沃爾瑪和家樂(lè)福在韓國(guó)日本的發(fā)展?fàn)顩r分析

1、沃爾瑪和家樂(lè)福在韓國(guó)日本的發(fā)展?fàn)顩r分析1998年7月，沃爾瑪借韓國(guó)金融危機(jī)之機(jī)，通過(guò)兼并韓國(guó)一家小型零售商開(kāi)始進(jìn)入韓國(guó)零售領(lǐng)域。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國(guó)共開(kāi)設(shè)16家賣(mài)場(chǎng)，成為韓國(guó)第五大零售商。2000年至2003年間，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)模式確實(shí)取得了一定成效，在韓國(guó)的盈利最多時(shí)達(dá)到一年140億韓元(約953韓元兌換1美元)。但隨后沃爾瑪經(jīng)營(yíng)遇到困難，2004年開(kāi)始出現(xiàn)36億韓元的虧損，2005年虧損額擴(kuò)大到104億韓元。2006年5月22日，在家樂(lè)福宣布撤出韓國(guó)市場(chǎng)21天之后，沃爾瑪也無(wú)奈地宣布將其在韓國(guó)的分店以?xún)|美元出售給韓國(guó)新世界百貨公司。1996年，全球第二大零售商家樂(lè)福

2、雄心勃勃要拓展亞洲市場(chǎng)，大舉進(jìn)入韓國(guó)、中國(guó)等亞洲國(guó)家。雖然在中國(guó)取得了成功，但韓國(guó)卻成為家樂(lè)福國(guó)際業(yè)務(wù)的一大“雞肋”。2006年月日，家樂(lè)福公司宣布以近億美元的價(jià)格將其韓國(guó)分公司的32個(gè)賣(mài)場(chǎng)出讓給韓國(guó)服裝制造商及零售商公司。在韓國(guó)失敗原因一成熟又排他的韓國(guó)零售市場(chǎng)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，韓國(guó)零售市場(chǎng)已相當(dāng)成熟。國(guó)內(nèi)各大零售商如新世界集團(tuán)、樂(lè)天公司等在使越來(lái)越多的夫妻店消失的同時(shí)，自身實(shí)力越來(lái)越強(qiáng)大。沒(méi)能與韓國(guó)的合作伙伴建立良好關(guān)系，也是家樂(lè)福、沃爾瑪受挫的一大原因。韓國(guó)當(dāng)?shù)氐牧闶凵膛c供應(yīng)商之間關(guān)系密切，因此本土零售商能夠獲得相對(duì)優(yōu)惠的價(jià)格和優(yōu)先供應(yīng)。但是外資零售商則很難打入這個(gè)圈子，如沃爾瑪要推行低價(jià)銷(xiāo)

3、售，首先損害的是當(dāng)?shù)毓?yīng)商的利益，因此沃爾瑪無(wú)法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的、低價(jià)的貨源。二本土化失敗對(duì)于撤出韓國(guó)市場(chǎng)的原因，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)南嚓P(guān)人士都表示，是因?yàn)楣驹陧n國(guó)的經(jīng)營(yíng)未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，因此希望將精力轉(zhuǎn)到前景更好的中國(guó)市場(chǎng)。但據(jù)韓國(guó)流通業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)，家樂(lè)福和沃爾瑪之所以敗走韓國(guó)，是因?yàn)槠浔就粱瘧?zhàn)略很不成功。1在門(mén)店布置上的失誤韓國(guó)國(guó)內(nèi)的商品陳列臺(tái)高度一般是1.6米至1.8米，而家樂(lè)福陳列臺(tái)的高度是2.2米，韓國(guó)人普遍感到不習(xí)慣。2在促銷(xiāo)戰(zhàn)略上的失誤韓國(guó)本土超市會(huì)經(jīng)常大量印發(fā)打折廣告吸引消費(fèi)者，有的商品折扣甚至高達(dá)70%，而大多數(shù)韓國(guó)人都有在購(gòu)物之前看廣告的習(xí)慣，貨比三家之后才作出決定去哪個(gè)賣(mài)場(chǎng)。但

4、是沃爾瑪在宣傳方面則比較消極，只重視價(jià)格低廉，也沒(méi)有注意去吸引高端消費(fèi)者。3在選址上的失誤沃爾瑪在韓國(guó)的失敗，還在于未能根據(jù)韓國(guó)人的居住和出行習(xí)慣將賣(mài)場(chǎng)設(shè)立在大型居民區(qū)附近，一味追求賣(mài)場(chǎng)規(guī)模和低廉的土地成本，結(jié)果沃爾瑪賣(mài)場(chǎng)給韓國(guó)人的普遍印象就是比其他超市更遠(yuǎn)，更不方便。4在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的失誤家樂(lè)福公司設(shè)在韓國(guó)，但又不放手使用韓國(guó)人擔(dān)任要職。公司完全由外國(guó)人管理，難以準(zhǔn)確掌握市場(chǎng)形勢(shì)，就連一些非常細(xì)小的事情都要請(qǐng)示本部之后才能作出決定。而韓國(guó)本土超市則由賣(mài)場(chǎng)內(nèi)的核心經(jīng)營(yíng)者直接作出決定，這就使得本土超市在決策速度上更勝一籌。家樂(lè)福的情況與沃爾瑪十分類(lèi)似，而且家樂(lè)福在韓國(guó)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中過(guò)分依賴(lài)法國(guó)式管理

5、。從總經(jīng)理到營(yíng)銷(xiāo)人員，甚至賣(mài)場(chǎng)店員都從法國(guó)本土招募，不僅增加了人員成本，而且由于語(yǔ)言和文化的差異，法國(guó)雇員難以理解和掌握韓國(guó)人的消費(fèi)心理。這些因素導(dǎo)致家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)僵化以及巨額虧損，最后不得不一賣(mài)了之。在日本失敗原因其實(shí)沃爾瑪和家樂(lè)福在日本和韓國(guó)失敗原因類(lèi)似。一簡(jiǎn)單照搬美國(guó)經(jīng)營(yíng)模式。在日本，沃爾瑪復(fù)制其在美國(guó)成功的經(jīng)營(yíng)模式，采取了“天天低價(jià)始終如一”的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。其實(shí)，日本本土零售店也常常打折。日本家庭主婦多有看報(bào)習(xí)慣。沃爾瑪排斥日本主管。在日本經(jīng)營(yíng)成功的大部分外企，如麥當(dāng)勞，都聘用日本主管來(lái)主持日常業(yè)務(wù)，并被授予一定程度的自主權(quán)。日本沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)班子中有美國(guó)人、英國(guó)人、加拿大人，唯獨(dú)沒(méi)有日本人。主

6、管艾德?科洛德杰斯基不懂日語(yǔ)。2004年，當(dāng)時(shí)沃爾瑪尚未掌握西友多數(shù)控股權(quán)，就主X西友總部裁員25%，包括各級(jí)經(jīng)理在內(nèi)的1500人。大批解雇員工在日本是罕見(jiàn)的，并且是由外國(guó)人來(lái)發(fā)號(hào)施令，結(jié)果導(dǎo)致本地員工對(duì)沃爾瑪?shù)膶?duì)立情緒。領(lǐng)導(dǎo)體制僵化。沃爾瑪國(guó)外經(jīng)營(yíng)決策都聽(tīng)命于公司總部，但決策者對(duì)日本情況并不熟悉，因而不可避免地脫離實(shí)際。二忽視日本市場(chǎng)特點(diǎn)和消費(fèi)者習(xí)慣。日本不僅是一個(gè)零售業(yè)非常成熟的市場(chǎng)，而且是世界上人口密度排名第二的國(guó)家。在城市中，無(wú)論是鬧市區(qū)、居民區(qū)、寫(xiě)字樓，還是車(chē)站，零售網(wǎng)點(diǎn)遍布。迎合了日本國(guó)民就近且少量多次購(gòu)買(mǎi)商品的喜好。比較而言，那些多位于城鄉(xiāng)結(jié)合部、在人口密度較小的歐美國(guó)家頗受歡迎

7、的大型超級(jí)市場(chǎng)，在日本卻并無(wú)太大的吸引力。對(duì)十分挑剔的日本消費(fèi)者來(lái)講，品質(zhì)是第一位的，食品尤其要新鮮。而沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”戰(zhàn)略，反而使日本消費(fèi)者有了“廉價(jià)商店”、“便宜沒(méi)好貨”的印象。還有一點(diǎn)是沃爾瑪始料未及的，就是日本人偏愛(ài)本國(guó)產(chǎn)品，尤其是對(duì)本國(guó)食品情有獨(dú)鐘。三文化差異日本是個(gè)更極具文化個(gè)性的國(guó)家，這種文化使許多想打進(jìn)日本市場(chǎng)的跨國(guó)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)人員頭疼不已。日本人不學(xué)習(xí)西方語(yǔ)言的風(fēng)氣，增加了這些營(yíng)銷(xiāo)人員與日本人交流的困難；另外，日本人認(rèn)為：自己的商品是質(zhì)量最好的，對(duì)外來(lái)企業(yè)有著一種民族性的抵制；此外，日本政府在這方面還帶有貿(mào)易保護(hù)的習(xí)慣。文化因素的阻礙更加明顯。許多日企抵制外商并購(gòu)，擔(dān)心外國(guó)業(yè)主匆忙改組公司，裁減員工，甩掉長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商。實(shí)際上正是由于在日本企業(yè)改組困難重重，外資才望而卻步。在日本還很難招聘到經(jīng)理，因?yàn)槿毡救送谝患夜窘K身就職，勞動(dòng)市場(chǎng)很