組織智商引領(lǐng)企業(yè)成功

1、組織智商引領(lǐng)企業(yè)成功 組織智能是什么？是企業(yè)組織調(diào)動其所有智慧的能力。在一個企業(yè)中，也許云集了一些極具天賦的職員，然而企業(yè)不能充分利用自身的“組織智能”(Organizational Intelligence)，那么專門可能逆向行舟，無法發(fā)揮出企業(yè)的整體優(yōu)勢。本刊編發(fā)此文，其目的在于提醒企業(yè)的治理者，打造一個組織智能，也許有意想不到的情況發(fā)生。 組織智能是組織調(diào)動其所有智慧的能力，有助于實現(xiàn)組織使命的智慧。組織智能由7個關(guān)鍵維度組成：戰(zhàn)略遠景、共同使命、對變革的渴望、意愿(heart)、聯(lián)盟和一致、知識配置以及績效壓力。組織智能的每一維度差不多上一種特性，而不是一組行為或某一特定的運作方式。戰(zhàn)

2、略遠景：界定公司努力夢想成確實命運沒有目的感和方向感的組織是不可能調(diào)動其他6個維度的。戰(zhàn)略遠景就處于這一位置，他要求組織領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)δ骋怀晒Φ母拍钸M行清晰的描述，并能在必要的時候?qū)@一概念進行修正。以斯堪的納維亞航空公司為例(SAS，Scandinavian Airline System)，它在1980年代初期成為航空業(yè)的寵兒。1980年，極具首領(lǐng)魅力的瑞典人Jan Carlzon出任SAS的首席執(zhí)行官，在他的率領(lǐng)之下，SAS公司基于對日常高質(zhì)量服務(wù)提供過程中所發(fā)生的許多“真實時刻”(Moments of Truth)的治理開始創(chuàng)建一種優(yōu)良的客戶體驗，SAS實現(xiàn)了驚天大逆轉(zhuǎn)！成功地使該公司走出

3、虧損800萬美元的泥潭，取得了銷售收入20億美元、凈利潤100萬美元的好成績。而與此同時，歐洲大陸的其他航空公司虧損共計20多億美元。SAS公司成功使自己成為一個名副事實上的世界級航空公司。SAS的戰(zhàn)略遠景正是建立在“服務(wù)治理”這一概念的基礎(chǔ)上。共同使命：齊心協(xié)力推動共同事業(yè)“同舟共濟”能夠制造出一種強大的集體感。當(dāng)企業(yè)的所有或者大部分職員都明白企業(yè)的使命，同時都理解自己在企業(yè)成功中所扮演的角色，那么他們將會齊心協(xié)力以實現(xiàn)企業(yè)的遠景目標(biāo)。相反，假如缺乏企業(yè)遠景或者共享的成功概念，那么企業(yè)職員不可能貢獻出自己的應(yīng)有之力來推動企業(yè)大船沿著正確的航道前行。沒有共同使命感，企業(yè)文化的基調(diào)將退化至“查找

4、領(lǐng)軍人物”的情緒之中。迪斯尼世界(Disney World)成功地將組織智能的共同使命這一維度植入到職員行為的點點滴滴之中。例如，在迪斯尼世界游玩的游客向演員詢問在哪里能夠購買到冰淇淋。盡管這位演員正在關(guān)心其他演員將一輛龐大的游行彩車移到儲藏庫，但他必須指引這位游客到附近的某個售貨亭。由于不能陪同游客到售貨亭，這位演員拿出對講機，向站在售貨亭的同事發(fā)送信號：“有位游客正向你走來”，他講到，“他身穿藍色體恤，他需要一杯冰淇淋?！碑?dāng)這位游客到達售貨亭時，站在那兒的演員差不多替他買好了所需的冰淇淋?！跋壬?，這是您要的冰淇淋。”他微笑著講到。這位游客必定會露出驚奇的神色，但他確信沒有意識到自己差不多成

5、為這一自發(fā)設(shè)計的服務(wù)體驗的一個組成部分。職員所采取的此類聰慧舉動恰如其分地表明了自己是企業(yè)的一分子。這位職員差不多在企業(yè)提供給客戶的價值建議上象征性地簽署了自己的名字，并軀體力行地奉獻出自己的所有能量將其付諸實施。渴望變革：通過“有打算地放棄”創(chuàng)建以后許多組織在他們的運營方式、考慮方式和應(yīng)對環(huán)境方式上都表現(xiàn)得特不固執(zhí)，從而使得“變革”成為“不舒服”甚至“痛苦”的代名詞。就另外一些組織而言，變革則代表了進行全新的、令人興奮的體驗的機遇和挑戰(zhàn)，代表著解決全新事務(wù)的機會。對變革的渴望必須足夠強勁，如此才能夠有效地容納下戰(zhàn)略遠景所要求的種種變革。Ryan Aeronautical公司，擁有輝煌的進展史

6、，多年以來，該公司在那些出身傳統(tǒng)學(xué)校的制造業(yè)經(jīng)理人和厭惡風(fēng)險的財務(wù)審計員的操縱之下一直舉步維艱。該公司沒有將分文的利潤投入到開發(fā)新產(chǎn)品之中。與研發(fā)類似的一切活動的成本都深受操縱，預(yù)算要緊用于贏取合同所需的投標(biāo)和提交建議書活動。因此，該公司日漸發(fā)覺，不管就價格依舊設(shè)計質(zhì)量而言，自身在與競爭對手的較量中都處于下風(fēng)。在其2030年的運作歷程中，該公司都只是隨著政府支出的變化而被動地調(diào)整著自己的產(chǎn)品類不。意愿：情愿投入比標(biāo)準(zhǔn)更多的東西“意愿”這一要素包含著情愿投入比標(biāo)準(zhǔn)更多的東西。在一個只擁有專門少意愿的企業(yè)之中，職員通常只是立足于完成自己的工作。而在一個充中意愿的企業(yè)之中，領(lǐng)導(dǎo)者則會努力地去對那些自

7、由支配的活動進行度量職員情愿付出比領(lǐng)導(dǎo)人預(yù)期更多的努力，這是因為他們渴望成功，并將自身的成功和公司的成功等同化。同樣地，職員都深信，不管經(jīng)濟景氣與否，治理層都將與企業(yè)同舟共濟。意愿這一概念在安捷倫科技公司(Agilent Technologies)的理念中表現(xiàn)得淋漓盡致。安捷倫公司是從惠普公司分離出來的一家高科技公司，它必須裁掉幾千名職員，然而，該公司一直以堅持惠普公司創(chuàng)立者Bill Hewlett和Dave Packard的理念“惠普之道”努力在職員層面獵取史無前例的友善感而引以為豪。不管是該公司所采取的裁員治理法，依舊該公司一貫實施的維持強有力的社區(qū)文化和績效文化的歷史，都使得許多被裁的職

8、員對公司的做法給予了確信，而不是感到受騙或遭受了不公正待遇。動機來自于目標(biāo)，而領(lǐng)導(dǎo)力也正是以目標(biāo)為起點的。聯(lián)盟和一致：排除矛盾當(dāng)將兩種企業(yè)文化擰在一起時，“聯(lián)盟和一致”這一理念具有更深層次的含義。兩個組織的合并意味著兩種文化的合并這是一個專門多經(jīng)理人往往忽略或者專門少關(guān)注的簡單事實。能夠毫不夸張地講，在大多數(shù)合并案例中，當(dāng)事方所表現(xiàn)的共同遺憾確實是“我們低估了將兩種企業(yè)文化融合在一起的挑戰(zhàn)性”。以美國在線-時代華納公司(America Online-Time Warner)合并案為例，美國在線在在線娛樂和電子商務(wù)方面占有統(tǒng)治地位，而時代華納公司則在媒體產(chǎn)品和有線電視運作方面居市場領(lǐng)導(dǎo)地位，合并

9、大概是個雙贏的選擇。但從一開始，專家就警告這兩種全然不同的企業(yè)文化，再輔之以不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和職員所信奉的不同的意識形態(tài)，絕不可能像巧克力糖漿和牛奶混合那樣簡單實現(xiàn)融合。二者的合并必將支付一大筆學(xué)費！兩家公司合并之后，李文和凱斯作為聯(lián)合首席執(zhí)行官掌管公司的運作。在新公司的運作中，李文專門快就處于次要地位，僅僅在合并后的2年時刻之內(nèi)就以個人緣故宣布引退。當(dāng)參與合并的公司領(lǐng)導(dǎo)者未能預(yù)期和意識到合并過程中的人員和文化因素時，他們常常會發(fā)覺自己進退維谷，只能使用根深蒂固的制度安排來解決基于文化的種種問題。但當(dāng)他們對雙方職員的努力給予承認和獎勵，同時努力實現(xiàn)更深層次的理解、溝通、協(xié)作以及共同感的建立時，他

10、們常常發(fā)覺“制度”問題并不總是那么難以解決。知識配置：使信息資源的使用最優(yōu)化在復(fù)雜的商業(yè)競爭環(huán)境中，制造、變換、組織、分享以及應(yīng)用知識的能力愈顯重要。比目前IT界盛行的“知識治理”更勝一籌的是，知識配置使得企業(yè)能夠更有效地發(fā)揮其所擁有的各種有價值的知識資源和信息資源的效用。組織智能必須同意知識在整個企業(yè)文化框架之內(nèi)的自由流淌，必須對全新理念和全新發(fā)明給予支持和鼓舞，必須對質(zhì)疑現(xiàn)狀采取開明的態(tài)度。使職員相互聯(lián)系，制造一種共產(chǎn)主義社會式的知識觀，從而使職員的知識成為企業(yè)能夠共享的財寶。Edson de Godoy Bueno博士是Amil公司的首席執(zhí)行官。Amil公司是南美最大和最成功的健康保險公

11、司之一，該公司深諳知識配置之道。Edson博士在自己的名片上添加了“首席培訓(xùn)官”這一頭銜。他講“我致力于關(guān)心Amil公司的所有職員提高他們的生活標(biāo)準(zhǔn)，而實現(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略舉措確實是關(guān)心他們學(xué)習(xí)”。這一舉措極大地激發(fā)出職員的制造性能量和熱情。績效壓力：以目標(biāo)為導(dǎo)向在智能型組織中，每個人都擁有績效建議應(yīng)該取得什么目標(biāo)以及對組織目標(biāo)正確性的深信不疑。組織領(lǐng)導(dǎo)人能夠促進和支持績效壓力這種感受的產(chǎn)生，然而只有當(dāng)組織的所有成員都將績效壓力視為一套自愿同意的共同期望值和一種獵取成功的運營規(guī)則時，績效壓力才能發(fā)揮最大效用。雅芳公司(Avon Products)，一家個人護膚和化妝品制造商，其運作要緊依靠業(yè)余的上門推銷人員所組成的垂直網(wǎng)絡(luò)進行。當(dāng)雅芳公司的核心市場逐步穩(wěn)定，銷售停滯不前時，公司的高層治理人員開始查找多元化進展的機會。因此，雅芳公司和企業(yè)家約翰福斯特(John Foster)達成交易，收購后者的公司Foster Medical。不久以后，雅芳公司就完全操縱了這家醫(yī)藥公司，但最終依舊分拆了事，留下了巨額的注銷款。在戰(zhàn)略規(guī)劃和聚焦績效的背景之下，認真考慮企業(yè)能夠順利拓展的領(lǐng)域乃是重中之重。但這并不意味著企業(yè)不應(yīng)當(dāng)對不熟悉之領(lǐng)域進行投資，前提條件則是企業(yè)必須對取得成功所需的種種