熱情決定成敗01

1、熱情決定成敗系別：工商系班級：1222班學生姓名：杜文斌學號：20803122224作為企業(yè)銷售活動的主體，銷售人員的行為直接關系到企業(yè)在競爭中的成敗， 如何更有效地激勵他們，日益受到企業(yè)界和理論界的重視。然而，實踐中對于銷售 人員的激勵卻存在著若干問題,一個主要原因就在于沒有專門針對銷售人員的激 勵模型。由于銷售人員的職業(yè)特點與企業(yè)內部員工有很大的不同,流動率要比企 業(yè)內部員工高得多，所以，傳統(tǒng)的激勵模型并不適用于銷售人員。而完善的激勵模 型是構建激勵體系的理論基礎，因此，要有效地解決銷售人員的激勵問題,建立有 效的銷售人員激勵體系，就需要設計專門針對銷售人員的激勵模型。案例例：某電子產品企

2、業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國劃分成不同的銷售區(qū)域，每 年年初向銷售區(qū)域總經理下達其所轄銷區(qū)的年度銷售計劃。銷區(qū)獎金總額根據該 銷區(qū)的年度銷售總額的一定比例提取。每個業(yè)務人員的獎金也與其所負責區(qū)域的 銷售額掛鉤。如果銷區(qū)完不成銷售計劃，無論什么原因，銷區(qū)所有人員的獎金都 會受到很大影響。為了提高自己的銷售量，業(yè)務人員在向批發(fā)商推銷產品的時候， 往往向客戶承諾一些難以實現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進貨達到一定量時給予高 額返利，向批發(fā)商或者專賣店提供進行統(tǒng)一形象裝修的補帖等等。同時，為了擴 大自己的銷售額，除了開拓自己負責的區(qū)域以外，許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經銷 商以優(yōu)惠條件批發(fā)產品，以至于最后各銷區(qū)之

3、間互相搶占對方地盤剛開始時，這 種做法的確提高了企業(yè)的銷售額，企業(yè)也因此在一些地方的市場占有率得以大幅 度提高，銷區(qū)經理和業(yè)務人員的獎金收入在業(yè)內達到了中高水平。但是兩三年以 后，這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經銷商發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)務人員 不守信用，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業(yè)進貨；另一方面，由于 各銷區(qū)之間互相沖貨愈演愈烈，嚴重影響了企業(yè)的整體市場策略。最后，企業(yè)的 整體銷售業(yè)績開始下滑。為什么銷售人員會犯這樣的錯誤？很明顯，這家企業(yè)在銷售人員的激勵政策上出現(xiàn)了問題，它單純的將銷量與收入 掛鉤，當然容易產生一些銷售人員的短期投機行為，這種單一方式除了有刺激銷 售人員的的竄

4、貨、歪曲政策沖銷量的弊端外，還有哪些弊端呢？比如說對新老員 工積極性的調動，對新舊產品的市場推廣等。雖然單一的銷量激勵弊端重重，但無可否認，銷量仍是衡量銷售人員業(yè)績的最主 要的指標，銷售政策的制定不當固然是銷售人員違規(guī)操作的一大誘因，然而很多 時候，規(guī)避銷售人員的違規(guī)，企業(yè)也可采用一些其他的舉措。比如雅客，在制約銷售人員行為上，雅客采用的是“兩頭緊”的管控。雅客在上 借助ISO9000的流程控制，產品出廠時根據區(qū)域的不同在包裝上打上各自的編 碼，這種嚴格的身份識別系統(tǒng)有利于對竄貨等進行源頭上防治；另外，在終端的 事后防治上，雅客一旦發(fā)現(xiàn)有竄貨現(xiàn)象，會緊步跟入并施以嚴厲的懲罰，這種懲 罰是一種連

5、帶責任的懲罰，受懲的不僅僅是經銷商，還有負責該片區(qū)的銷售人員。案例中的業(yè)務員的違規(guī)操作是典型的“唯量論”引致的弊端。一個企業(yè)的成功或失敗，業(yè)績的增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決 定性的因素，事在人為。人的積極性如何調動？是每位企業(yè)管理者最關心的問題， 而績效考核正是與人的積極性關系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績考核標準是否 合理，管理層對績效考核實施、控制是否公平、準確，會直接影響一線銷售人員 的積極性；而銷售人員的積極性和表現(xiàn)，又會對企業(yè)的效益產生直接而又重大的 影響。企業(yè)應如何更好的激勵員工？我們對銷售人員的考核，更多的是全過程的執(zhí)行力考核，而并不局限于單一的銷 量考核，在具體的考

6、核過程中，我們除了有針對銷售人員對公司銷售政策的執(zhí)行 狀況如產品上架率、終端陳列表現(xiàn)等的跟蹤評估外，還會換個角度根據第三方調 查機構對區(qū)域內產品認知度的改善，根據終端經銷商對銷售人員的評價，根據該 銷售人員在該區(qū)域內的銷售遞增率的比較等對銷售人員進行綜合考評，爭取能全 面的公平的反映一個銷售人員實際的素質?！耙粚σ弧奔钿N售人員的激勵是應注重過程激勵而不應是結果激勵，但過程激勵無論 如何最后都會以一定的結果來體現(xiàn)，這種結果除了銷量外，還有其他的一些方式 嗎？有人說應該通過具體的激勵對象來定結果，如喜歡競爭的員工就對他實行銷 售競賽，喜歡成就感的就給予他一些名分等。事實上，我所說的全過程的考核、

7、綜合考核和事前事后的考核，在精細的考 核指標設定上，已經充分考慮到了銷售人員的業(yè)務表現(xiàn)的差異，它已經包容了不 同的管理層次，不同的業(yè)務能力表現(xiàn)，外界市場因素的干擾等。這樣就可以盡量 避免出現(xiàn)一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發(fā)期、 衰退期或目標銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響 了其工作積極性所以我們會意識在績效獎金之外再設一些如增長獎、開拓獎、網 絡建設獎、市場秩序獎等單項獎。銷售政策的靈活制定會因區(qū)域市場的成熟程度的不同而不同，會因市場所處階段 的淡旺季的不同而不同。在雅客，各區(qū)域市場會根據總部給每個區(qū)域分配的銷量 指標作參考來進一步細化區(qū)域

8、內各片區(qū)業(yè)務員的銷量指標，同時，在銷量的分配 上會根據該業(yè)務員上一考核期的業(yè)績表現(xiàn)，根據該區(qū)域市場的發(fā)展?jié)摿Γ黉N力 度，競爭者的力量增減的預測，在其原有的銷量基礎上框定一個具體的增量指標， 以求達至“一對一”的充分發(fā)揮每個銷售人員最大潛力的銷售促進的效果?！? ：7”績效考核是不是采用積分制，每個企業(yè)會有它自己的一套評估標準，至于在哪些指標上應 多打分，哪些少些，我認為還是因銷售目標的不同，在具體制定時也應有所不同。 一般情況下，銷量是最主要的衡量指標，但有時也有例外，比如在產品上市鋪貨 期，這一階段我會以產品的銷售網點的拓展為主要的衡量指標，具體的在權數表 現(xiàn)上，我會將“布點”設定為60權數，相應的“陳列”為20，而“銷量”可能 就只有10，但轉入下一階段的網絡維護甚或深度分銷期后，銷量的考核就會適 當的上調，其指標的權數也就是所謂的積分也會相應的增加結論現(xiàn)代企業(yè)管理正在以物為中心轉向以人為中心，越來