試論企業(yè)人力資本價值鏈管理

1、試論企業(yè)人力資本價值鏈管理試論企業(yè)人力資本價值鏈管理 內容摘要:人力資源是企業(yè)的第一生產力,而其核心的人才資本更是企業(yè)重要的價值增值點.現(xiàn)階段企業(yè)的核心人才是知識型員工。因此，本文致力于企業(yè)內部人力資本問題，在此基礎上，探討知識型員工的人力資本問題.并從人力資本價值重構的環(huán)節(jié)入手，探索性地找尋適合各環(huán)節(jié)的人力資源管理工具。目的是幫助企業(yè)順應經濟發(fā)展趨勢，緊密關注人力資源發(fā)展的新動態(tài)，從而更好地調動企業(yè)資源,做好企業(yè)資源間的合理調配和協(xié)調。 關鍵詞:人力資本價值鏈知識型員工人力資本價值鏈人力資本價值鏈重構 人力資本價值鏈的解讀 人力資本是企業(yè)利潤的第一源泉,也是企業(yè)優(yōu)化發(fā)展的拉動力。但人力資本價

2、值鏈研究現(xiàn)仍處于初期階段，理論發(fā)展尚未成熟,學術界未形成統(tǒng)一觀點。隨著各種新型信息的出現(xiàn)，引發(fā)了各種新形態(tài)的沖擊，對企業(yè)管理提出挑戰(zhàn)?；仡檱鴥韧庥嘘P人力資本價值鏈的文獻，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存文獻并未嚴格區(qū)分人力資源價值鏈和人力資本價值鏈,兩者間的界定也并未劃清。但有學者認為，對兩者的區(qū)分并無重要意義,關鍵是對其內容的研究.因此，本文在此也不區(qū)分兩者的區(qū)別，而是假定定義相似,進行統(tǒng)一化理論綜述。 (一)人力資本價值鏈 美國哈佛商學院邁克爾波特首次提出了“價值鏈分析模型”,并且明確指出價值鏈是企業(yè)在向顧客提供產品過程中一系列相互關聯(lián)的價值活動的集合,其中每一項經營管理活動都是“價值鏈條”上的一個環(huán)節(jié)。 借用波

3、特提出的產品價值鏈，人力資源的專家提出了人力資本的價值鏈。對此,國內學者黎偉(20）提出，員工價值（Peronne alue， V）是員工在全部職業(yè)生涯規(guī)劃過程中為企業(yè)所做的貢獻。該學者將員工價值分為職前價值、職中價值和職后價值,三個階段連接起來即為本文采用的人力資本價值鏈(esonnel lue Chain,PVC）定義. 鄭景麗(25)在有關人力資本價值鏈管理演進的分析中，將人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造中的相互作用規(guī)律分為層級式、并列式和網絡化人力資本。層級式人力資本價值鏈中,企業(yè)核心資源控制權高度集中在高層管理者手中，對企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮，保證了各項活動有條不紊地進行并列式人力資本價值

4、鏈的優(yōu)點源于職能分工，同樣,其缺點也出自職能分工。其突出點就是人為地把一些聯(lián)系緊密的活動有比較的區(qū)分開來，造成許多接口，帶來了接口處的許多瓶頸問題，信息與指令在各個部門之間傳遞效率極低.而網絡化人力資本則是克服了層級人力資本的集權控制的缺點,解決了并列式人力資本的過度分工的問題。將各節(jié)點上的人員鉤織在一個網絡中,加快了信息的流動過程，并延伸了企業(yè)與外部環(huán)境的溝通，是近年來學者和實踐工作者較為推崇的一種價值管理模式。 (二)知識型員工人力資本價值鏈 知識型員工這一術語最早由Drr（1959)提出,該術語的提出引發(fā)了學術界和社會工作者的關注和討論。但該理論只停留在對知識型員工的意義分析上，并未提出

5、如何提高該類型員工生產率、提高管理效率。因此,學者和實踐工作者依然在不斷完善該類員工的管理模式。其中，知識型員工人力資本的價值鏈構建便是該問題下的一個維度的探討。 知識型員工對于企業(yè)最大的貢獻在于他們提供的智力資本。智力資本被認為是21世紀企業(yè)無形戰(zhàn)略資源、企業(yè)價值與核心競爭力的源泉與核心知識價值鏈體現(xiàn)知識價值創(chuàng)造過程,實現(xiàn)企業(yè)智力資本的保值與增值，是知識價值增值與創(chuàng)新的重要載體。因此，本文在此將知識型員工的人力資本價值鏈定義為知識價值鏈。李冬偉、李健良(2011)在對有關知識價值鏈的研究中，提出企業(yè)知識價值鏈主要包括客戶服務鏈、員工學習鏈、流程改造鏈、知識創(chuàng)新鏈等關鍵鏈條及節(jié)點。 企業(yè)人力資

6、本價值鏈重構 針對上文中人力資本價值鏈的運行機理,本文將詳述企業(yè)人力資本價值鏈重構的過程。企業(yè)人力資本價值鏈是將人力資本作為一個整體進行管理，不對單獨的個人進行投資設計.而是將整個企業(yè)的人力作為一項資源統(tǒng)籌規(guī)劃，形成一個暢通無阻的運行鏈條，從而實現(xiàn)投資與收益的循環(huán)上升路徑。本文主要針對那些并未形成人力資本價值鏈的企業(yè),探討該類企業(yè)該價值鏈構造的過程。整個過程包括四個環(huán)節(jié):一是價值集聚。主要是吸納與獲取滿足一定數(shù)量和質量要求的人力資本，特別是擁有知識、能力和技能的核心員工。二是價值創(chuàng)造.主要是人力資本的整合、開發(fā),創(chuàng)新團隊建設和組織結構設計等.三是價值評價。這一環(huán)節(jié)需要借助績效管理等活動來實現(xiàn)。

7、四是價值分配。主要是通過價值分配如薪酬設計來滿足企業(yè)各利益相關群體的需要. （一）價值聚集 價值聚集是指企業(yè)“購買人力資源的整個過程。每項活動均起始于設計和規(guī)劃。要想在勞動力市場上使用最低的價格購買到最優(yōu)質的人才，企業(yè)需要重新審視人力資本的戰(zhàn)略設計，需要在最高層視角上，審視全企業(yè)的人才招聘需求、調研清晰現(xiàn)有職員結構、期望形成的人員結構等一系列問題。隨后便是人才的招聘、引進活動的開展。如前文所述，創(chuàng)新性人才和知識型員工是人力資源的核心競爭力。因此，在招聘需求的分析背景下，進行招聘流程的設計和篩選機制的優(yōu)化勢在必行。 除了整頓和規(guī)范企業(yè)的招聘環(huán)節(jié),企業(yè)同時應該加大軟實力的培養(yǎng)。這便涉及到企業(yè)文化重

8、造的問題企業(yè)文化既是現(xiàn)有員工的工作環(huán)境的真實寫照，同時也會成為招徠人才的信號指標.優(yōu)秀的人才更注重自我實現(xiàn)的需求,他們更注重自己創(chuàng)造性發(fā)揮的空間因此,他們會根據自己的預期尋找與預期相近的可接收到的企業(yè)文化信號。 (二）價值創(chuàng)造 價值創(chuàng)造是整個人力資本價值鏈管理的重要環(huán)節(jié).包含人力資本的調配投資,創(chuàng)新性團隊建設,組織結構設計和人員發(fā)展等內容. 由于在現(xiàn)有組織結構下,組織還未能實現(xiàn)無各種邊界的全通道聯(lián)絡,各人員的依附主體依然是各類部門或項目團隊。各種人力資源的流動依然在有形的組織框架下進行.因此,對基于部門或項目，或二者兼?zhèn)涞慕M織結構設計,也是優(yōu)化組織中人力調配和資源分配的重中之重。組織結構的設計

9、首先要思考企業(yè)的規(guī)模,生命發(fā)展周期階段。 同時,良好的團隊合作將給各團隊成員帶來精神上的勝利、滿足和愉悅，心理效用增加也是人力資本增值性的體現(xiàn)之一。隨著知識型員工的辦公地點越來越趨于虛擬化，團隊合作日趨緊密，良好團隊的建設對知識型員工尤為重要。 此外,人員發(fā)展包括職業(yè)生涯規(guī)劃和人員培訓兩個范疇。優(yōu)秀的人才培養(yǎng)不應該是靜止的,而應該是不斷發(fā)展,與組織一同成長。因此,在人才培養(yǎng)層面,企業(yè)應該做好職員的培訓。按照加里貝克爾(ary S.cer）的觀點，將培訓分為一般性培訓與專業(yè)培訓。企業(yè)培訓的意識應該從新員工入職時就培養(yǎng)起來，并且立足于企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展的路徑。企業(yè)將員工的特性融入組織發(fā)展的路徑中，

10、將企業(yè)特色與員工相融合，幫助員工設計特性化但有針對性的職業(yè)生涯之路。 (三)價值評價 企業(yè)的價值評價要講究方式方法,同時要保證整個價值評價過程的程序公平性和結果公平性。傳統(tǒng)企業(yè)常用的價值評價方法是績效考核法。這種方法的重點在于“考”，通過嚴格的監(jiān)督,將員工的業(yè)績都體現(xiàn)在一張量表上.即員工的價值都通過上司的量表信息反映. 現(xiàn)代的評價工具在績效考核的基礎上，更強調人性化管理,即績效管理?？冃Ч芾砝^承了績效考核量化的公平特色,在此基礎上，融入員工特色，注重員工的動態(tài)發(fā)展和進步因此，績效管理的目的不在于考核，使員工只能得到對已做工作現(xiàn)實的評價.績效管理的最大意義是螺旋形上升，主管與員工的頻繁交流可以幫

11、助員工認識到問題的癥結,并且可以讓員工得到及時的指導,更好地糾偏，得到提升。在此,企業(yè)在采用績效管理的價值評價工具時，應該注重與員工的互動交流。企業(yè)可以針對不同員工特性區(qū)分基于職位的和基于員工技能、能力的績效管理模式?；诼毼坏脑u價體系來自對員工的崗位分析,包含了兩類問題。一是崗位的價值大小,二是如何找到適合崗位的員工.前者的評價依據是崗位說明書，后者的評價主要受到面試官和入職后的直接主管的影響目前常用的崗位評價的方法包括崗位排序法、要素記點法、因素比較法等。另外,基于員工技能、能力的評價方法多采用30度綜合評價,目的是最大程度保證客觀性。崗位評價主要針對技術、銷售類崗位的員工,可配以績效工資

12、的方法。綜上所述，針對不同崗位、不同人員開展針對性的績效管理模式,將會極大提升管理效率. （四）價值分配經濟高速發(fā)展的今天,人力資本產權明晰化，使人力資本的投入者能享有人力資本的產權,獲得人力資本帶來的收益。因此，會在某種程度上吸引各種利益相關者進行人力資本的投資同時，對于投資主體而言，投資的積極性還來源于價值分配的公平性. 曾有記者采訪過李嘉誠,詢問到他為何會將產業(yè)鏈擴展到如此大,并獲得如此高的業(yè)績李嘉誠提到“只拿利潤的六成”可能在很多人看來,李嘉誠的行為不可理解,作為最大的股東,投入最多的資源,但是只獲取如此少的價值分配.甚至有人取笑他的“愚蠢”行為。但是，很少有人能領悟到李嘉誠的經營智慧

13、。李嘉誠用“先吃苦，后得利”的智慧獲得了真摯的合作伙伴，得到了忠實的顧客。從長遠角度來看，李嘉誠才是真正的贏家。李嘉誠的價值分配智慧也為相關企業(yè)提供了指引。企業(yè)可以為人才提供具有外部競爭性的薪酬，從而可以吸引更多人才。同時，保證薪酬的內部競爭性，保證多勞多得,分配公平的情形,從而將人才留在企業(yè)中。薪酬具有一定的激勵作用，尤其是具有獎勵性質的獎金和福利。如彈性福利的制定，不僅提高了員工的主觀能動性，而且提高了員工的自主性和積極性。 以該思想作為管理理念,人力資本的投資會體現(xiàn)在各個主體層面上.在員工層面，個人投入的時間、精力和資金用于學習，屬于個體的人力資本投資;在企業(yè)層面，企業(yè)下大力氣培訓員工,

14、屬于組織的人力資本投資。還有一些其他組織層面的人力資本投資，如政府層面，各級政府主動地增撥教育經費,社會力量辦學等。人力資本還會帶來一些積極的增值效果，員工參與企業(yè)產權安排,其載體將增強歸屬感,刻苦鉆研技術，產生強烈的“干中學”動機,主動參與知識培訓，培訓的效果也會大大提高。從中可以看出,將人力資本作為一個整體，或是有系統(tǒng)的鏈條來進行管理,會從源頭上產生積極的連鎖反應。同時，只要有企業(yè)或社會各界資源大力支持,源頭職員就會產生源源不斷的拉動力,帶動整個鏈條的高效運行因此，本文以員工為主體,從企業(yè)層面,探討如何更有效地促進人力資本價值鏈的價值增值.此外,作為人力資源的核心力量,知識型員工所帶來的智

15、力資本占據非常重要的地位,這將也是今后本文繼續(xù)研究的方向之一 結論與展望 本文首先從現(xiàn)存的人力資本分散管理的癥結出發(fā),查閱國內外相關文獻。對該類問題首先進行文獻綜述.將眾家之言歸納到職前人力資本，職中人力資本和職后人力資本三部分.同時,憑借企業(yè)的連接、潤滑作用，將上述三個部分有機地結合在一起。從而形成暢通無阻的人力資本價值鏈條其次，本文針對上述人力資本價值鏈條,較為深入地分析了價值聚集,價值增值，價值評價，價值分配等整個過程。結合人力資源管理的常用工具，從員工入職開始，到進入職場,退出職場過程，優(yōu)化招聘、織結構設計、團隊建設、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效管理、薪酬設計等內容。 參考文獻: 1。曾建中人力資本增值的價值鏈分析模型構建研究。經濟視角J，2011。0 2郭星。創(chuàng)新性人力資本價值鏈研究。研究生學位論文J，21