管理學(xué)原理階段練習(xí)二

1、管理學(xué)原理測試題 第二部分一、名詞解釋計(jì)劃：確定組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并開發(fā)一個全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動的過程。目標(biāo)管理：下級與上級共同決定具體績效目標(biāo)，定期檢查目標(biāo)進(jìn)展情況， 并基于目標(biāo)完成情況來確定獎酬的一種管理制度。決策：組織或個人識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。德爾菲法：一種主要靠人的經(jīng)驗(yàn)和綜合分析能力進(jìn)行預(yù)測的方法。請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見， 決策者講各專家一件經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見， 從而得出決策方案。頭腦風(fēng)暴法：也稱思維共振法、暢談會法、專家意見法，即通過有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性

2、思維。將對解決某一問題有興趣的人集合在 一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。企業(yè)愿景：所向往的前景，公司未來發(fā)展的路徑，公司未來的發(fā)展方向，公司力求達(dá)到的產(chǎn)業(yè)目標(biāo)，公司將要開發(fā)的能力，公司將要滿足的客戶。SWOT分析：一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選 擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法，其中的S是指企業(yè)的優(yōu)勢(strengths) , W 是指企業(yè)的劣勢(weakness), O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(opportunities)， T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(threats)。波士頓矩陣：美國波士頓資訊公司在I960年提出的一種投資組合分析方法。將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營

3、的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個整體進(jìn)行分析，常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。 組織：一是指組織體系或組織結(jié)構(gòu)，從實(shí)體角度看，組織是為了達(dá)到某些特定的目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。二是指組織活動和組織工作。從過程角度看，組織是指在特定的環(huán)境條件下為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動之間的關(guān)系，對組織資源進(jìn)行合理配置的過程。職權(quán)：經(jīng)由一定的正式程序所賦予某項(xiàng)職位的一種權(quán)力。組織文化：特定組織在適當(dāng)處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來

4、的基本假說的規(guī)范。這些規(guī)范運(yùn)行良好，相當(dāng)有效，因此被用作教導(dǎo)新成員觀察、思考和感受有關(guān)問題的正確方式。組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織結(jié)構(gòu)對組織行為具有長期性和關(guān)鍵性影響。管理幅度：一個領(lǐng)導(dǎo)者所能直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量，或者是指一個上級機(jī)構(gòu)所能直接有效管理其下級機(jī)構(gòu)的數(shù)目。組織變革：組織發(fā)展過程中的一種經(jīng)常性活動。組織變革系組織為提升組織文化及成員之能力，以適應(yīng)環(huán)境變化，維持均衡，進(jìn)而達(dá)成生存與發(fā)展目標(biāo)的調(diào)整過程。組織發(fā)展：廣義的組織發(fā)展用以泛指各類變革，涵蓋組織的變革與適應(yīng)，涉及結(jié)構(gòu)、技術(shù)、 管理、組織行為與組織文化的發(fā)展過程，是組織整體性、系統(tǒng)性與前瞻性

5、的革新發(fā)展過程。 狹義的組織發(fā)展，通常側(cè)重于改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案， 側(cè)重于改變工作態(tài)度和士氣。常見的組織發(fā)展方法包括敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、過程咨詢、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織發(fā)展等。二、簡答題1、計(jì)劃有哪些作用？計(jì)劃的類型有哪些？作用：指引方向、提高效率、便于控制、降低風(fēng)險、激勵士氣 類型：按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分類：宗旨或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算 按計(jì)劃所涉及的時間分類：長期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃按企業(yè)職能分類：業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃按計(jì)劃所涉及的范圍分類：戰(zhàn)略計(jì)劃、管理計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃按其對執(zhí)行者約束力大小分類：指令性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃按其所涉及的

6、活動內(nèi)容分類：綜合計(jì)劃、專業(yè)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃 其他類型：常設(shè)計(jì)劃、應(yīng)變計(jì)劃2、簡述計(jì)劃的過程。尋找機(jī)會、確定目標(biāo)、確定計(jì)劃的前提條件、確定可供選擇的方案、評價各種方案、選 擇一種方案、確定支持性派生計(jì)劃、用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化3、集體決策的常用方法有哪些？德爾菲法、戈登法、頭腦風(fēng)暴法等4、決策的要素有哪些？決策主體、決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、備選方案5、試述企業(yè)實(shí)施計(jì)劃的原則及管理者的職責(zé)答:溝通即管理者與參與計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃的人充分交流向其說明計(jì)劃的內(nèi)容以及他們的角色和活動。指導(dǎo)即管理者為完成計(jì)劃而向下級施加影響力促使其為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而奮斗。協(xié)調(diào)即管理者在實(shí)施計(jì)劃過程中解決各種矛盾和沖突調(diào)整各方面的關(guān)系為

7、計(jì)劃實(shí)行創(chuàng)造條件。監(jiān)控即管理者設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行情況及時作出調(diào)整保證計(jì)劃所規(guī)定任務(wù)的完成實(shí)現(xiàn)企業(yè) 目標(biāo)。6、在制定以下組織的目標(biāo)時，要考慮的主要因素是什么？（醫(yī)院、銀行、國有企業(yè)）答：上級組織的目標(biāo)，組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置，基礎(chǔ)條件、人力資源等7、比較正式組織和非正式組織。正式組織非正式組織內(nèi)涵軀體靈魂組成正式固定層級的權(quán)力結(jié)構(gòu)同興趣、同學(xué)、同鄉(xiāng)的私人感情態(tài)勢靜態(tài)的結(jié)構(gòu)以維持秩序動態(tài)平衡且靈活依據(jù)r法律或規(guī)章制度尊敬實(shí)行縱向命令或報告橫向的互動及凝聚力運(yùn)作L依靠職權(quán)依靠彼此間的吸引力傾向理性認(rèn)識感情邏輯重點(diǎn)r工作產(chǎn)出的效率或效果生活質(zhì)量的滿足基礎(chǔ)工作分工及專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化共同興趣或歸屬感體系體制化及專業(yè)化

8、彈性化中心控制及監(jiān)督凝聚力及向心力結(jié)果目標(biāo)管理績效表現(xiàn)共同價值觀及參與的滿足感8、衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志有哪些？決策的數(shù)量、決策的范圍、決策的重要性、決策的審核9、簡述組織文化的類型。威廉 G 大內(nèi)的組織文化分類：A型文化、J型文化迪爾和肯尼迪的組織文化分類：硬漢斗士型文化、工作娛樂型文化、愛好賭注型文化、 公事公辦型文化杰弗里桑南菲爾德的組織文化分類：學(xué)院型文化、俱樂部型文化、棒球隊(duì)型文化、堡 壘型文化Hooijberg和Petrock的組織文化分類：科層體制型文化、宗族型文化、創(chuàng)業(yè)家型文化、 市場型文化10、組織變革的征兆是怎樣體現(xiàn)出來的？組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏

9、缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止；責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落；信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常做出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機(jī)； 企業(yè)缺乏創(chuàng)新；企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。三、論述題1、論述目標(biāo)管理的過程及其要素、特點(diǎn)。答：過程：制定目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo)、評價成果要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有助于提高管理水平；有利于暴露組織的缺陷；有利于調(diào)動人們的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心；有利于更有效地控制缺點(diǎn)：目標(biāo)管理執(zhí)行比較困難；適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易確定；目標(biāo)一般是短期的；不靈活； 容易產(chǎn)生本位主義思想；

10、人們可能過分使用定量目標(biāo)等。2、群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？答：優(yōu)點(diǎn)：有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題；能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案；有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景；容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實(shí)施；有利于使人們勇于承擔(dān)分享。缺點(diǎn)：速度、效率可能低下； 有可能為個人或子群體所左右； 很可能更關(guān)心個人目標(biāo)。3、舉例說明程序化決策和非程序化決策。答：程序化決策：在問題重復(fù)發(fā)生的情況下， 決策者通過限制或排除行動方案，按照書面的 或不成文的政策、程序或規(guī)則所進(jìn)行的決策。 例如，在組織對每個崗位的員工工資范圍已經(jīng) 做出了規(guī)定的情

11、況下，對新進(jìn)入的員工發(fā)放多少工資的決策就是一種程序化決策。非程序化決策：旨在處理哪些不常發(fā)生的或例外的非結(jié)構(gòu)化問題。例如，企業(yè)引入新的產(chǎn)品的決策。4、 決策流程分幾個步驟？具體內(nèi)容是什么？86-89答：一診斷問題、識別機(jī)會；診斷問題是一項(xiàng)決策過程的開始，以后各個階段的活動都要圍繞所識別的問題展開。 所謂的機(jī)會，就是客觀環(huán)境的變動， 為組織的進(jìn)一步發(fā)展所提供的可 能行。透過機(jī)會。管理者可以提供組織績效的可能。二確定目標(biāo)、擬定方案；針對這些問題確定應(yīng)該達(dá)到如何效果，即確定決策的目標(biāo)。根 據(jù)識別的問題在決策者面臨的眾多的約束條件下盡力的尋找出多個可行的行動方案對美國行動方案的潛在結(jié)果進(jìn)行預(yù)測。三評價

12、方案、選擇方案；在這個階段。決策者必須針對每個行動方案提出關(guān)鍵問題。并進(jìn)行比較。四實(shí)施方案、反饋結(jié)構(gòu)方案的成功與否關(guān)鍵在于付出行動，成功落實(shí)。決策的最后一步就是從反饋中學(xué)習(xí)進(jìn)行反思總結(jié)，從經(jīng)驗(yàn)中得到提高。5、 管理者應(yīng)當(dāng)怎樣在 BCG矩陣的四種業(yè)務(wù)間分配資源？123高增長-強(qiáng)競爭地位的明星業(yè)務(wù)：短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源高增長-弱競爭地位的問題業(yè)務(wù)：對其未來的盈利能力進(jìn)行分析，決定是否進(jìn)一步進(jìn)行投資低增長-強(qiáng)競爭地位的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：本身不需要投資低增長-弱競爭的瘦狗業(yè)務(wù)：如果尚能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果 已徹底失敗，應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。6、如何實(shí)行跨文化管

13、理？7、答：1識別文化差異。首先開展全球化經(jīng)營的企業(yè)必須承認(rèn)并理解各國之間文化差異的 客觀存在，要重視對他國語言、文化等的學(xué)習(xí)和了解。這是增強(qiáng)跨文化管理能力的必要條件 其次，要辯證地對待文化差異，在看到其不利一面的同時還應(yīng)看到其有利的一面，并恰當(dāng)、 充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。2進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。對子公司的員工尤其是管理人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是解決文化差異，搞好 跨文化管理最基本、 最有效的手段?？缥幕嘤?xùn)的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員工，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。將具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的培訓(xùn)，打破他們心中的文化障礙和角色束縛，增強(qiáng)他們對不同文化

14、環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。3建立共同的經(jīng)營觀和公司文化全球化經(jīng)營。企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳結(jié)合， 從而形成自己的核心競爭力。7、事業(yè)部制、矩陣制等組織形式的含義與特點(diǎn)是什么？答：事業(yè)部制：按照產(chǎn)品或類別、市場或用戶、地域以及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若 干獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營和分區(qū)按管理的一種分權(quán)的組 織結(jié)構(gòu)類型。特點(diǎn)：把政策制定與行政管理分開， 政策制定集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營分權(quán)化，即所謂“集中決策， 分散經(jīng)營”。矩陣制：企業(yè)同時按多個維度（通常是兩個）組織其業(yè)務(wù)活動，就會形成矩陣結(jié)構(gòu)

15、。特點(diǎn)：加強(qiáng)了不同部門之間的配合與信息交流，克服了直線-職能型結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。集權(quán)與分權(quán)有機(jī)地結(jié)合起來。8、為什么流程再造可以成為組織變革的重要工具，如何運(yùn)用這種工具？答;一般來說，流程再造是要慎重使用的，流程再造又稱為大換血”，如果換得不好就會從此再也不具備造血功能，從而使企業(yè)一蹶不振。如果要使用這種工具，一般是這樣幾個步驟：一、對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析， 找到現(xiàn)有流程中最影響運(yùn)營效率和生產(chǎn)效益的環(huán)節(jié)，并找出其發(fā)生的原因是什么；二、對相應(yīng)的環(huán)節(jié)提出改造的方案，并對方案的投資與回報、改造周期以及所需的人員等進(jìn)行詳細(xì)分析，決定是否采取采取相應(yīng)的措施；三、一旦決定采取措施，切忌不可半途而廢，

16、如果中間停止，對企業(yè)的傷害會更大，會在現(xiàn)有人員中造成及其不良的影響，一定要堅(jiān)持到底一般來說， 流程再造是要慎重使用的， 流程 再造又稱為 大換血”如果換得不好就會從此再也不具備造血功能，從而使企業(yè)一蹶不振。 如果要使用這種工具，一般是這樣幾個步驟：一、對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析， 找到現(xiàn)有流程中最影響運(yùn)營效率和生產(chǎn)效益的環(huán)節(jié)，并找出其發(fā)生的原因是什么；二、對相應(yīng)的環(huán)節(jié)提出改造的方案，并對方案的投資與回報、改造周期以及所需的人員等進(jìn)行詳細(xì)分析，決定是否采取采取相應(yīng)的措施；三、一旦決定采取措施，切忌不可半途而廢，如果中間停止，對企業(yè)的傷害會更大，會在現(xiàn)有人員中造成及其不良的影響，一定要堅(jiān)持到底，當(dāng)然再改造

17、過程中可以根據(jù)實(shí)際緊張情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但這種調(diào)整不可過于頻繁；四、再造初步完成后，要試運(yùn)行一段時間，在此期間要對運(yùn)營情況進(jìn)行監(jiān)控和分析，并在試 運(yùn)行結(jié)束后進(jìn)行最后的調(diào)整，以確保流程再造的結(jié)果。具體內(nèi)容包括：流程制定、部門和崗位職責(zé)權(quán)限的確定、人員調(diào)整和培訓(xùn)、試運(yùn)行、評估和分析等。四、案例分析埃貢施內(nèi)爾是一位曾在某民子公司工作的聰明年輕的工程師，雖然作為一名工程師他在公司事業(yè)上十分成功， 也十分喜歡自己的工作-開發(fā)電子游戲機(jī)。但他還是決定辭職成立 自己的VGI公司。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法來經(jīng)營，盡管如此，他失敗 了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。 最后，在一家大型零售聯(lián)企業(yè)給予他一張為數(shù)很

18、大的訂單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功。雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因?yàn)檫@里的氣氛輕松， 這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。可是，來自大型的、井井有條的公司的競爭日益激烈了。盡管如此，一些絕妙的主意 使市場對某些產(chǎn)品的需求量仍然很大，公司跟不上生產(chǎn)，但是，擴(kuò)大生產(chǎn)需要資本，于是， 施內(nèi)爾先生決定公開發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營，這一做法使公司增加了幾百萬美元的資 金。施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔(dān)任 VGI公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營公司的興趣明顯減少，觀察家們描述此時的公司狀況為一團(tuán)糟”。施內(nèi)爾先生承認(rèn)自己不是一個好總經(jīng)理，同意改組公司， 由約翰紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的