(jīng)理們?nèi)ブ贫ㄓ幸嬗诠菊w利益的決策；將事業(yè)部作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體來衡量其業(yè)績。&.事業(yè)部經(jīng)理有兩個(gè)業(yè)績目標(biāo)。首先，他們應(yīng)該使可供支配的資源產(chǎn)生足夠的利潤。其次，他們應(yīng)該只有在投資會(huì)產(chǎn)生足夠回報(bào)時(shí)才投入額外的資源。2衡量投入的資產(chǎn)為了決定采用何種方法來評價(jià)事業(yè)部經(jīng)理的工作業(yè)績，公司總部提出兩個(gè)問題：首先

33、，何種措施能促使事業(yè)部經(jīng)理們最有效地使用他們的資產(chǎn)以及購買合適種類與數(shù)量的資產(chǎn)？其次，哪一種措施能最好地把事業(yè)部作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體來衡量？1、現(xiàn)金：大多數(shù)公司對現(xiàn)金實(shí)行集中控制，因?yàn)榕c由各事業(yè)部分別控制相比，集中控制允許保留彌補(bǔ)現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出之間差額的更少余額。各事業(yè)部的最優(yōu)現(xiàn)金余額應(yīng)該是日現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出之間的差額。因此，事業(yè)部實(shí)際的現(xiàn)金余額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于事業(yè)部作為獨(dú)立公司需要的現(xiàn)金額。所以許多公司利用公式來計(jì)算投資基礎(chǔ)種所包含的現(xiàn)金。一些公司從投資中心的角度出發(fā)，不考慮現(xiàn)金這一項(xiàng)。理由在于現(xiàn)金額接近于流動(dòng)負(fù)債。如果這是事實(shí)的話，應(yīng)收賬款與存貨之和將接近與營運(yùn)資本的金額。2、應(yīng)收賬款：各事

34、業(yè)部經(jīng)理可以通過銷售來間接影響應(yīng)收賬款水平，也可以通過某些手段來直接影響應(yīng)收款水平，比如建立信貸條款，允許開立個(gè)人信貸賬戶并授予信貸額度，或者通過加大收回過期賬款的精力投入等。盡管期中平均應(yīng)收賬款余額在理論上其數(shù)量與利潤更為相關(guān)，但是為簡化起見，應(yīng)收賬款在實(shí)際中通常包括在期末資產(chǎn)負(fù)債表中。應(yīng)收賬款是用銷售價(jià)格入賬還是銷售成本入賬是個(gè)很有爭議的問題。有人認(rèn)為各事業(yè)部在應(yīng)收賬款上的投資僅僅是銷售成本，在這種投資上獲得令人滿意的回報(bào)也就足夠了。另一方面，有人可能認(rèn)為事業(yè)部可以把從應(yīng)收賬款中回收的資金重新進(jìn)行投資，因此應(yīng)收賬款應(yīng)該以銷售價(jià)格入賬。通常的做法是選擇應(yīng)收賬款以賬面價(jià)值入賬，即銷售價(jià)格減去法

35、定壞賬準(zhǔn)備的差額。3、存貨：與應(yīng)收賬款類似，我們經(jīng)常以期末值入賬。如果在產(chǎn)品存貨是由預(yù)付款或分期付款融資，則這些付款或者從存貨總額中減去或者記為負(fù)債。一些公司從存貨中減去應(yīng)付賬款，是因?yàn)閼?yīng)付賬款中有部分存貨由賣方融資而來，而且事業(yè)部成本為零，存貨所需的公司資本僅僅是存貨凈額與應(yīng)付賬款之差。如果事業(yè)部能夠影響賣方所允許的支付期間，那么將應(yīng)付賬款包括在內(nèi)，將鼓勵(lì)事業(yè)部經(jīng)理尋求最優(yōu)的支付條款。4、營運(yùn)資本：一個(gè)極端是包括投資中心的全部流動(dòng)資產(chǎn)，不抵消任何流動(dòng)負(fù)債。如果事業(yè)部經(jīng)理無法對應(yīng)付賬款或者其他流動(dòng)負(fù)債施加影響的話，那么這種方法是合理的。但是它的確高估了公司為事業(yè)部融資所需的資本余額，因?yàn)榱鲃?dòng)負(fù)

36、債也是一種零成本的資本來源。另一個(gè)極端是，將全部流動(dòng)負(fù)債從流動(dòng)資產(chǎn)中去除，它可能也暗示事業(yè)部經(jīng)理為他們所無法控制的特定流動(dòng)負(fù)債負(fù)責(zé)。5、土地、廠房和設(shè)備：（1）新設(shè)備的取得：購置新機(jī)器增加了稅前利潤，但是在第一年，這種增加被資本成本的增加大大抵消了。這樣，EVA的計(jì)算結(jié)果顯示在利潤增加的同時(shí),贏利能力降低了。接下來的幾年內(nèi)，EVA的數(shù)量隨機(jī)器賬面值的降低而增加，這種增加并未反映實(shí)際經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀的變化。顯然，如果折舊后資產(chǎn)以賬面價(jià)值納入投資基礎(chǔ)，那么事業(yè)部贏利能力將被錯(cuò)誤的表述，這也許不會(huì)激勵(lì)事業(yè)部經(jīng)理們做出正確的購置決策。（2）賬面總值：用賬面原值計(jì)算的投資收益率一般比實(shí)際投資收益率偏低。（3）資

37、產(chǎn)的處置：如果資產(chǎn)以購價(jià)納入投資基礎(chǔ)，那么它將激勵(lì)事業(yè)部經(jīng)理們處理掉舊機(jī)器，即使它們尚可使用，因?yàn)樵撡Y產(chǎn)的全部成本將降低事業(yè)部的投資基礎(chǔ)。（4）年金折舊法：符合現(xiàn)值計(jì)算法得出的投資回收情況，事業(yè)部的贏利能力計(jì)算將來得出正確得經(jīng)濟(jì)增加值和投資收益率。問題：很少事業(yè)部經(jīng)理接受折舊隨著資產(chǎn)使用年限增加而增加這個(gè)觀點(diǎn)，他們把會(huì)計(jì)上的折舊看做物理損耗或經(jīng)濟(jì)價(jià)值損失。所以，他們認(rèn)為加速折舊或者直線折舊代表了實(shí)際發(fā)生的情況。而且，在實(shí)際的現(xiàn)金流每年不一致時(shí)，折舊額不能每年都變動(dòng)以適應(yīng)實(shí)際的現(xiàn)金流。（5）其他價(jià)值評估方法：一種是利用賬面凈值，但是設(shè)立了一個(gè)較低的限額，通常為資產(chǎn)賬面原值50%，作為可被抵消的原

38、始成本價(jià)值。這種方法的困難之一在于，有些事業(yè)部擁有賬面凈值小于賬面原值50%的固定資產(chǎn)，它們可能會(huì)通過報(bào)廢非常優(yōu)良的資產(chǎn)來降低投資基礎(chǔ)。另一種是完全脫離會(huì)計(jì)賬簿，而采用資產(chǎn)的近似市場價(jià)值。但是在評估事業(yè)部財(cái)務(wù)業(yè)績時(shí)與會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)偏離越遠(yuǎn)，事業(yè)部經(jīng)理和高層管理人員就越有可能將這種系統(tǒng)視為一種數(shù)字游戲。6、租賃資產(chǎn)：利用租賃資產(chǎn)，其提高的成本將會(huì)由于資本費(fèi)用的降低而的得到更多的抵消。融資決策通常由總部制定，因此，事業(yè)部經(jīng)理租賃資產(chǎn)的自由通常會(huì)受到限制。7、閑置資產(chǎn)：如果某事業(yè)部擁有閑置資產(chǎn)，而這些資產(chǎn)可能被其他事業(yè)部所利用，則可以允許該事業(yè)部把這些資產(chǎn)排除在投資基礎(chǔ)之外，這可以鼓勵(lì)事業(yè)部經(jīng)理們把某些未

39、被充分利用的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到可被很好利用的事業(yè)部中。但是，這些閑置資產(chǎn)不能被其他事業(yè)部所利用，那么允許事業(yè)部經(jīng)理將其從投資基礎(chǔ)中去除將會(huì)產(chǎn)生某些不良行為，例如，它可能鼓勵(lì)事業(yè)部經(jīng)理們閑置部分不能產(chǎn)生事業(yè)部目標(biāo)利潤的資產(chǎn)，而這種設(shè)備的任何貢獻(xiàn)都會(huì)提高公司的利潤。8、無形資產(chǎn)：將研發(fā)和營銷這種無形資產(chǎn)資本化，并在一定期限內(nèi)攤銷，則會(huì)帶來諸多好處。將這些資產(chǎn)記為長期投資，事業(yè)部經(jīng)理將從降低這些費(fèi)用中取得較少的短期收益。9、非流動(dòng)負(fù)債：10、資本費(fèi)用：公司總部為計(jì)算資本費(fèi)用設(shè)定費(fèi)率。它應(yīng)該高于公司債務(wù)融資的成本，因?yàn)樯婕暗降馁Y本是債務(wù)和高成本的權(quán)益資本的組合。通常設(shè)立的這一成本多多少少低于公司的估計(jì)資本成本

40、，從而一般的事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)增加值會(huì)大于零。一些公司對營運(yùn)資本使用的比率要低于固定資產(chǎn)使用的費(fèi)率。這也許體現(xiàn)了一種判斷，即由于營運(yùn)資本期限更短，它的風(fēng)險(xiǎn)比固定資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)低。在其他情況下，較低的費(fèi)率被用于補(bǔ)償公司以賬面原值將存貨和應(yīng)收賬款包括在投資基礎(chǔ)之中。它承認(rèn)從應(yīng)付賬款取得的資金成本為零。3經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和投資收益率（ROI）投資收益率的優(yōu)勢：首先，它是一個(gè)綜合的衡量手段，影響資產(chǎn)負(fù)債表的所有因素都在這個(gè)比率中得到了反映。其二，易于計(jì)算，容易理解，絕對值有實(shí)在意義。最后，它是一個(gè)通用標(biāo)準(zhǔn)，可應(yīng)用于任何為利潤負(fù)責(zé)的組織單位，而不考慮業(yè)務(wù)的規(guī)模和類型。經(jīng)濟(jì)增加值的四個(gè)絕對優(yōu)勢：第一，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加

41、值，所有的事業(yè)部對于可比投資都具有相同的利潤目標(biāo)。另一方面，投資收益率為跨事業(yè)部投資提供了不同的激勵(lì)內(nèi)容，因?yàn)槭聵I(yè)部可能會(huì)放棄投資收益率高于整個(gè)公司資本成本但低于該事業(yè)部目前投資收益率的投資機(jī)會(huì)。第二，提高一個(gè)中心投資收益率的決策或許會(huì)降低它的總體利潤。經(jīng)濟(jì)增加值的運(yùn)用能夠產(chǎn)生高于資本成本的利潤的投資將會(huì)提高經(jīng)濟(jì)增加值，從而對經(jīng)理產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)上的吸引力。第三，不同的利率可用于不同的資產(chǎn)。管理控制系統(tǒng)可與資本投資和資源分配的決策架構(gòu)相一致。第四，與投資收益率相反，它與公司的市場價(jià)值具有很強(qiáng)的正相關(guān)性，即經(jīng)濟(jì)增加值與提高股東價(jià)值的行動(dòng)相一致。經(jīng)濟(jì)增加值二使用資本X（投資收益率-資本成本）以下行為可以增

42、加上述公式中的經(jīng)濟(jì)增加值：1、不增加資產(chǎn)基礎(chǔ)，通過經(jīng)營過程的重整和生產(chǎn)率的來增加投資收益率。2、剝離投資收益率低于資本成本的資產(chǎn)、產(chǎn)品和（或）事業(yè)部。3、增加投資收益率高于資本成本的資產(chǎn)、產(chǎn)品和（或）事業(yè)部的投資。4、增加銷售額、毛利率或資本效率（銷售額與占用資本的比率），降低資本成本。這些行為顯然符合股東最佳利益。4事業(yè)部經(jīng)理業(yè)績衡量的更多思考5評估企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效管理報(bào)告每月或每季準(zhǔn)備一次，經(jīng)濟(jì)績效報(bào)告準(zhǔn)備時(shí)間并無規(guī)律，通常幾年才準(zhǔn)備一次。管理報(bào)告傾向于將歷史數(shù)據(jù)用于實(shí)際成本，而經(jīng)濟(jì)報(bào)告使用的信息卻十分不同。經(jīng)濟(jì)報(bào)告是一種診斷工具，它們揭示出事業(yè)部當(dāng)前戰(zhàn)略是否令人滿意，如果不能令人滿意，就要針

43、對事業(yè)部做出決策擴(kuò)張、收縮、改變方向或?qū)⒅鍪邸＝?jīng)濟(jì)報(bào)告也被作為公司整體價(jià)值估計(jì)的基礎(chǔ)。這樣價(jià)值被稱為清算價(jià)值，即如果把事業(yè)部單獨(dú)賣掉時(shí)，股東能夠收到的估計(jì)價(jià)值量。該報(bào)告能揭示出事業(yè)部的相對吸引力，也可能顯示高層管理人員正在不正確地分配寶貴時(shí)間。這兩種報(bào)告之間最重要的差異是經(jīng)濟(jì)報(bào)告集中于未來的獲利能力，而不是當(dāng)前或過去的獲利能力。管理者的業(yè)績報(bào)告使用歷史成本，在對未來進(jìn)行估計(jì)的報(bào)告中，重點(diǎn)是重置成本?？偟膩碚f，一個(gè)事業(yè)部的價(jià)值是它未來收益的現(xiàn)值。這通過估計(jì)未來每年的現(xiàn)金流量，并對這些年現(xiàn)金流量按照必要收益率進(jìn)行折現(xiàn)。第二部分管理控制過程&.實(shí)際的管理控制過程是行為性的，它要表明管理者之間以及管

44、理者與其下屬之間的相互關(guān)系。因?yàn)榻?jīng)理們在技術(shù)能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人際交往技巧、經(jīng)驗(yàn)、決策制定方法、對數(shù)字的興趣以及其他多個(gè)方面互不相同，管理控制過程的細(xì)節(jié)在公司與公司之間、公司內(nèi)部各責(zé)任中心之間也互不相同。這些差異主要與控制系統(tǒng)的使用方式相關(guān)。然而，為了有效發(fā)揮作用，正式管理控制系統(tǒng)在組織內(nèi)必須基本一致。第8章戰(zhàn)略計(jì)劃1戰(zhàn)略計(jì)劃的本質(zhì)許多優(yōu)秀的管理者把大量的時(shí)間用于思考未來，其思考結(jié)果可能是對公司發(fā)展方向的一個(gè)模糊了解，也可能是對如何達(dá)到目標(biāo)的具體計(jì)劃的聲明，這樣一個(gè)正式的計(jì)劃聲明就是戰(zhàn)略計(jì)劃。對此聲明進(jìn)行準(zhǔn)備和修訂的過程即為戰(zhàn)略計(jì)劃制定（也稱為長期計(jì)劃和規(guī)劃制定）。戰(zhàn)略計(jì)劃制定過程將選定組織在未

45、來幾年中將要實(shí)施的一些項(xiàng)目，并決定每個(gè)項(xiàng)目所需要的適當(dāng)數(shù)量的資源。1、與戰(zhàn)略形成的關(guān)系戰(zhàn)略形成是選擇新戰(zhàn)略的過程，而戰(zhàn)略計(jì)劃制定是決定如何實(shí)施戰(zhàn)略的過程。在戰(zhàn)略形成過程中，管理層制定出組織的目標(biāo)，并為達(dá)到這些目標(biāo)制定主要戰(zhàn)略。接著戰(zhàn)略計(jì)劃制定過程以這些目標(biāo)和戰(zhàn)略為既定條件，制定出既有效率又有效果地執(zhí)行戰(zhàn)略并達(dá)到目標(biāo)的計(jì)劃。兩者有著大量的重合部分。戰(zhàn)略計(jì)劃制定過程中的研究會(huì)隱含對目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行修改的需要。相反，戰(zhàn)略形成通常會(huì)包括對獲得這些目標(biāo)所需的計(jì)劃的一個(gè)初步思考。兩者之間進(jìn)行區(qū)分是很重要的。其中一個(gè)原因是計(jì)劃制定過程趨向于制度化，從而抑制了創(chuàng)造性活動(dòng)的開展。把戰(zhàn)略形成看作是一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)，至

46、少會(huì)在高層管理者中抵消這種趨向。戰(zhàn)略形成應(yīng)該是一項(xiàng)具有強(qiáng)烈的創(chuàng)造性、革新性思維的活動(dòng)。2、戰(zhàn)略計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)和局限性一個(gè)正式的戰(zhàn)略計(jì)劃制定過程可以給組織帶來以下好處：（1）一個(gè)制定年度預(yù)算的框架。（2）一個(gè)管理發(fā)展工具。（3）一種使管理者為長期而思考的機(jī)制。（4）一項(xiàng)使管理者與公司長期戰(zhàn)略相一致的手段。缺陷：首先，計(jì)劃最終可能會(huì)成為一個(gè)“填表格”、官僚式的活動(dòng)，完全沒有戰(zhàn)略性思想。第二個(gè)危險(xiǎn)是組織會(huì)設(shè)立一個(gè)大型的戰(zhàn)略計(jì)劃部，并把準(zhǔn)備戰(zhàn)略計(jì)劃的權(quán)力交給這個(gè)部門，這樣喪失了各級主管的投入以及戰(zhàn)略計(jì)劃制定過程的教育作用的好處。最后，戰(zhàn)略計(jì)劃制定既耗時(shí)間費(fèi)用又高。&.具有以下特點(diǎn)的組織希望擁有正式的戰(zhàn)略計(jì)

47、劃：（1）高級管理層相信戰(zhàn)略計(jì)劃的制定很重要。（2）組織規(guī)模相當(dāng)大而且復(fù)雜。（3）對未來而言，存在大量不確定性，但是組織具有調(diào)整以適應(yīng)變化了的環(huán)境的彈性。3、組織關(guān)系&.審計(jì)部門在戰(zhàn)略計(jì)劃制定過程中的作用：審計(jì)部門的主要工作是調(diào)整年度預(yù)算和分析實(shí)際數(shù)量與預(yù)算數(shù)量之間的差異。審計(jì)部門還要做傳達(dá)指導(dǎo)方針和安排數(shù)據(jù)的工作。&.戰(zhàn)略計(jì)劃、年度預(yù)算和會(huì)計(jì)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)一定要互相一致，保證這種一致的最好方法是把三方面的責(zé)任分給同一個(gè)部門，因此一些公司甚至把三個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)全部放進(jìn)一個(gè)計(jì)算機(jī)模型里。&.制定戰(zhàn)略計(jì)劃是一種管理過程，在一個(gè)公司中制定戰(zhàn)略計(jì)劃的方法在很大程度上依賴于首席執(zhí)行官的管理風(fēng)格。2分析提議的

48、新項(xiàng)目&.有關(guān)新項(xiàng)目的靈感可能產(chǎn)生于組織被的任何地方：首席執(zhí)行官、總部計(jì)劃部門或者營業(yè)部門的任何部分。&.對項(xiàng)目的提議本質(zhì)上或者是反應(yīng)性的或者是前瞻性的它們或者是作為對感覺到的威脅做出的反應(yīng)，或者是主動(dòng)利用新機(jī)會(huì)。高度結(jié)構(gòu)化、正式的系統(tǒng)會(huì)為這種目的創(chuàng)造出不適當(dāng)?shù)臍夥铡Ｏ到y(tǒng)應(yīng)該具有足夠的彈性和吸引力，以使優(yōu)良的新觀點(diǎn)在引起決策制定者的注意之前不會(huì)湮滅。&.計(jì)劃制定者不應(yīng)該把新項(xiàng)目的采用視為一種要么全有要么全無的決策，而是應(yīng)該看作一系列的決策，其中每一個(gè)決策都是測試和開發(fā)提議項(xiàng)目過程中的一小步。只有當(dāng)測試顯示提議項(xiàng)目有一個(gè)較大的成功機(jī)會(huì)時(shí)，他們才應(yīng)該決定全面展開實(shí)施并進(jìn)行重大投資。1、資本投資分析

49、用來資本投資分析的技術(shù)要發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的凈現(xiàn)值。&.不用現(xiàn)值法的原因至少有：（1）項(xiàng)目很有吸引力，根本不需要計(jì)算凈現(xiàn)值。（2）項(xiàng)目中的估計(jì)過于不確定，導(dǎo)致不值得為計(jì)算凈現(xiàn)值付出過多努力。（3）除了獲利能力，項(xiàng)目的理性也很重要。（4）沒有選擇的余地。&.實(shí)施資本支出評估系統(tǒng)中有關(guān)的問題：（1）規(guī)則：包括批準(zhǔn)額度、準(zhǔn)備提議的指導(dǎo)方針和通過提議的一般標(biāo)準(zhǔn)。（2）避免操縱：項(xiàng)目分析中最困難的任務(wù)之一是要發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目發(fā)起人會(huì)調(diào)整初始估計(jì)，使項(xiàng)目更局吸引力。（3）模型：除了基本的資本支出模型，還有一些特別的技術(shù)，比如風(fēng)險(xiǎn)分析、敏感性分析、模擬、情景計(jì)劃、游戲理論、選擇定價(jià)模型、隨機(jī)索賠分析和決策樹分析。2、分析組織

50、3分析正在進(jìn)行中的項(xiàng)目1、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍墓?yīng)商那里購買基本的原材料到生產(chǎn)出最終成品，再到把產(chǎn)成品運(yùn)送到最終顧客那里的活動(dòng)中，一系列創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)相互聯(lián)系的過程。每個(gè)公司都要在整個(gè)價(jià)值鏈中找到自己的位置。從戰(zhàn)略計(jì)劃制定的角度來看，價(jià)值鏈的概念突出了3個(gè)方面：與供應(yīng)商的關(guān)系、與顧客的關(guān)系、公司價(jià)值鏈內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。為提高效率，公司可能想分析價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系。這種分析的整體目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)以最低的成本、用最短的時(shí)間，并以可以接受的質(zhì)量把原材料從供應(yīng)商處運(yùn)來、經(jīng)過生產(chǎn)、最終把產(chǎn)成品交到顧客手里。通過減少獨(dú)立部件的數(shù)目和降低生產(chǎn)的難度，可能會(huì)提高價(jià)值鏈中設(shè)計(jì)部分的效率。公司還應(yīng)該通

51、過深入研究每項(xiàng)活動(dòng)的成本與價(jià)值影響因素，努力提高價(jià)值鏈內(nèi)每項(xiàng)活動(dòng)的效率。輸入部分（也就是生產(chǎn)之前的部分）的效率可能會(huì)由于以下措施而提高：減少供應(yīng)商數(shù)量，使用計(jì)算機(jī)自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，限定“即時(shí)生產(chǎn)制”中的交貨（這會(huì)減少存貨），要求供應(yīng)商對質(zhì)量負(fù)責(zé)（這會(huì)減少甚至消除檢測成本）。生產(chǎn)部分的效率可能由于以下措施而提高：提高自動(dòng)化（或許要用到機(jī)器人），按“單元”重新安排機(jī)器（使每個(gè)單元能夠執(zhí)行一系列的相關(guān)生產(chǎn)環(huán)節(jié)），優(yōu)化生產(chǎn)控制系統(tǒng)。輸出部分（也就是把產(chǎn)品從工廠運(yùn)送到顧客那里）可能由于以下措施而提高：讓顧客通過電子化訂貨，改變倉庫的地點(diǎn)，改變分銷渠道（或多或少重點(diǎn)利用分銷商和零售商），提高倉庫運(yùn)營效率，改變

52、公司自有卡車和外部代理機(jī)構(gòu)提供的運(yùn)輸工具的結(jié)合。這些源于效率的動(dòng)機(jī)通常涉及到權(quán)衡，因此，把價(jià)值鏈中所有活動(dòng)綜合在一起進(jìn)行考慮就很重要，否則，一個(gè)環(huán)節(jié)效率的提高會(huì)別另一個(gè)環(huán)節(jié)成本的上升所抵消。2、作業(yè)成本法4戰(zhàn)略計(jì)劃制定過程1、審核和更新去年的戰(zhàn)略計(jì)劃。很少有公司會(huì)持續(xù)更新它們的戰(zhàn)略計(jì)劃，更新會(huì)涉及到大量的文書工作和計(jì)算機(jī)處理，管理層認(rèn)為很不值得這樣做。2、對假設(shè)和指導(dǎo)方針做出決策。更新的戰(zhàn)略計(jì)劃包括許多假設(shè)，比如國內(nèi)生產(chǎn)總值的增長率、就業(yè)率、重要原材料的價(jià)格、利率、銷售價(jià)格、市場條件（如競爭者行動(dòng)）和公司經(jīng)營所在國政府法律的影響。這些假設(shè)要經(jīng)過重審，如有必要，要根據(jù)最新情況進(jìn)行調(diào)整。指導(dǎo)方針是

53、有關(guān)工資待遇（包括可能會(huì)影響到報(bào)酬的新福利計(jì)劃）、開設(shè)或中斷生產(chǎn)線以及銷售價(jià)格的假設(shè)。3、重新制定新的戰(zhàn)略計(jì)劃。4、分析。當(dāng)總部收到事業(yè)部計(jì)劃時(shí)，他們會(huì)把這些計(jì)劃匯總成一個(gè)整體的公司戰(zhàn)略計(jì)劃。計(jì)劃人員和總部的市場、生產(chǎn)和其他職能經(jīng)理對此計(jì)劃進(jìn)行深層次分析?？偛咳藛T也要檢查這些事業(yè)部計(jì)劃的一致性。通過討論，總部人員和他們在事業(yè)部同事們解決掉一部分問題，其他問題則要呈報(bào)給公司管理層，這以點(diǎn)構(gòu)成公司經(jīng)理與事業(yè)部經(jīng)理進(jìn)行討論的基礎(chǔ)。這些討論是正式計(jì)劃制定過程的核心。在很多情況下，事業(yè)部計(jì)劃的加總會(huì)揭示出一個(gè)計(jì)劃缺口，也就是單個(gè)計(jì)劃的加總得不到公司的目標(biāo)。只有3種方法可以解決這個(gè)缺口：（1）在事業(yè)部計(jì)劃

54、種尋求改善的機(jī)會(huì)。（2）收購。（3）審核公司目標(biāo)。5、再次制定新的戰(zhàn)略計(jì)劃。6、審核并批準(zhǔn)。第9章預(yù)算編制1預(yù)算的本質(zhì)預(yù)算對于組織中短期有效的計(jì)劃和控制來說是一項(xiàng)重要的工具。營業(yè)預(yù)算的時(shí)間跨度通常為一年，它對當(dāng)年計(jì)劃的收入與費(fèi)用做出陳述。它有如下特點(diǎn)：1、對事業(yè)部的利潤潛力做出估計(jì)。2、用貨幣性術(shù)語進(jìn)行陳述，即使貨幣量要由非貨幣量進(jìn)行支持。3、一般跨度為一年。在受季節(jié)性因素很高的企業(yè)里，或許一年要進(jìn)行兩次預(yù)算。4、是一項(xiàng)管理承諾，即經(jīng)理們同意承擔(dān)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任。5、預(yù)算建議要經(jīng)過職位高于預(yù)算編制者的權(quán)威人士的審核與批準(zhǔn)。6、一旦得到批準(zhǔn)，只可能在特定的情況下才能。6、實(shí)際財(cái)務(wù)業(yè)績要定期與預(yù)

55、算進(jìn)行比較，同時(shí)要分析差異并做出解釋。&.預(yù)算與戰(zhàn)略計(jì)劃的聯(lián)系都涉及到計(jì)劃，兩個(gè)過程中的計(jì)劃活動(dòng)的類型不同。預(yù)算過程集中于一年的活動(dòng)，而戰(zhàn)略計(jì)劃集中于若干年的活動(dòng)。戰(zhàn)略計(jì)劃在預(yù)算之前形成，它為年度預(yù)算的制定提供了一個(gè)框架。某種意義上說，預(yù)算是組織戰(zhàn)略計(jì)劃中一個(gè)為期一年的計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃本質(zhì)上按產(chǎn)品線或其他規(guī)劃安排的，而預(yù)算則是按責(zé)任中心安排的。預(yù)算要在營業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生之前影響經(jīng)理，并在營業(yè)活動(dòng)發(fā)生后根據(jù)預(yù)算對其業(yè)績進(jìn)行評估。&.預(yù)算與預(yù)測的比較預(yù)算是一項(xiàng)管理計(jì)劃，其隱含的假設(shè)是預(yù)算編制者會(huì)按照計(jì)劃來經(jīng)營企業(yè)，預(yù)測只是對最有可能發(fā)生的事情進(jìn)行估計(jì)，預(yù)測者不一定會(huì)努力使預(yù)測成為現(xiàn)實(shí)。預(yù)測的特點(diǎn)：1、可以

56、用也可以不用貨幣性術(shù)語進(jìn)行描述。2、預(yù)測者并不負(fù)責(zé)預(yù)測結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。3、通常并不需要高層權(quán)威人士的批準(zhǔn)。4、只要有新信息表明情況發(fā)生了變化，預(yù)測就要更新。5、預(yù)測中產(chǎn)生的差異不需要進(jìn)行正式或定期分析。&.預(yù)算的用途編制營業(yè)預(yù)算有4個(gè)目的：調(diào)整戰(zhàn)略計(jì)劃；協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)幾個(gè)部門的作業(yè)活動(dòng)；向經(jīng)理們分配責(zé)任，確定他們的支出規(guī)模以及業(yè)績目標(biāo)；確定評估經(jīng)理實(shí)際業(yè)績的基礎(chǔ)。&.營業(yè)預(yù)算的種類1、收入預(yù)算：為預(yù)測銷售量乘以期望銷售價(jià)格的乘積。在所有利潤預(yù)算的因素中，最為關(guān)鍵，也是不確定程度最高的因素。通常是基于對一些銷售經(jīng)理不可能負(fù)責(zé)的情況預(yù)測。2、預(yù)算生產(chǎn)成本和銷售成本：生產(chǎn)經(jīng)理制定的預(yù)算成本可能并不是銷售預(yù)算

57、中所列產(chǎn)品的成本，這種差異代表了產(chǎn)成品庫存的增加或減少。然而總結(jié)預(yù)算中報(bào)告的銷售成本是按預(yù)算將要出售的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。3、營銷費(fèi)用4、管理費(fèi)用：其中一些費(fèi)用為設(shè)計(jì)費(fèi)用，但總的來說它們是酌量性。授權(quán)的合適規(guī)模容易受到爭議。5、研發(fā)費(fèi)用：一種方法是把當(dāng)前的支出水平根據(jù)通貨膨脹程度加以調(diào)整后的數(shù)量，另一種方法是匯總每個(gè)已經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目上的支出，再加上有可能發(fā)生而現(xiàn)在還沒有確定的工作所需的費(fèi)用額。許多公司把銷售收入的一定百分比作為研發(fā)費(fèi)用，但是這個(gè)百分比是建立再長期平均的基礎(chǔ)上，也即研發(fā)費(fèi)用并不隨銷量的短期變化而變化。6、收入所得稅：許多公司在為事業(yè)部編制預(yù)算時(shí)并不把收入所得稅考慮在內(nèi)，這是因?yàn)樗枚愓?/p>

58、策是由公司總部來確定的。2其他預(yù)算1、資本預(yù)算：包括已獲批準(zhǔn)的投資方案、加上不需經(jīng)高層批準(zhǔn)的小規(guī)模投資方案的總量。通常它與營業(yè)預(yù)算分別編制，并由不同的人編制。2、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表：是在營業(yè)預(yù)算和資本預(yù)算中的決策所涉及到的資產(chǎn)負(fù)債表的問題。總的來說，它不是一種控制工具，但是其中一部分有助于控制。3、預(yù)算現(xiàn)金流量表：顯示了預(yù)算年度有多少現(xiàn)金需求需要由留存收益來供應(yīng)，多少現(xiàn)金需求需要由普通貸款或其他外部融資渠道獲得。4、目標(biāo)管理：應(yīng)該與預(yù)算是同一個(gè)計(jì)劃過程的兩個(gè)方面。3預(yù)算編制過程1、組織：（1）預(yù)算部門：通常向公司主計(jì)長匯報(bào)，它負(fù)責(zé)預(yù)算控制系統(tǒng)中信息的流動(dòng)。預(yù)算部門執(zhí)行以下職能：公布預(yù)算編制的程序和

59、格式每年調(diào)整并公布作為預(yù)算基礎(chǔ)的基本公司假設(shè)確保信息能夠在企業(yè)部門之間合理溝通協(xié)助預(yù)算編制者編制他們的預(yù)算首先向預(yù)算編制者，然后向高層管理者分析提議預(yù)算并提出建議負(fù)責(zé)一年當(dāng)中預(yù)算修正過程協(xié)調(diào)較低層次部門的預(yù)算部門的工作按照預(yù)算分析提交的業(yè)績報(bào)告，做出解釋，并向高層管理者編制總結(jié)性報(bào)告。（2）預(yù)算委員會(huì)：成員有高層管理者（如首席執(zhí)行官）、首席運(yùn)營官和財(cái)務(wù)總監(jiān)。它審核每個(gè)預(yù)算，或者批準(zhǔn)或者調(diào)整預(yù)算。2、發(fā)布指南：無論有無戰(zhàn)略計(jì)劃，預(yù)算編制過程的第一步都要編制預(yù)算編制指南，并發(fā)給所有的管理人員。3、初步預(yù)算方案：影響現(xiàn)有業(yè)績水平的因素可以劃分為外部因素的變化和內(nèi)部政策與實(shí)務(wù)的變化。（1）外部因素的變

60、化：經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整體水平發(fā)生變化，這會(huì)影響到銷量材料和服務(wù)購買價(jià)格的預(yù)期變化人工費(fèi)用的預(yù)期變化酌量性成本的預(yù)期變化銷售價(jià)格的變化（2）內(nèi)部政策與實(shí)務(wù)的變化：生產(chǎn)成本的變化。這是新設(shè)備和新方法的反映酌量性成本的變化。這一點(diǎn)是基于對工作負(fù)荷的預(yù)計(jì)變化市場份額和產(chǎn)品組合的變化。4、協(xié)調(diào)：5、審核與批準(zhǔn)：提議的預(yù)算要在企業(yè)內(nèi)依次經(jīng)過多層管理者的審核。最后由預(yù)算委員會(huì)向CEO提議批準(zhǔn)預(yù)算。CEO再提交董事會(huì)認(rèn)可。6、預(yù)算修正：一種是對預(yù)算進(jìn)行系統(tǒng)性更新（比如每季度修正一次），另一種是在特定環(huán)境下對預(yù)算進(jìn)行修正（只有在已經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算與現(xiàn)實(shí)不相符的程度過高，以至于它不再是一種有用的控制工具時(shí)）。7、應(yīng)急預(yù)算：