培訓(xùn)需求分析

1、第四章 培訓(xùn)需求分析本章要點(diǎn)培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)的構(gòu)成怎樣進(jìn)行培訓(xùn)需求分析如何通過培訓(xùn)分析確立培訓(xùn)目標(biāo)和制定計(jì)劃1本章結(jié)構(gòu)4.1 培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)4.2 培訓(xùn)需求分析方法4.3 培訓(xùn)需求分析的成果：培訓(xùn)計(jì)劃2 在一個(gè)組織努力使自己重現(xiàn)生機(jī)、營造新的組織文化的過程中，人力資源開發(fā)項(xiàng)目可以起到重要的作用。卡莎太平洋航空公司是一家總部設(shè)在香港、航線遍及五大洲85個(gè)城市的國際航空公司。在2003年，卡莎太平洋航空公司的客運(yùn)量超過1千萬人次，同時(shí)還保持了一定的貨運(yùn)量。公司在全世界的員工大約有14000人。20世紀(jì)90年代的一項(xiàng)調(diào)查顯示，旅客們認(rèn)為卡莎太平洋航空公司的服務(wù)不錯(cuò)，但不夠熱情和友好，與他們的期望還

2、有一定差距。有的旅客甚至認(rèn)為他們的工作人員像機(jī)器人一樣。這項(xiàng)調(diào)查反映出的問題使公司重新審視他們?cè)谡衅?、培?xùn)和員工管理方面的工作。 卡莎公司采取的一項(xiàng)主要措施是改革負(fù)責(zé)培訓(xùn)機(jī)組人員的部門。過去，培訓(xùn)人員設(shè)計(jì)并嚴(yán)格遵照培訓(xùn)課程計(jì)劃，以使所有的航班人員都遵循一套服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。然而，為了留住更多的乘客尤其是商務(wù)旅行者，卡莎公司決定拓展培訓(xùn)的內(nèi)容?？ㄉ镜碾y題3 如果你是這家公司的培訓(xùn)經(jīng)理，首先，你將如何進(jìn)行培訓(xùn)需求評(píng)估呢？你會(huì)采取什么方法來設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容，使得公司的服務(wù)能滿足特殊乘客的需求呢？其次，如果公司的新目標(biāo)是滿足特殊乘客需求的話，你會(huì)建議用什么方法來培訓(xùn)機(jī)組人員呢？培訓(xùn)工作本身需要進(jìn)行哪些改變以提

3、高機(jī)組人員和培訓(xùn)人員的創(chuàng)造力和合作精神？問題4結(jié)果 在1996年，卡莎公司提出了一個(gè)新的經(jīng)營理念：“發(fā)自內(nèi)心的真誠服務(wù)”。公司不僅對(duì)培訓(xùn)師進(jìn)行了再培訓(xùn)，每一個(gè)培訓(xùn)師還獨(dú)立策劃并實(shí)施有關(guān)公司客戶服務(wù)工作的調(diào)查研究。在1999年，Conde Nast Travellers雜志根據(jù)在英國進(jìn)行的調(diào)查，將卡莎公司評(píng)為“最佳商業(yè)長途空運(yùn)公司”。盡管卡莎公司當(dāng)時(shí)只在北美的5個(gè)城市設(shè)有航班服務(wù)（2004年，公司在北美28個(gè)城市開通了航班），同年它還被總部設(shè)在美國的Beyond Borders雜志評(píng)為“十佳國際航空公司”。2004年6月，公司被亞洲貨幣（Asiamoney）雜志評(píng)選為最受歡迎的六大亞洲品牌之一。

4、5 培訓(xùn)需求分析： 培訓(xùn)活動(dòng)過程中的首要環(huán)節(jié)，它要回答為什么要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么、培訓(xùn)誰以及培訓(xùn)要達(dá)到什么效果的問題。 找出問題的癥結(jié)，區(qū)分哪些是，哪些是不可以通過培訓(xùn)解決的問題。 對(duì)可以通過培訓(xùn)解決的問題，通過培訓(xùn)加以解決，使那些可以改進(jìn)的具體行為和表現(xiàn)得以改進(jìn)。6培訓(xùn)需求的層次分析組織分析工作與任務(wù)分析人員與績效分析應(yīng)該做到什么？實(shí)際做到什么？工作說明任職資格要求績效考核結(jié)果職業(yè)發(fā)展計(jì)劃4.1 培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)74.1 培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)環(huán)境經(jīng)濟(jì)法律組織分析目標(biāo)資源資源分配工作分析員工如何才能有效進(jìn)行工作人員分析知識(shí)技術(shù)態(tài)度是否需要培訓(xùn)是否需要培訓(xùn)替代方案替代方案期望績效目前績效是否需要培訓(xùn)替代

5、方案正式培訓(xùn)方案是是否否是否84.1.1 組織層面的培訓(xùn)需求分析組織目標(biāo)組織資源組織特征組織所處的環(huán)境9組織分析組織分析：是通過對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、資源環(huán)境等因素進(jìn)行分析，以確定組織需要的專長與技能，培訓(xùn)可以利用的資源，確定培訓(xùn)方向。決定組織中哪里需要培訓(xùn)10戰(zhàn)略層面使命：公司存在的原因（服務(wù)的客戶是誰、公司是干什么的、客戶從公司得到什么價(jià)值）價(jià)值：目標(biāo)114.1.2 工作層面的培訓(xùn)需求分析工作的復(fù)雜程度工作對(duì)思維的要求工作的飽和程度工作量的大小和工作的難易程度，以及工作所消耗的時(shí)間長短等工作內(nèi)容和形式的變化從公司整體發(fā)展的角度分析部門工作內(nèi)容和形式的變化12工作(任務(wù))分析根據(jù)企業(yè)各部門職能及

6、工作目標(biāo)來確定完成該崗位工作對(duì)員工知識(shí)、技能和其他方面的要求，從而確定培訓(xùn)內(nèi)容的基本范圍。決定培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是什么134.1.3 人員層面的培訓(xùn)需求分析員工的知識(shí)員工的專業(yè)（專長）員工年齡結(jié)構(gòu)員工個(gè)性員工能力分析14人員分析對(duì)員工的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績等，進(jìn)行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自的工作崗位上是否勝任所承擔(dān)的工作，進(jìn)而確定企業(yè)培訓(xùn)的需求結(jié)構(gòu)。 著重于分析員工個(gè)人素質(zhì)能力與崗位的匹配程度決定誰應(yīng)該接受何種培訓(xùn)15培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容分析 目的內(nèi)容（方法）組織分析決定組織中哪些需要培訓(xùn)根據(jù)組織長期目標(biāo)，短期目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃判定知識(shí)和技術(shù)需要將組織效率和工作質(zhì)量與期望水平進(jìn)行比較制定人

7、事接續(xù)計(jì)劃，對(duì)現(xiàn)有雇員的知識(shí)/技術(shù)進(jìn)行審查評(píng)價(jià)培訓(xùn)的組織環(huán)境任務(wù)分析決定培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是什么對(duì)于個(gè)人工作，分析其業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、要求完成的任務(wù)和成功地完成任務(wù)所必需的知識(shí)、技術(shù)、行為和態(tài)度人員分析決定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和他們需要什么培訓(xùn)通過使用業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，分析造成業(yè)績差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件對(duì)員工及其上級(jí)進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查16 對(duì)一個(gè)組織而言，確立培訓(xùn)需求應(yīng)取組織整體、工作業(yè)務(wù)單位及個(gè)人三方的共同需求區(qū)域，并以此做為組織的培訓(xùn)目標(biāo)。組織整體需求業(yè)務(wù)單位需求員工個(gè)人需求17培訓(xùn)需求原因法規(guī)、制度基本技能欠缺工作業(yè)績差新技術(shù)的應(yīng)用客戶要求新產(chǎn)品高績效標(biāo)準(zhǔn)新的工作組織分析任務(wù)分析個(gè)人分析需求分析結(jié)果受訓(xùn)者要

8、學(xué)習(xí)什么？誰接受培訓(xùn)？培訓(xùn)類型培訓(xùn)次數(shù)購買或自行開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目決策借助培訓(xùn)還是選擇其他人力資源管理方式培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些？需要哪些培訓(xùn)？誰需要培訓(xùn)？培訓(xùn)需求分析過程18中高層管理者及培訓(xùn)主管在培訓(xùn)需求評(píng)估中關(guān)注的重點(diǎn)19培訓(xùn)需求的對(duì)象分析新員工培訓(xùn)需求分析：新員工的培訓(xùn)需求主要產(chǎn)生于對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企業(yè)，或是對(duì)企業(yè)工作崗位的不熟悉而不能勝任新工作。對(duì)于新員工的培訓(xùn)需求分析，特別是對(duì)于企業(yè)低層次工作的新員工的培訓(xùn)需求，通常使用任務(wù)分析法來確定其在工作中需要的各種技能；在職員工培訓(xùn)需求分析：由于新技術(shù)在生產(chǎn)過程中的應(yīng)用、在職員工的技能不能滿足工作需要等方面的原因而產(chǎn)生培訓(xùn)需求，通常

9、采用績效分析法評(píng)估在職員工的培訓(xùn)需求。20培訓(xùn)需求的階段分析目前培訓(xùn)需求分析：針對(duì)企業(yè)目前存在的不足和問題而提出的培訓(xùn)需求，主要是分析企業(yè)現(xiàn)階段的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況、未能實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)任務(wù)、企業(yè)運(yùn)行中存在的問題等方面，找出這些問題產(chǎn)生的原因，并確認(rèn)培訓(xùn)是解決問題的有效途徑；未來培訓(xùn)需求分析：這類培訓(xùn)需求主要是為滿足企業(yè)未來發(fā)展過程中的需要而提出培訓(xùn)的需求。采用前瞻性培訓(xùn)需求法，預(yù)測企業(yè)未來工作變化、職工調(diào)動(dòng)情況、新工作職位對(duì)員工的要求以及員工已具備的知識(shí)水平和尚欠缺的部分。214.2 培訓(xùn)需求分析方法分析培訓(xùn)需求包括收集培訓(xùn)需求信息整理和分析這些信息，以確定培訓(xùn)需求和目標(biāo)培訓(xùn)需求信

10、息源來自人員工作組織 224.2.1 傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法頭腦風(fēng)暴法需求分析法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法績效分析法問卷調(diào)查法專項(xiàng)測評(píng)法觀察法關(guān)鍵事件法訪談法23培訓(xùn)需求評(píng)估技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)技術(shù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)觀察法調(diào)查問卷閱讀技術(shù)手冊(cè)和記錄訪問專門項(xiàng)目專家得到有關(guān)工作環(huán)境的資料將評(píng)估活動(dòng)對(duì)工作的干擾降至最低費(fèi)用低廉可從大量人員那里搜集信息易于對(duì)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行歸納總結(jié)有關(guān)工作程序的理想信息來源目的性強(qiáng)獲取新工作所包含的任務(wù)信息利于發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求的具體問題，問題的原因及解決辦法需要水平高的觀察者雇員的行為方式有可能因被觀察而受到影響時(shí)間長回收率可能會(huì)很低，有些答案不符合要求不夠具體你可能不了解技術(shù)術(shù)語材料可能已經(jīng)過時(shí)費(fèi)時(shí)分析難

11、度大需要水平高的訪問者244.2.2 新興的培訓(xùn)需求分析方法基于勝任力的培訓(xùn)需求分析法 主要步驟職位概描（Position Profiling）：將所需要的績效水平的勝任力分配到職位中，這是履行一個(gè)具體工作職責(zé)所要求的專業(yè)能力，通過職位要求的績效水平，確定所需的相關(guān)勝任能力。 個(gè)人概描（Personal Profiling）： 依據(jù)職位要求的績效標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估職位任職者個(gè)體目前的績效水平。254.2.2 新興的培訓(xùn)需求分析方法任務(wù)和技能分析 確認(rèn)一項(xiàng)職務(wù)或工藝把職務(wù)（或工藝）分解成若干項(xiàng)主要任務(wù)把每個(gè)任務(wù)分解成若干項(xiàng)子任務(wù)確定所有的任務(wù)和子任務(wù)，在工作表格上用正確的術(shù)語將它們列出來，每個(gè)任務(wù)單列一

12、項(xiàng)，并列出子任務(wù)確定完成每項(xiàng)任務(wù)和子任務(wù)所需的技能。確定對(duì)哪些任務(wù)和技能需要、可能、怎樣（采取什么培訓(xùn)方式、開設(shè)什么培訓(xùn)課程）進(jìn)行員工培訓(xùn)主要步驟264.2.2 新興的培訓(xùn)需求分析方法缺口分析要拋棄那些培訓(xùn)解決不了的問題，把注意力放到那些可以通過培訓(xùn)解決的問題上，同時(shí)抵制一次解決全部問題的誘惑培訓(xùn)是用來彌補(bǔ)缺口的，通過發(fā)現(xiàn)缺口來確定培訓(xùn)需求 希望填補(bǔ)現(xiàn)有的技能和希望達(dá)到的技能之間的缺口希望達(dá)到的技能水平所需的培訓(xùn)水平現(xiàn)有的技能水平缺口分析過程27成立勝任力開發(fā)項(xiàng)目小組確定組織培訓(xùn)需求并進(jìn)行崗位分類進(jìn)行個(gè)體分析并明確其培訓(xùn)需求確定任務(wù)和崗位培訓(xùn)需求確定績效標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)方式需求分析基于勝任力的培訓(xùn)需求

13、過程圖確定訪談樣本確定勝任力特征收集資料驗(yàn)證勝任力模型事件訪談法28基于勝任力的培訓(xùn)需求分析模型現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)差距組織期待的績效組織期待行為崗位勝任力模型理想狀態(tài)培訓(xùn)發(fā)展需求組織內(nèi)外環(huán)境員工實(shí)際勝任力水平員工實(shí)際行為員工當(dāng)前績效分析比較分析比較分析比較發(fā)現(xiàn)差距發(fā)現(xiàn)差距29基于能力的培訓(xùn)需求分析有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn) 培訓(xùn)需求分析更精確 有助于培訓(xùn)有效性的評(píng)估 可使擁有能力的人得到正式認(rèn)可 304.3 培訓(xùn)需求分析的成果：培訓(xùn)計(jì)劃 4.3.1培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容類別 提高員工在企業(yè)中的角色意識(shí) 獲得知識(shí)，提高技能 態(tài)度動(dòng)機(jī)的轉(zhuǎn)變 4.3.2 計(jì)劃類別長期培訓(xùn)計(jì)劃 年度培訓(xùn)計(jì)劃 課程計(jì)劃 31培訓(xùn)需求分析的流程時(shí)間副

14、總裁總裁每年11月1日平時(shí)根據(jù)需要培訓(xùn)需求部門人力資源部受訓(xùn)員工開始發(fā)布培訓(xùn)需求調(diào)研通知部門職責(zé)部門業(yè)績?cè)u(píng)估部門目標(biāo)部門業(yè)務(wù)流程提出部門培訓(xùn)需求提出個(gè)人培訓(xùn)需求提出培訓(xùn)要求提出培訓(xùn)要求進(jìn)行培訓(xùn)需求分析企業(yè)培訓(xùn)需求分析部門培訓(xùn)需求分析學(xué)員培訓(xùn)需求分析提出培訓(xùn)需求分析報(bào)告審核A是否工作分析32培訓(xùn)的靜態(tài)需求與動(dòng)態(tài)需求分析法（許盛華）培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)需求培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)課程管理培訓(xùn)評(píng)估及報(bào)告33培訓(xùn)需求應(yīng)考慮公司文化和經(jīng)營策略業(yè)務(wù)重點(diǎn)組織架構(gòu)崗位職責(zé)勝任能力績效評(píng)估人員發(fā)展組織層面職位層面?zhèn)€人層面34傳統(tǒng)的需求調(diào)查：調(diào)查問卷培訓(xùn)部門設(shè)計(jì)問卷職能部門填寫問卷收集、分析問卷制定培訓(xùn)計(jì)劃35調(diào)查問卷優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)

15、參與度高缺點(diǎn)易走形式填寫者有負(fù)擔(dān)填寫者對(duì)課程等不了解，憑興趣工作量大填寫結(jié)果用處不大36現(xiàn)代需求調(diào)查：基于勝任力模型的需求培訓(xùn)部門職能部門確定崗位能力要求收集、分析能力差距選擇對(duì)應(yīng)的課程、制定培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)估現(xiàn)有人員能力差距 公式：能力差距=要求的能力-人員現(xiàn)有的能力37現(xiàn)代需求調(diào)查優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)參與性好精確度高缺點(diǎn)要求部門主管很專業(yè)各崗位的勝任力模型各崗位的職責(zé)說明書需要很全、很專業(yè)評(píng)估人的評(píng)估技巧要求高人數(shù)越多，工作量越大38三層面需求分析的局限性-可操作性差-工作量大-可復(fù)制性差-只能反映當(dāng)前或過去的培訓(xùn)需求，無法跟蹤公司和人員的變化有沒有一種方法能克服這些缺點(diǎn)？39培訓(xùn)需求的分類靜態(tài)需求動(dòng)態(tài)需

16、求40靜態(tài)培訓(xùn)需求靜態(tài)培訓(xùn)需求：是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程，它是針對(duì)組織和崗位要求而產(chǎn)生的，是與崗位同時(shí)存在的。注意 : 靜態(tài)需求與人無關(guān)41動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求：是指某位員工到了指定崗位后，其現(xiàn)有能力與崗位要求以及員工的個(gè)人發(fā)展需求之間的差距所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程。注意:我們常說的員工培訓(xùn)需求其實(shí)就是動(dòng)態(tài)需求42培訓(xùn)靜態(tài)需求與動(dòng)態(tài)需求43培訓(xùn)靜態(tài)需求與動(dòng)態(tài)需求44生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力圖451.基礎(chǔ)級(jí)：了解基本知識(shí)2.晉升級(jí)：有一定知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，能在簡單和沒有幫助的情況下運(yùn)用3.專業(yè)級(jí)：非常了解，能在復(fù)雜的情況下運(yùn)用，同時(shí)能對(duì)新員工進(jìn)行輔導(dǎo)4.專家級(jí)：絕對(duì)掌握，能在復(fù)雜情況下運(yùn)

17、用且能創(chuàng)新，并因其專業(yè)知識(shí)而著名分?jǐn)?shù)說明4612靜態(tài)需求和動(dòng)態(tài)需求的基本原理張三李四王五趙六楊七大客戶經(jīng)理的靜態(tài)需求培訓(xùn)需求數(shù)量7155947靜態(tài)需求模版 (培訓(xùn)矩陣) 注：1：表示有此需要，空白表示沒有需要48什么是菜單式需求？將需求控制在一個(gè)能管理的范圍像餐館吃飯一樣，不會(huì)得到無數(shù)種需求易于統(tǒng)計(jì)和管理名稱等規(guī)范化給各部門經(jīng)理減輕負(fù)擔(dān)只需要打勾預(yù)留兩個(gè)空白給各部門自己增加避免說你官僚49菜單式需求的注意事項(xiàng)建立課程體系分類、名稱的規(guī)范和統(tǒng)一要記住各課程目標(biāo)及內(nèi)容大綱等對(duì)各職位職能等要有相當(dāng)?shù)牧私馀c部門經(jīng)理的溝通工具取長補(bǔ)短獲得各部門經(jīng)理的簽名不要追求完美！50從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)需求個(gè)性化、差異化5

18、1需求管理基本邏輯靜態(tài)需求個(gè)性化處理動(dòng)態(tài)需求增加特別需求免除不必要的“需求” 最大的好處：快速，準(zhǔn)確，高效！52從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求建立靜態(tài)需求模型靜態(tài)需求：員工對(duì)號(hào)入座個(gè)性化處理，動(dòng)態(tài)需求培訓(xùn)經(jīng)理最后確認(rèn)將資料輸入電腦系統(tǒng)53哪些情況應(yīng)“免除”需求？員工從競爭對(duì)手中那兒來，某些方面具備足夠的經(jīng)驗(yàn)在來公司前參加過類似的培訓(xùn)實(shí)踐中有足夠的證據(jù)表明某項(xiàng)技能已經(jīng)符合崗位要求54哪些情況會(huì)增加需求？工作或績效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)，某項(xiàng)技能雖然參加過相關(guān)培訓(xùn)，但未掌握靜態(tài)需求沒有的必要需求個(gè)人發(fā)展的需求55需求管理 (舉例:業(yè)務(wù)代表劉翔)入職培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)時(shí)間管理表述技巧銷售技巧零售管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)拓展關(guān)鍵客戶入職培訓(xùn)

19、產(chǎn)品知識(shí)時(shí)間管理零售管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)拓展關(guān)鍵客戶管理技巧業(yè)務(wù)代表的靜態(tài)需求免除管理技巧增加劉翔的動(dòng)態(tài)需求56需求管理 (舉例:生產(chǎn)主管劉文武)入職培訓(xùn)精益物料管理質(zhì)量控制工廠安全管理5STPM精益生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)入職培訓(xùn)精益物料管理質(zhì)量控制TPM精益生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理技巧生產(chǎn)主管的靜態(tài)需求免除管理技巧增加劉文武的動(dòng)態(tài)需求57從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求舉例58量化培訓(xùn)為什么要量化？量化的意義？如何量化？Cottage59靜態(tài)需求計(jì)算（工廠實(shí)例）工廠人員組成：班長: 45；協(xié)理: 30；經(jīng)理: 1560靜態(tài)需求計(jì)算實(shí)例（續(xù)）3238405661靜態(tài)需求計(jì)算實(shí)例（續(xù)）62靜態(tài)需求計(jì)算實(shí)例（續(xù)）63靜態(tài)需求和動(dòng)態(tài)需求

20、理論的意義200720062008可操作性強(qiáng)工作量小可復(fù)制性好及時(shí)跟蹤、預(yù)測公司的培訓(xùn)需求對(duì)需求有前瞻性把握！64基于課程資源的需求調(diào)查培訓(xùn)部門職能部門分析各崗位職能、以及現(xiàn)有課程資源，確定靜態(tài)需求根據(jù)需求情況，制定培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)估現(xiàn)有人員能力差距，確定員工動(dòng)態(tài)需求勝任力、職責(zé)說明書、課程資源參考65培訓(xùn)管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)靜態(tài)需求動(dòng)態(tài)需求需求人次數(shù)需求完成率人均需求小時(shí)人均動(dòng)態(tài)需求小時(shí)培訓(xùn)百分比/人均培訓(xùn)小時(shí)培訓(xùn)普及率顯性成本隱性成本講師負(fù)荷平均滿意度帶 標(biāo)示為許盛華首創(chuàng)66培訓(xùn)需求確認(rèn)方法推薦培訓(xùn)委員會(huì)每年2-4次會(huì)議提交需求分析報(bào)告專門討論培訓(xùn)67培訓(xùn)需求及量化小組練習(xí)根據(jù)提供的克里電梯公司案例

21、以及前面設(shè)計(jì)的課程體系，請(qǐng)?zhí)暨x4類課程，每類2-3門課程，幫助克里電梯公司計(jì)算下列人員2010年的靜態(tài)培訓(xùn)需求并進(jìn)行量化（畫出“大餅”和“油條”）。銷售業(yè)務(wù)代表工地技術(shù)人員工廠工人保養(yǎng)技工注意：各職位的人數(shù)可以從“建立培訓(xùn)體系綜合練習(xí)”中找到（可根據(jù)需要修改或補(bǔ)充培訓(xùn)課程體系）以小組為單位，每個(gè)小組一個(gè)答案！制定你公司的戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)，并注意量化的培訓(xùn)重點(diǎn)要與公司戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)相一致。注意只考慮靜態(tài)情況。在一張大白紙上畫出“人均需求小時(shí)”曲線及“課程類型需求課時(shí)及人次比重”餅圖（一根“油條”，兩個(gè)“大餅”，都要排序），并寫出培訓(xùn)百分比。每組選一位代表，用四句話解讀你的“大餅”和“油條”68動(dòng)態(tài)需求

22、如何處理？工廠人員組成：班長: 45；協(xié)理: 30；經(jīng)理: 1569人均動(dòng)態(tài)需求小時(shí)（工廠實(shí)例）70人均動(dòng)態(tài)需求小時(shí)（全公司）人均動(dòng)態(tài)需求小時(shí)（公司）：4171很多職位如何處理？職位分類各部門有較多職位相加后全公司職位很多如何處理？72第一步：對(duì)職位進(jìn)行分類處理ID職員類ID操作人員類1管理人員8現(xiàn)場主管2工地職員9電梯安裝操作3銷售職員10保養(yǎng)/大修操作4工程設(shè)計(jì)人員11工廠操作5生產(chǎn)職員12工程操作6后勤職員13后勤操作7其他職員14其他操作73第二步：整理靜態(tài)需求模版中的職位例如：“現(xiàn)場主管”的人數(shù)此時(shí)為：45+30=7574第三步：計(jì)算職位分類后的需求職員類人數(shù)課時(shí)人均需求小時(shí)操作人員

23、類人數(shù)課時(shí)人均需求小時(shí)管理人員510020現(xiàn)場主管47225648工地職員95570060電梯安裝操作82475658銷售職員99594060保養(yǎng)/大修操作1801080060工程設(shè)計(jì)人員57313555工廠操作87304535生產(chǎn)職員38133035工程操作105336032后勤職員2678030后勤操作2775628其他職員64179228其他操作00075第四步：生成人均需求小時(shí)曲線公司人均需求小時(shí)：4876系統(tǒng)的職位需求設(shè)定法：等效職位矩陣等效職位體系管理層級(jí)（5）職位類別(812)職位族）營銷類制造類研發(fā)技術(shù)類高層基層管理2基層管理1中層員工財(cái)務(wù)類客戶服務(wù)類人力資源類行政類專業(yè)知識(shí)與

24、技能要求相類似的崗位歸為一類職位族分層歸類77A公司等效職位矩陣78領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展基層主管部門經(jīng)理高層領(lǐng)導(dǎo)第一階段領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ) 模塊一：員工準(zhǔn)備度的分析與變化 模塊二：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的行為模塊三：員工績效的衰退與發(fā)展 模塊四：360度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析與LEAD風(fēng)格設(shè)計(jì)模塊五：領(lǐng)導(dǎo)力的影響和驅(qū)動(dòng)力 模塊六：練習(xí)與應(yīng)用 模塊七：領(lǐng)導(dǎo)力的建立與獲取 模塊八：領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與發(fā)展 第二階段領(lǐng)導(dǎo)力提升模塊九：情境輔導(dǎo) 第三階段領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐 模塊十：領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì) 模塊十一：有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 模塊十二：組織中領(lǐng)導(dǎo)力的變化 模塊十三：領(lǐng)導(dǎo)力的變革 模塊十四：戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力 第四階段領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型44646477736367

25、777121313時(shí)間安排（小時(shí)）794.3.3 培訓(xùn)活動(dòng)過程中的注意事項(xiàng)注意投入與效益產(chǎn)出的分析 尋求獲得高層管理層對(duì)培訓(xùn)的支持直線管理層對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃制定的參與 建立培訓(xùn)部門在組織中的地位與信用度，對(duì)于培訓(xùn)活動(dòng)被認(rèn)同也具有一定的意義804.3.4 案例一項(xiàng)有效的培訓(xùn)計(jì)劃案例芝加哥地區(qū)的木材加工公司的培訓(xùn)計(jì)劃地區(qū)的公司共同參與計(jì)劃的設(shè)計(jì)當(dāng)?shù)毓就庠谟?jì)劃開始之前雇傭受訓(xùn)者 參與者經(jīng)過嚴(yán)格仔細(xì)的審查和挑選當(dāng)?shù)氐墓咎峁C(jī)會(huì)去他們公司參觀 由較為合適的20家當(dāng)?shù)毓窘M成“咨詢議會(huì)”安置了雇員之后跟蹤雇主的情況；以前的畢業(yè)生定期回培訓(xùn)班鼓勵(lì)現(xiàn)在的受訓(xùn)者 成功要訣81作業(yè)請(qǐng)查找案例（可以通過網(wǎng)上查找、實(shí)

26、地調(diào)查等方式獲得案例，也可沿用第二章作業(yè)里使用的案例）。對(duì)案例企業(yè)某業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析，形成部門培訓(xùn)需求分析報(bào)告。以組為單位，5-6人一組。設(shè)組長。班長或?qū)W習(xí)委員負(fù)責(zé)編組。作業(yè)以A4紙打印提交，在封面注明每位組員學(xué)號(hào)、姓名、所承擔(dān)的工作。該部分占期末成績的20%。82本章思考題1.試結(jié)合本章案例（摩托羅拉公司、芝加哥木材加工公司）對(duì)你的組織中一些部門基層員工培訓(xùn)需求進(jìn)行分析，你覺得可以向他們借鑒什么？你有哪些創(chuàng)新或改進(jìn)？ 2.試在以上需求分析的基礎(chǔ)上，制定一項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃，包括培訓(xùn)目標(biāo)、進(jìn)度、評(píng)估等內(nèi)容，如果還有補(bǔ)充內(nèi)容希望你也寫出來，并說明你補(bǔ)充的道理。83附：培訓(xùn)需求信息收集方法調(diào)查問

27、卷：較常用的一種方法；優(yōu)點(diǎn)（發(fā)放簡單；節(jié)省時(shí)間、成本低；資料來源廣）和缺點(diǎn)（間接取得的結(jié)果，難以斷定其真實(shí)性；問卷設(shè)計(jì)、分析工作難度大）；設(shè)計(jì)調(diào)查問卷應(yīng)注意的問題：（1）無歧義（2）語言簡潔（3）匿名形式（4）多用客觀問題（5）主觀問題后留的足夠空間 84設(shè)計(jì)問卷調(diào)查的注意事項(xiàng)問卷說明問題：客觀清晰多項(xiàng)選擇問卷的選項(xiàng)間接詢問問題不能太多保密問卷結(jié)構(gòu)語氣85推行問卷調(diào)查的注意事項(xiàng)1、試調(diào)查2、采用被調(diào)查者樂于接受的形式3、不要提示和誘導(dǎo)4、統(tǒng)一調(diào)查員的思想86案例：培訓(xùn)需求調(diào)查表 公司發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)對(duì)員工的英語水平提出了更高的要求，為了使公司的培訓(xùn)計(jì)劃能符合您的需求，真正提高您和您所管理的員工的英語水平，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，我們專門設(shè)計(jì)了此問卷，想