銷售渠道的重新整合9

1、.：.；銷售渠道的重新整合 市場在變，競爭在變。市場競爭日趨加強的猛烈性和對抗性，要求企業(yè)運營更加深化化和細致化，提高市場資源的可控程度。而銷售渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其“自我認識和不穩(wěn)定性對企業(yè)的運營效率、競爭力和運營平安構(gòu)成的局限和要挾卻逐漸顯現(xiàn)，對銷售渠道的重新整合成為企業(yè)關注的話題。這篇文章將經(jīng)過美的、康師傅、寶潔等公司的銷售渠道重組的案例提示新型銷售渠道。 廠家總經(jīng)銷商二級零售商三級零售商零售店消費者，此種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典方式。然而，這樣的銷售網(wǎng)絡卻存在著先天缺乏，在許多產(chǎn)品可實現(xiàn)高利潤、價錢體系不透明、市場短少規(guī)那么的情況下，銷售網(wǎng)絡中普遍存在的“灰色地帶使許

2、多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超凡規(guī)開展，但眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患之感。多層次的銷售網(wǎng)絡不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)銷售等經(jīng)常呵斥了嚴重的網(wǎng)絡沖突。更重要的是，經(jīng)銷商掌握的宏大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患銷售網(wǎng)絡漂移、可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡進入了一個多元化開展的新階段。一、渠道動作:以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建立為中心銷售任務千頭萬緒，但歸結(jié)起來，銷售任務要處理兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業(yè)處理這兩個問題的

3、方式是不同的。其中美的家庭電器公司在處理這一問題中獲得了顯著的成果：美的曾面臨這樣的問題：市場價錢混亂、竄貨不絕、商家相互殺價導致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品忠實度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需求廠家承當這是讓很多企業(yè)頭痛的事。廠家假設不補虧，將失去的本身固有的銷量，讓競爭對手乘虛而入；假設補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎樣辦？處置不當導致價錢越走越低，市場管理一片混亂，構(gòu)成價錢“剪刀差，經(jīng)銷商紛紛轉(zhuǎn)向。導致價錢“剪刀差的根本緣由是：企業(yè)無法控制商品的“流速、“流量和“流向，物流無法按廠家年初已定政策執(zhí)行。進一步分析，筆者以為存在以下幾點問題：1.目前商家整體營銷程度普遍不及

4、企業(yè)；2.國內(nèi)商家無法支撐大企業(yè)品牌主高速開展；3.在市場環(huán)境方面，國家對市場的及法規(guī)保證競爭有序進展；4.商家的品牌競爭認識不夠；5.代理制與企業(yè)高速增長有一定的操作矛盾；6.企業(yè)與商家之間：“協(xié)作同伴、“戰(zhàn)略聯(lián)盟雙贏的認識無法找到平衡點。那么如何使企業(yè)的“高速增長與“市場穩(wěn)定到達有效一致呢？美的集團抓住有效地對市場渠道和價錢進展管理這一關鍵，提出“決勝于終端這一戰(zhàn)略，其1999年銷售額17億元，2000年國內(nèi)銷售額估計到達30億元，方案到2002年不僅銷售將到達50億元，并將構(gòu)成具有50個億以上的中心競爭才干其動作和實施中終究有哪些招法呢？美的家電平臺所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端概念

5、，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費者或是存在潛在購買者的地方，教師美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出，二級市場是家電未來的增長點也是未來主要戰(zhàn)場之一。為此，美的家電在部署和通路管理方面曾經(jīng)明確提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端的戰(zhàn)略意圖。在“決勝終端的動作中美的又提出有效的動作要點：1.終端最大化是決勝于終端的最根本的前提，即“賣小家電的地方都有美的。2.終端優(yōu)勝化原那么，即有終端實行售點規(guī)范生動化布置、導購員素質(zhì)培育、推行方式科學化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制

6、勝的關鍵所在。在實踐操作業(yè)務中還包括：1.直接鼓勵零售商積極性直接返利到商場。2.對導購員隊伍進展科學鼓勵和實效管理，加強對導購員的產(chǎn)品知識及素質(zhì)培訓，提高每個導購員“臨門一腳和“多進一個球的才干。3.完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、導購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業(yè)務培訓，規(guī)范定期市場巡視制度，確保終端售點一直處于最正確形狀。4.貼心效力到終端用當?shù)厥袌觥?000年在全國設立50個二級城市分公司，直接效力終端，接受終端及郵件贊揚并進展專項調(diào)查，對處置結(jié)果全程跟蹤。5.推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠景和一致文化平臺斗爭。6.注重市場研討和消費者需求分析，經(jīng)過全國大規(guī)模市場調(diào)研加強市場管理透

7、明度?！皼Q勝終端的根本出發(fā)思緒就是實現(xiàn)營銷組合中4P向4C的轉(zhuǎn)化，真正實現(xiàn)“產(chǎn)品向需求、“價錢向價值、“渠道向方便、“促銷向溝通轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向、“流速、和“流量。二、渠道建立：由買賣型關系向同伴型關系轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的渠道關系是“我和“他的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的運營實體，以追求個體利益最大化為目的，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在同伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“他和“我的關系變?yōu)椤拔覀冴P系，由油水關系變?yōu)轸~水關系。廠家與經(jīng)商一體化運營，實現(xiàn)廠家渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商構(gòu)成一個事例體系，渠道成員為實現(xiàn)本人或大家的目的共同努力，追求雙贏或多贏。廠家與經(jīng)銷商協(xié)作的

8、方式很多，如：1結(jié)合促銷2專門產(chǎn)品3信息共享培訓在實際中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關系：1、合同式體系2、管理式體系3、一切權(quán)式體系首先，什么是協(xié)作同伴配銷系統(tǒng)呢對終端市場的注重、了解和掌握是企業(yè)決勝市場的關鍵，從勝利企業(yè)的閱歷可以看出它們都有一整套的系統(tǒng)來支持企業(yè)在終端市場的占有率，這就是“深度分銷系統(tǒng)。深度分銷系統(tǒng)大致分兩種類型，即直銷系統(tǒng)和協(xié)作同伴配銷系統(tǒng)。如將產(chǎn)品由企業(yè)的倉庫送至零售商貨架上的全過程分解為以下六大功能的組合，即市場開辟、市場生動化、獲取訂單、送貨、收款和倉儲，直銷系統(tǒng)是企業(yè)完成以上六大功能，直接將產(chǎn)品送至零售商手中的分銷系統(tǒng)。其中對掌握市場和引導消費有艱苦影響

9、的是市場開辟和市場自動化，并且這部分任務對專業(yè)技藝的要求很高，其他四個部分那么屬于簡單反復性勞動。那么，企業(yè)就可以本人投入人力進展市場開辟和市場生動化任務，將獲取訂單、送貨、收款和倉儲這些相對簡單而又需求大量資源的任務交由經(jīng)銷商來完成，與經(jīng)銷商構(gòu)成一種協(xié)作同伴關系，共同開展終端市場，這就是“協(xié)作同伴配俏系統(tǒng)PartneDistributionSystem,簡稱PDS)。我們也可以將其定義為：以消費企業(yè)的資源為推進力，引導、利用、整合經(jīng)銷商和零售商的資源來刺激和滿足消費者需求的系統(tǒng)。其次，如何建立協(xié)作同伴配銷系統(tǒng)一商場調(diào)查當企業(yè)預備在某一市場建立協(xié)作同伴配銷系統(tǒng)時，應對目的市場進展調(diào)查，全面了解

10、該市場的售點分布、產(chǎn)品鋪貨、消費習慣和競爭對手善等信息，做到知己知彼。二系統(tǒng)設計根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果設計出適宜當?shù)靥攸c、符合企業(yè)目的的動作系統(tǒng)。普通來講，在系統(tǒng)設計中有兩種方案可供采用,即儲運型協(xié)作同伴配俏系統(tǒng)和銷售儲運型命令同伴配銷系統(tǒng)。在市場規(guī)模較大、重要性較高的地方適宜采用儲運型系統(tǒng)由企業(yè)派人擔任市場開辟、產(chǎn)品生動化和獲取訂單的任務，送貨、收款和倉儲由協(xié)作同伴擔任。在市場規(guī)模較小、重要性較低的地方適宜采用銷售儲運型系統(tǒng)企業(yè)只擔任市場開辟和產(chǎn)品生動化，其他任務由協(xié)作同伴擔任。三選擇協(xié)作同伴通常，應經(jīng)過以下目的進展考核：協(xié)作精神和品德質(zhì)量、對當?shù)厥袌龅氖炝暢潭取⑴c零售商的現(xiàn)有關系、承諾不運營競品

11、業(yè)務、按要求開展業(yè)務的才干、管理才干和開展愿望等，方法可經(jīng)過面談、市場訪問、實地調(diào)查等。四簽署協(xié)議經(jīng)過以上考核目的選擇出協(xié)作同伴后，就要與之談判和簽署協(xié)議，以明確協(xié)作雙方的權(quán)益義務。五人員培訓人員培訓不僅是系統(tǒng)動作前的預備任務，更是系統(tǒng)動作過程中必不可少的保證，只需那些經(jīng)過反復培訓的高素質(zhì)的操作人員才干維持系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)，堅持正確的前進方向。六系統(tǒng)動作再次、如何管理協(xié)作同伴配銷系統(tǒng)作為企業(yè)的協(xié)作同伴，經(jīng)銷商雖然與企業(yè)構(gòu)成了結(jié)盟關系，但其作為蹭商角色的本質(zhì)并未改動，在許多方面的利益和企業(yè)是不一致的。因此，企業(yè)只需經(jīng)過一整套嚴厲的監(jiān)視和管理機制來約束協(xié)作同伴，才干保證協(xié)作同伴有效履行職責以到達動作

12、系統(tǒng)的目的終端市場。協(xié)作同伴配銷系統(tǒng)中，由于非本企業(yè)人員占多數(shù)，假設依然用“人治的方法來管理，會事倍功半，偏離目的。因此，“法治才是明智的選擇制定嚴厲的執(zhí)行規(guī)范和設立關鍵目的并對關鍵目的進展嚴密監(jiān)控。那么，有哪些執(zhí)行規(guī)范和目的呢？三大規(guī)范：產(chǎn)品售價、產(chǎn)品流向和配送效力四項目的：銷量、鋪貨率、生動化達成率和活潑客戶比率三、渠道體制：由金字塔向扁平化方向轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的銷售渠道體制呈金字塔式，因其強大的輻射才干，為廠家產(chǎn)品占領市場發(fā)揚出了宏大的作用。但是，在供過于求、競爭猛烈的市場營銷環(huán)境下傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可抑制的缺陷一是廠家難以有效地控制銷售渠道，二是多層構(gòu)造有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于

13、構(gòu)成產(chǎn)品的價錢競爭優(yōu)勢，三是單向式、多層次的流通使利于信息不能準確、及時反響，這樣不但會錯失商機，而且還會呵斥人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能等到有效的執(zhí)行落實。因此，許多企業(yè)將銷售渠道改為扁平化的構(gòu)造，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點那么越來越多。銷售渠道短，添加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，那么添加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，那么添加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的零售環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚恿闶?，即廠家經(jīng)銷商零售商，一些企業(yè)在成都市設置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供效力。四、渠道動作：以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建立為中心銷售任務千頭萬緒，但歸結(jié)起來，銷售任務要處理兩個

14、問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進消費者的心中，讓消費者樂得買，不同時代，企業(yè)處理這兩個問題的方式是不同的。即使是在20世紀90年代后期，企業(yè)還多是注重在銷售通路的頂端,經(jīng)過市場炒作和大戶政策來展開銷售任務。當市場轉(zhuǎn)為相對飽和的形狀，對企業(yè)的要求由“運營變?yōu)椤熬珷I、由“廣耕變?yōu)椤吧罡麜r，這種市場動作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去，由于網(wǎng)絡不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、浸透深度缺乏等緣由，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目的市場上，廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。產(chǎn)品進入零售店后，擺

15、放到什么位置、如何展現(xiàn)陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端任務經(jīng)銷商往往做不到位，影響終端銷售力。廠家的銷售政策無法等到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結(jié)果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩(wěn)定的市場，經(jīng)銷商無序運營，竄貨、降價傾銷景象屢禁不絕。廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的本錢越來越在，導致廠家無利運營。如此等等。實際證明，這種市場動作方式越來越成為任務的桎梏。針對這些弊病，勝利企業(yè)開場以終端市場建立為中心來動作市場：廠家一方面經(jīng)過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的效力與監(jiān)控，使得本身的產(chǎn)品可以及時、準確地經(jīng)過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高

16、產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進展各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。作為“康師傅系列方便面的消費商，頂益公司獲得的市場成就有目共睹。頂益以為，企業(yè)必需關注通路的演化。大陸的通路是騰躍式地生長，而不是階段式生長，要跟上乃至把握通路的變化，必需做比較長期和前瞻性的研討。同時中國市場是一個國際性的舞臺，除了產(chǎn)品競爭之外，第二個重點就是通路競爭，“誰擁有通路，誰就擁有未來。在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，通路相對成為決議市場競爭力的最重要的要素，因此有必要進展通路的重整。產(chǎn)品從消費廠家到消費者中間有一個過程，在這個行銷過程中層次越少越能確保兩個結(jié)果：一是時間，即產(chǎn)品消費出來后到達消費者的時間是最短的，消費者得到的質(zhì)量保證是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消費者利益。通路層次減少，通路中每一位經(jīng)銷商的相對利潤是提高的雖然通路總利潤是一樣的，同時消費者的利益也是提高的。這就是“通路精耕的出發(fā)點。“通路精耕的目的就是由通路層次的減少來提高通路和消