群策群力-創(chuàng)建執(zhí)行企業(yè)文化與組織

1、沈慧民群策群力創(chuàng)建執(zhí)行文化、組織/供應(yīng)鏈變革和解決跨部門問題的武器 沒有它，通用電氣可能達(dá)不到今天的地位，它是通用電氣DNA的一部分。杰克.韋爾奇什么是“群策群力”“群策群力”的核心是很簡單的，它是基于下述被公認(rèn)的原理：一線員工對企業(yè)的運營和管理問題最清楚團隊智慧大于個人智慧的假設(shè)。員工對自己提出的建議有更大的熱情來實施當(dāng)這些人不管他們在組織中的職位如何的點子被征集并立刻成為行動后，活力、創(chuàng)造力、和生產(chǎn)力就源源不斷地從組織中釋放出來。同時將管理者從困擾以久的業(yè)務(wù)問題中解放出來“群策群力”實際上是一個非常簡單、直接和流程化的過程：提出解決辦法制定行動計劃成立跨部門級別小組提交建議給管理者管理者當(dāng)

2、場決定可行與否建議者進行實施定期檢查進度確保目標(biāo)實現(xiàn)一系列的流程和工具確保了整個過程的有效性和快速性。什么是“群策群力” 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流定義企業(yè)問題,設(shè)定欲達(dá)目標(biāo)“群策群力”成功案例 通用電氣資訊部利用“群策群力”將客戶的系統(tǒng)開發(fā)時間縮短了52% 史克美占運用“群策群力”將藥品開發(fā)周期的“后端”縮短半年以上。 通用電氣航空發(fā)動機部利用“群策群力”大幅度提高采購質(zhì)量和縮短采購周期 東江集團利用“群策群力”拆除

3、部門墻，縮短了模具開發(fā)時間(從4個月到1.5個月），提高了客戶滿意度群策群力并不是使組織倒退，相反它幫助組織的邊界變得更具滲透力使組織的邊界恢復(fù)小公司的彈性讓企業(yè)建立真正的執(zhí)行文化各個層面的參與增進員工的積極性跨部門跨地區(qū)的企業(yè)問題得到高效的解決群策群力為何有效為什么“群策群力”是GE的DNA 關(guān)注“延伸性”開發(fā)“系統(tǒng)思維”鼓勵橫向思考給與真正的權(quán)力和責(zé)任注入快速的周期變化和迅速制定決策群策群力為何有效為什么“群策群力”是GE的DNA “群策群力”為你的企業(yè)帶來9大利益 推倒企業(yè)“部門墻”，增加企業(yè)靈活性提升企業(yè)執(zhí)行力，建立執(zhí)行型文化迅速解決企業(yè)內(nèi)大大小小的問題優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使組織運作簡單化，

4、提高運作效率激發(fā)員工積極性和主動性，全面挖掘員工智慧建立企業(yè)持續(xù)變革的動能提高企業(yè)“組織能力”創(chuàng)建組織新型的對話方式轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)理的管理方式真正“領(lǐng)導(dǎo)團隊”提升企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力“群策群力”推倒企業(yè)“部門墻”信息，思想和熱情快速流動迅速決策，快速行動對外部變化敏感，全局意識風(fēng)險意識提升凝聚力士氣高昂，主動積極不拘禮節(jié)，非正式溝通團隊協(xié)作邊界導(dǎo)致級別、職能和心理尺度專業(yè)化和正式的溝通象牙塔式的決策機制狹窄的知識面，失去全局觀配合，協(xié)調(diào)和團隊意識差局部利益導(dǎo)向主動性和積極性喪失創(chuàng)造性和應(yīng)變能力下降“群策群力”為企業(yè)建立執(zhí)行文化我沒有打算跑得比熊快，我只要比你快就可以了傳統(tǒng)的GE文化中，戰(zhàn)略組合計劃已

5、經(jīng)無法適應(yīng)快速變化的環(huán)境，需要一種全新的文化來應(yīng)對挑戰(zhàn)。執(zhí)行型文化能使我們快速應(yīng)對環(huán)境的變化“群策群力”迅速解決企業(yè)大大小小的問題企業(yè)發(fā)展的歷程就是不停面對挑戰(zhàn)解決問題的過程我們每天要面對新的挑戰(zhàn) 提高客戶滿意度 精簡機構(gòu) 提高質(zhì)量 降低運營成本 調(diào)動員工積極性 “群策群力”用于優(yōu)化流程，使組織簡單運行我們長期對流程的困惑是由于 流程是一組活動，而不是一個單獨的活動 整個業(yè)務(wù)流程的各項活動各有特點，不允許隨意安排 業(yè)務(wù)流程必須向著相同的目標(biāo) 業(yè)務(wù)流程本身不是最終目的“群策群力”的在流程改造方面的真正意義在于： 讓單一的活動變成有組織性的活動協(xié)調(diào)和組織 讓所有的人了解其他部門的業(yè)務(wù) 樹立共同的目

6、標(biāo) “群策群力”能激發(fā)員工的積極性和主動性問：對我們的企業(yè)最最寶貴的財富的是什么？當(dāng)我們在聲稱“適合我們企業(yè)的員工”是企業(yè)最最寶貴的財富時，我們給過他們多少機會發(fā)表他們的意見。而我們又在不停的宣稱：員工的積極性不夠“群策群力”推動企業(yè)持續(xù)變革在組織中實施根本的變革幾乎是不可能的，但是通用電氣公司成功了?！叭翰呷毫Α本褪撬麄兂晒Φ拿孛芪淦?。杰弗里.菲弗（斯坦福商學(xué)院教授） “群策群力”的力量在于將變革的認(rèn)可和實施過程扎根于歡迎它們而不是抗拒它們的公司文化與結(jié)構(gòu)中！自上而下形成公司文化跨部門重新設(shè)計和整合自下而上實現(xiàn)目標(biāo)和解決問題公司大變革大變革的進行：三個維度每種有前途的大變革都是沿著三個主要維

7、度開始變革的最主要的變革必須沿著這三個維度同時全面展開團隊必須在這三個維度上都起到重大作用業(yè)績的提升“群策群力”推動企業(yè)新型對話方式組織對話約束往往來源于： 心理作用 公司文化 不同職能和地域 不同利益“群策群力”能打破組織對話中的這些約束，教會如何理解對方語言，站在他人的立場上思考問題“群策群力”改變企業(yè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)方式我曾經(jīng)要求我的中高級管理“當(dāng)你們每周有半天的時間在高爾夫球場渡過的時候，你們的管理水平就上了一個臺階”遺憾的是:他們從來沒有做到！“群策群力”終于幫我們實現(xiàn)了！“群策群力”將管理層從傳統(tǒng)的控制方式轉(zhuǎn)變成為教練式的指導(dǎo)“群策群力”提升企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力組織學(xué)習(xí)層次：個人團隊組織

8、類型：適應(yīng)型預(yù)見型組織技能：系統(tǒng)思考心智模式自我超越自主學(xué)習(xí)對話“群策群力”是推動企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織的高效工具“群策群力”提升企業(yè)的培訓(xùn)效益如何防止企業(yè)培訓(xùn)黑洞？如何提高培訓(xùn)的效用，將培訓(xùn)中學(xué)到的實施到實踐中？如何將企業(yè)好的實踐在全公司推廣？“群策群力”是推動企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織的高效工具 計劃“群策群力” 引導(dǎo)“群策群力” 實施“群策群力”如何組織“群策群力” 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流“群策群力”的計劃階段選一個業(yè)務(wù)

9、問題進行“群策群力”（機構(gòu)的精簡，工序的改善，供應(yīng)鏈的改善）目標(biāo)應(yīng)該：如果實現(xiàn)了，會改善現(xiàn)有的狀況，達(dá)到預(yù)期的目的。許多可能的改善機會或存在問題的地方一個在12周內(nèi)或更短的時期內(nèi)可以完成的取得組織或高級經(jīng)理層對“群策群力”的支持把高級經(jīng)理（發(fā)起人）帶到現(xiàn)場，并保證他愿意在“城鎮(zhèn)會議”上傾聽和公開討論改善建議，然后當(dāng)場公開作出決策，發(fā)起人同設(shè)計小組一起計劃日程，并檢查“群策群力”的準(zhǔn)備工作和后續(xù)工作情況，或者把工作下放給一個“擁護者”組織一個設(shè)計小組，有擁護者牽頭，計劃“群策群力”，制作一張設(shè)計的問題的工作流程圖，然后把問題的范圍授權(quán)給“群策群力”小組。組建于問題相關(guān)的跨部門的員工和經(jīng)理的小組。

10、這些小組做“群策群力”核心部分的工作：進行頭腦風(fēng)暴和改善的點子，在“城鎮(zhèn)會議”上向發(fā)起人建議，然后實施獲得批準(zhǔn)的建議?！叭翰呷毫Α钡挠媱濍A段 討論的是什么企業(yè)迫切需要解決的問題 誰將要參與計劃過程和“群策群力”本身 如何將該流程導(dǎo)向成功 找出業(yè)績與業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算或主要的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。 客戶見面（內(nèi)部的或外部的），以便明確客戶對服務(wù)的預(yù)期以及找到提高服務(wù)質(zhì)量的方法。 同其他領(lǐng)域的經(jīng)理會面，以檢查那些跨部門的工作的進展情況。 同競爭對手相比較的基準(zhǔn)業(yè)績水平。 把全體人員召集起來，問他們是什么限制了業(yè)績水平找出令他們晚上失眠的原因。 “群策群力”的計劃階段 如何確定業(yè)務(wù)問題 計劃階段界定業(yè)

11、務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流“群策群力”的計劃階段確定“群策群力”問題的原則重要而緊迫廣度：足以頭腦風(fēng)暴深度：足以定義并衡量針對業(yè)績的改善可以立刻收到成效 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流“群策群力”的計劃階段選擇一個業(yè)務(wù)問題A:你有了方案，但是 但是不知道如何實施

12、 可以預(yù)見的阻力較大 部門思想還沒有統(tǒng)一 .“群策群力”的計劃階段選擇一個業(yè)務(wù)問題：你意識到了企業(yè)的問題，但是 不知道解決方案在哪里 問題涉及不同的部門 問題已經(jīng)成為頑疾，不知如何下手 .“群策群力”的計劃階段選擇一個業(yè)務(wù)問題：面臨大堆挑戰(zhàn)，明知績效受影響，但是 不清楚從哪里下手 如何界定問題 更不知道解決方案在哪里？ .“群策群力”的角色確定 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流“群策群力”的計劃階段 成立設(shè)計小組發(fā)起人擁護者

13、“群策群力”顧問推動者（內(nèi)部）設(shè)計小組核心小組團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊成員（來自涉及該業(yè)務(wù)問題的每個部門）涉及該問題的所有部門的最高管理者，或被授權(quán)的管理人員。參加“城鎮(zhèn)會議”，。發(fā)起人還要選出擁護者，最后，要向所有叫來參加“群策群力”的人發(fā)出正式邀請。 擁護者是可以代表發(fā)起人的管理者，加上涉及該問題的每個部門出一位人員（推動者）界定問題范圍，搜集數(shù)據(jù)，選定核心小組成員，為每個小組確定啟動問題和設(shè)定子目標(biāo)，計劃日程，后勤保障，制定會議的總計劃，而且協(xié)助和監(jiān)督準(zhǔn)備工作 團隊領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)每個小組，引導(dǎo)想法產(chǎn)生、行動計劃、“城鎮(zhèn)會議”介紹和保證工作計劃的實施成員主要是“群策群力”參與者，然后通過頭腦風(fēng)暴、挑選點子和

14、提交建議參與解決企業(yè)的業(yè)務(wù)問題。一旦發(fā)起人給某些想法亮了綠燈，一些團隊成員就成為建議所有者，并得到授權(quán)負(fù)責(zé)實施他們的想法 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流SSPECIFIC 明確MMEASURABLE 可衡量AATTAINABLE 具有挑戰(zhàn)性RREALISTIC 現(xiàn)實TTIME 時限SMART原則“群策群力”的計劃階段制定“群策群力”目標(biāo)業(yè)務(wù)問題 降低成本或費用 改善某個獲利的方面 提高對客戶的服務(wù)或滿意度 提高生產(chǎn)效率或現(xiàn)

15、行工作方式的效率 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流“群策群力”的計劃階段制定“群策群力”目標(biāo) 在4周內(nèi)將客戶訂單的處理周期減少50 再不增加成本的前提下，3月內(nèi)將產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)提升20% 在不降低客戶滿意度的前提下，在100天內(nèi)將客戶服務(wù)成本減少10 在3個月內(nèi)將生產(chǎn)效率提高20，而且始終達(dá)到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 銷售機會最大化，而且在“群策群力”實施的12個星期內(nèi)提高500萬的收入 減少250萬一55萬的直接索賠費用，而且在本年末將

16、生產(chǎn)效率提高10 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流“群策群力”的角色確定 擁護者的主要工作 協(xié)助邀請參與者的準(zhǔn)備工作 收集背景資料和數(shù)據(jù) 監(jiān)督后勤的協(xié)調(diào)工作 當(dāng)“群策群力”結(jié)束后，擁護者要組織定期地檢查會議（通常是30天、60天和90天） 幫助克服實施過程中的障礙，并追蹤“群策群力”想法的進展情況 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制

17、定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流“群策群力”的角色確定 內(nèi)部推動者的主要工作必須受過“群策群力”方法的培訓(xùn)。在“群策群力”設(shè)計階段：推動者要： 同首席推動者一起出席簡短的準(zhǔn)備會議， 同團隊領(lǐng)導(dǎo)一起計劃“群策群力”的小組會議。 在“群策群力”引導(dǎo)階段 參與并幫助小組進行“頭腦風(fēng)暴” 幫助分析清楚問題，而不是輕易的先提方案 組織各個小組的想法 在“群策群力”的實施階段 進行實施項目的管理 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生

18、責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流如何組織“群策群力”2. “群策群力”的引導(dǎo)階段介紹簡短介紹“群策群力”的目標(biāo)和日程以及最終的活動“城鎮(zhèn)會議”評論過程和規(guī)定（沒有不可更改的流程，沒有指責(zé)，沒有拉幫結(jié)派，沒有抱怨，只有對解決辦法的關(guān)注）頭腦風(fēng)暴多個跨職能部門的小組分別對問題的不同方面進行頭腦風(fēng)暴，按收益和可實施性列出10個點子的清單想法陳列每個“群策群力”小組向其他的小組提出10個最好的點子。參與者挑出10個最好的3-5個值得實施的想法制定行動計劃對最值得實施的想法制定行動計劃、準(zhǔn)備介紹時的發(fā)言，包括支持的數(shù)據(jù)“城鎮(zhèn)會議”小組建議提交給發(fā)起人。發(fā)起人同參與者討論想法的可行性，并在現(xiàn)場作出“行

19、或不行”的決策之前，征求那些可能被小組建議影響的部門經(jīng)理的意見。典型的“群策群力”包括5次會議，一般在1-3天內(nèi)完成2. “群策群力”的引導(dǎo)階段 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流 問候和歡迎 評價與會代表覆蓋的寬度（不同的職能部門、子公司、地區(qū)等等） 評價“群策群力”要解決的業(yè)務(wù)問題以及挑選這一主題來關(guān)注的原因 基于個人的支持和經(jīng)驗對“群策群力”的評價 評論“群策群力”的目標(biāo)和發(fā)起人對團隊的期望 對“城鎮(zhèn)會議”的預(yù)期 提醒對

20、“硬的”、最終成果或可得到的節(jié)約的關(guān)注，以及對現(xiàn)在就可以在這里做的決策的關(guān)注 鼓勵團隊，說他們是最接近問題和能夠最好地說出如何解決它的人并向他們發(fā)起挑戰(zhàn)，讓他們提出激進的、革新的點子2. “群策群力”的引導(dǎo)階段 發(fā)起人的開場白 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流2. “群策群力”的引導(dǎo)階段 擁護者或首席推動者的開場白 沒有“不可更改的文稿”：任何事情都可以公開提問，像“我們一直做事的方式”這樣的話是向挑戰(zhàn)假設(shè)發(fā)出的邀請。 沒有

21、“地盤”：人們不應(yīng)該保護部門的邊界，而是應(yīng)該從流程和客戶的角度來看待問題，不管它們是在哪個職能“家庭”。 沒有“指責(zé)”：“群策群力”是為了使事情變得更好，而不是找出是誰把事情搞成這個樣子的。 沒有“派系”：在“群策群力”中，沒有特權(quán)，來自每個角落的想法都應(yīng)該得到尊重。 沒有“抱怨”：成天觀察哪些事情需要修正只不過是一種抱怨，但是如果把需要修正的每件事都提出來的話，就不一樣了。 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流群策群力對話的三

22、個階段1.談?wù)搶υ拰W(xué)會理解對方的話2.將談話變?yōu)樾袆娱_始一起解決問題的過程3.行使談話內(nèi)容一起將想法變?yōu)樾袆?. “群策群力”的引導(dǎo)階段 從理解對方開始 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流2. “群策群力”的引導(dǎo)階段 團隊成員要注意的問題 團隊精神 不是訴冤的場所 不是尋求自己利益的場所（對業(yè)務(wù)問題的關(guān)注） 不要偏離主題 注意自己的語氣 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群

23、力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流RAMMPP矩陣圖鼓勵橫向思考低掛的果實自己部門小組公司外部報告批準(zhǔn)會議措施政策實踐它能否被： 去除？ 部分去除？ 下放？ 做得更少？ 用更簡單的方法去做？ 用生產(chǎn)率更高的方法做？ 其他？2. “群策群力”的引導(dǎo)階段 從最簡單的地方著手 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流Brain Storming頭腦風(fēng)暴法2.

24、“群策群力”的引導(dǎo)階段 頭腦風(fēng)暴 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流鼓勵在小組中進行創(chuàng)造性思維的最常用方法頭腦風(fēng)暴法的作用： 想出許許多多主意 列出一長串創(chuàng)造性 解決辦法，從中選出有希望的方案 克服創(chuàng)造性思考時受到的限制5-10人小組產(chǎn)品開發(fā)與革新組 織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃.頭腦風(fēng)暴法的類別和特點無組織的頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點更自然節(jié)省時間組內(nèi)溝通和小組榮譽感增強缺點產(chǎn)生的觀點較少思索過程更易受他人觀點影響進攻性人物會支配整個會議不允許對

25、復(fù)雜問題深入思索有組織的頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點產(chǎn)生更多的觀點更好地運用每人獨特的思維方式減少進攻人物支配會議的可能性給與更多的時間思考復(fù)雜問題的解決方法缺點不自然費時組內(nèi)溝通和小組榮譽感不強根據(jù)不同的情況采取不同的方法！頭腦風(fēng)暴法的作用用于產(chǎn)生大量觀點或可選方案的方法。與其他方法相比，它激發(fā)更多的觀點和更好的建議嘗試充分運用所有員工的創(chuàng)造力思維共振的方法可以打破群體思維的方法保證了群體決策創(chuàng)造性的方法提高決策質(zhì)量的方法要求參加者具有較高的聯(lián)想思維 產(chǎn)生大量的可選擇方案后，我們就有更好的機會發(fā)掘更多的觀點來幫助我們解決問題 頭腦風(fēng)暴法的使用個人使用小組使用在制定因果表時預(yù)估可能的原因產(chǎn)生可能的解決問題的

26、答案（常用于解決問題樹中的某一個節(jié)點）預(yù)測實施解決問題方案時可能遇到的阻礙可利用BBS聊天室進行Brain Storming（在網(wǎng)上copy一個Homepage)用于解決問題樹中的某一個節(jié)點？提出某個問題不要離題太遠(yuǎn)不要太深入頭腦風(fēng)暴的流程 確認(rèn)要討論的問題準(zhǔn)備會場組織人員宣布主題BrainStorming 整理問題，找出重點問題會后評價忽視從明確問題到會后評價，頭腦風(fēng)暴法有三個階段介紹問題如組員感到困惑，可做一簡單練習(xí)指定一人在看板記錄所有見解鼓勵組員自由提出見解會后以鑒別的眼光討論所有列出的見解也可以讓另一組人來評價明確闡述問題主持人在看板上記錄小組成員提出見解會后評價頭腦風(fēng)暴法的實施步驟

27、無組織的頭腦風(fēng)暴法每人隨意發(fā)表意見在活頁紙或黑板上記下每一條建議；所有的建議應(yīng)隨時可見如果人們運用頭腦風(fēng)暴法時，討論或評價某一條意見，主持人應(yīng)提醒他們遵守規(guī)則當(dāng)小組無意見發(fā)表時，主持人應(yīng)設(shè)法激發(fā)更多的觀點，如：“如果錢不成問題呢？”或“我們怎樣綜合這些意見呢？”當(dāng)無新的意見產(chǎn)生時，如果必要，應(yīng)要求組員解釋、確認(rèn)先前發(fā)表的意見有組織的頭腦風(fēng)暴法每人用頭腦風(fēng)暴法獨自寫下盡可能多的建議每人輪流發(fā)表一條意見在活頁紙或黑板上記下每一條意見；所有的意見應(yīng)隨時可見若討論或評價某一條意見時，主持人應(yīng)提醒他們注意規(guī)則在繼續(xù)輪流發(fā)言時，若無意見，則說“通過”。輪流發(fā)言至人人皆無意見為止必要時，主持人應(yīng)設(shè)法激發(fā)更多

28、的觀點若無新的意見產(chǎn)生，如果必要，可要求組員解釋、確認(rèn)先前發(fā)表的意見1. 重溫頭腦風(fēng)暴法的步驟與規(guī)則2. 在活頁紙或黑板上記下欲討論的問題或議項，這樣每人都能準(zhǔn)確理解會議的中心議題3. 發(fā)表意見這些步驟完成后，結(jié)束頭腦風(fēng)暴法，用其他的分析工具來正式評價這些觀點的質(zhì)量和有效性場地的大小 較集中的封閉空間（15平方米） 裝飾簡單 足夠的白板，可以記錄 有水喝人員的組成 510人 有主持人 有記錄員團隊領(lǐng)導(dǎo)者的要求 對主題有深刻的理解 不獨斷 有激情 能控制場面和進度 會戴2頂帽子，一頂帽子充當(dāng)主持人，一頂帽子 充當(dāng)參與者 有引導(dǎo)能力技巧 引導(dǎo)技巧 隨時記錄，不漏 打斷循環(huán)，從一點開始討論 思維發(fā)散

29、，但主題不發(fā)散 鼓勵發(fā)言 禁止評論 限制時間（1060分鐘）不許評價！ 要到評估階段才能進行評價討論 評價 支持 宣揚 提問皺眉 咳嗽 冷漠 嘆氣規(guī)則一創(chuàng)造性見解評 價妄加評論的負(fù)面影響如果進行評論，許多人就會變得更加拘謹(jǐn)。他們未發(fā)表的意見或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見人們花費在評論上的精力未能用在產(chǎn)生好意見的現(xiàn)實任務(wù)上異想天開！說出能想到的任何主意規(guī)則二規(guī)則三越多越好！重數(shù)量而非質(zhì)量見解無專利！ 鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進行發(fā)揮規(guī)則四集思廣益，團隊的疊加性！ Brain Storming 之后合并方案的同類項對方案進行排序組合方案評論方案，認(rèn)證方案的可行性容易實施不容易實施小盈利

30、快速制勝浪費時間大盈利企業(yè)的機遇專業(yè)的努力如果一個想法可以節(jié)省數(shù)億元，但不能實施，它是一文不值的；通?？焖偕У南敕◣砀蟮挠绊?。群策群力文化是偏愛行動的鼓勵橫向思考分析2. “群策群力”的引導(dǎo)階段 用收益矩陣對想法排序 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流2. “群策群力”的引導(dǎo)階段 想法陳列 小組關(guān)注的問題 問題的根源發(fā)現(xiàn) 現(xiàn)狀介紹5-10分鐘 想法陳列 基本原理和可能的收益10-20分鐘 其他小組提問 投票選出3-5個

31、解決重疊問題 重新分配小組和任務(wù)（如果有必要）5-10分鐘 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流2. “群策群力”的引導(dǎo)階段 制定行動計劃 - 城鎮(zhèn)會議表格 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流項目機遇： 對項目將抓住的機遇進行簡要描述負(fù)責(zé)人：指導(dǎo)委員會：項目經(jīng)理

32、：利益相關(guān)方：項目目標(biāo)項目的具體目標(biāo)是什么？（如增長率、市場份額）？這些目標(biāo)是否可以衡量？這些目標(biāo)是否現(xiàn)實可行？不可量化的目標(biāo)有哪些？主要里程碑/活動哪些是已知的最終成果？有哪些主要的里程碑或中期成果？時間項目必須何時完成？一些關(guān)鍵性目標(biāo)必須何時實現(xiàn)？資源小組成員所需技能時間投入跨職能支持（如信息技術(shù)、采購）項目成本：$ 我們可以利用哪些資源？誰控制這些資源？哪些人員在項目主管的領(lǐng)導(dǎo)范圍之內(nèi)，哪些在其之外？是不是有一支專門的跨職能隊伍？項目背景項目的理由/歷史背景是什么？已經(jīng)做了哪些決策？關(guān)鍵問題/風(fēng)險存在哪些解決方案的限制？利益相關(guān)方關(guān)心的問題是什么？是不是存在日程沖突的問題？成本/收益分析

33、項目的潛在價值是什么？2. “群策群力”引導(dǎo)階段制定行動計劃 -再評行動計劃 建議的實施是否在合適的期限內(nèi)？是否有加快行動的方法？在每個人給定的現(xiàn)行責(zé)任下，期限是否現(xiàn)實？ 是否有其他改進建議或行動計劃的方法使它更全面或更引人注目？成功的關(guān)鍵要素是什么？是否有方法增加這種關(guān)鍵要素？給定其他承諾和優(yōu)先權(quán)的情況下，日期是否現(xiàn)實？已經(jīng)考慮了主要風(fēng)險和弱點？能在計劃中制定解決這些問題的步驟？ 需要同誰分享這個計劃？如何同那些會受到影響的人解釋你所要做的？是否有人需要成為“擴展團隊”的一分子 是否有步驟建立追蹤和衡量進展的計劃？ 在“城鎮(zhèn)會議上可有提出什么樣的目標(biāo)或問題？如何解決它們？ 計劃階段界定業(yè)務(wù)問

34、題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流2. “群策群力”引導(dǎo)階段制定行動計劃 注意的細(xì)節(jié) 在描述建議的行動想法或提出要解決的問題時不夠明確和清楚 在實施一個想法的時候，混淆了建議的行動想法和行動計劃 不愿意估計收益或者不知道如何估計 失去目標(biāo) 包括了太多的細(xì)節(jié)，介紹的時間太長 在一個想法上花的時間太長或想要想產(chǎn)生許多想法 從管理者的角度考慮計劃還有什么欠缺 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力

35、”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流2. “群策群力”引導(dǎo)階段城鎮(zhèn)會議 首席推動者的言行 會議推動者的角色 推動每個小組將輪流介紹他們的建議 （在限定的時間內(nèi)） 一旦敞開發(fā)言，任何所有相關(guān)的問題都允許談?wù)?沒有時間進行哲學(xué)式的爭辯，有些問題可能需要會后處理，而且推動者要幫助引導(dǎo)或者切斷討論 推動發(fā)起人要做最終的決策或者授權(quán)其他人來做（要求給出拒絕的理由） 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)

36、生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流2. “群策群力”引導(dǎo)階段城鎮(zhèn)會議 首席推動者的注意點 成功的“城鎮(zhèn)會議”取決于非常嚴(yán)格地守時，因此每個組的實施機會是均等的 。給每個小組1個小時的時間介紹，包括提問和回答的時間。 歡迎每一位來到“城鎮(zhèn)會議”的人 ，介紹出席會議的經(jīng)理 快速評述“城鎮(zhèn)會議”的整個過程和規(guī)矩 每一個想法介紹完或整個小組介紹完畢之后，讓大家提問題和做評論。 詢問管理者對該想法的決定 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總

37、結(jié)交流2. “群策群力”引導(dǎo)階段城鎮(zhèn)會議 發(fā)起人的注意點 激勵小組超越他們所提的建議的邊界 接受一定程度的風(fēng)險，并主動擔(dān)任項目資助者 問其他沒有真正在小組中提過建議的人（主要是部門經(jīng)理）對建議有什么想法 對于每個有爭議的建議，堅決要得到在座的每個經(jīng)理明確的回應(yīng) 對建議表現(xiàn)出熱情，并對員工表示認(rèn)同 說“不”時指出明確的原因 確保在需要批準(zhǔn)建議時有一名項目所有者 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流2. “群策群力”引導(dǎo)階段城鎮(zhèn)會議

38、 發(fā)起人和經(jīng)理的注意點 半途離開去參加其他會議，或者打電話 輕視員工所做的介紹 只是注重鍛煉個人的決斷能力，而不接受其他經(jīng)理的觀點 過分延緩進一步的研究 過分防御的行動，特別是當(dāng)涉及個人的批評時 接受建議時很冷淡，沒有什么反應(yīng) 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流如何組織“群策群力”3. “群策群力”的實施階段項目所有者和項目小組要在12個星期內(nèi)實施行動建議以實現(xiàn)在“群策群力”開始時制定的目標(biāo)評估所有行動建議對整個“群策群力”的

39、影響。舉行一次終止工作會議，以決定和討論接下來進一步的改善舉措3. “群策群力”實施階段明確實施步驟 在“群策群力”的當(dāng)天小組成員一起參加 確定每個項目的下次溝通時間 小組定義清楚每個項目的前提條件（人力，物資，辦公條件等等） 各個前提條件的責(zé)任人（指定或毛遂自薦） 24小時內(nèi)項目所有者向擁護者提交具體實施計劃 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流3. “群策群力”實施階段將想法變成行動 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍

40、/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流3. “群策群力”實施階段將想法變成行動 闡明目標(biāo)定義總目標(biāo)和階段目標(biāo) 使團隊組織起來-所有者需要考慮將哪些人召進團隊，以及另外可能需要提供支持或資源的人是哪些 團隊溝通-團隊的成員都要求參與每周一次的團隊會議（本地的人要親自參加，其他地方的可以通過電話會議參加）和定期的檢查 行動計劃-為實現(xiàn)所要達(dá)到目標(biāo)指明路徑、為行動步驟提供時間表、為每個步驟明確責(zé)任、追蹤和匯報進程的方法，因而避免了時間的拖延 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)

41、定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流項目開始可測量的挑戰(zhàn)性目標(biāo)有哪些里程碑為什么有里程碑出現(xiàn)里程碑頻率有多大里程碑是有日期標(biāo)志的重要事件，顯示的是對于項目有輕度界入的人可以一目了然的進展（如：開一個新廠房，系統(tǒng)上線，產(chǎn)品出臺等）里程碑與項目評估不同；項目評估是由時間驅(qū)動，里程碑由結(jié)果驅(qū)動可用較客觀的方法跟蹤實際項目相對于計劃進展的情況里程碑將對項目細(xì)分成較小，更易于管理的板塊里程碑驅(qū)動項目團隊組織和計劃流程里程碑的所有者會覺得其職責(zé)明確里程碑的數(shù)量和時間安排取決

42、于具體項目一個經(jīng)驗之談是：里程碑的間隔應(yīng)在1個月左右3. “群策群力”實施階段將想法變成行動建立里程碑3. “群策群力”實施階段將想法變成行動建立里程碑團隊/最終成果時間所有人資源記錄的最優(yōu)范例2002第33周34周最佳范例的交流、效仿衡量初步結(jié)果定期衡量系統(tǒng)的開發(fā)、到位物流和庫存設(shè)立推廣至第三階段-/-/-35周36周37周38周39周40周41周-/-/-/-/-/-/-/-/-/-/-3. “群策群力”實施階段將想法變成行動制定行動計劃描述標(biāo)志成果/任務(wù)領(lǐng)域類型文字描述簡單的名稱，對成果/任務(wù)的描述成果/任務(wù)描述（不一定有）職責(zé)開始/終結(jié)日期優(yōu)先排序編號允許對成果/任務(wù)有更詳細(xì)的描述文字

43、描述對每項成果/任務(wù)（既落實到個人）分配主要職責(zé)應(yīng)得到履行適當(dāng)?shù)臅r候應(yīng)被履行的業(yè)務(wù)，運作和系統(tǒng)職責(zé)（可有可無）主要責(zé)任成果/任務(wù)開始工作的日期可以完成成果/任務(wù)的截至日期開始日（可有可無）終止日（必需有）區(qū)分關(guān)鍵任務(wù)和次重要任務(wù)必須有（對項目成功中的重要行動）最好有（對那些項目中不太重要的行動）為每一成果（任務(wù)分派一個號碼以簡化溝通，并使相應(yīng)依賴的任務(wù)能直接認(rèn)定）編號編號成果/任務(wù)描述主要職責(zé)職責(zé)業(yè)務(wù)要求職責(zé)運營要求職責(zé)系統(tǒng)要求起始驲終止日相關(guān)性優(yōu)先排序情況批注HR1000HR1100HR1200確定調(diào)查要求程序與casey合作確保員工支持的質(zhì)量通過給PBS經(jīng)理的備忘錄勾勒要求HR2000HR

44、2100HR2200評估總體雇傭需求收集初步的雇傭需求信息通過經(jīng)理所做研究決定初步技能要求HR2300建立優(yōu)先權(quán)排序/要求時間HR3100HR3200設(shè)計/編輯工作說明（包括主要描述/業(yè)績衡量）雇傭招聘顧問HR3201制定最終工作說明HR3202HR3003Simith & Jones和顧問一起審議工作說明起草工作說明，提交經(jīng)理審查薪酬的批準(zhǔn)HR4000HR4100HR4200HR4300為主要招聘分派招聘渠道/戰(zhàn)略評估初期采購行動的結(jié)果優(yōu)化采購戰(zhàn)略，縮小差距重新配置國內(nèi)外的機會較成功的雇傭和目標(biāo)比率在現(xiàn)有渠道中的招聘新渠道和/或新方法成果，任務(wù)和二級任務(wù)有助于將大型目標(biāo)分解為較小的，更易于管

45、理的模塊分派職責(zé)為最終成果計劃開始和終止日期任務(wù)：獲得成果所需的有先后順序的工作塊成果：由幾個相似任務(wù)組成的宏觀目標(biāo)二級任務(wù)：一項任務(wù)（可有可無）的有先后順序的組成部分描述：就成果提供額外細(xì)節(jié)（可有可無）HR30003. “群策群力”實施階段將想法變成行動制定行動計劃3. “群策群力”實施階段將想法變成行動制定行動計劃編號成果/任務(wù)描述主要職責(zé)職責(zé)業(yè)務(wù)要求職責(zé)運營要求職責(zé)系統(tǒng)要求起始驲終止日相關(guān)性優(yōu)先排序情況批注HR1000HR1100HR1200確定調(diào)查要求程序與casey合作確保員工支持的質(zhì)量通過給PBS經(jīng)理的備忘錄勾勒要求HR2000HR2100HR2200評估總體雇傭要求結(jié)合管理人員所

46、作的初步人員編制收集信息通過經(jīng)理所做研究決定初步技能要求HR2300建立優(yōu)先權(quán)排序/要求時間HR3000HR3100HR3200設(shè)計/編輯工作說明（包括主要描述/業(yè)績衡量）雇傭招聘顧問HR3201制定最終工作說明HR3202HR3003Simith & Jones和顧問一起審議工作說明起草工作說明，提交經(jīng)理審查薪酬的批準(zhǔn)HR4000HR4100HR4200HR4300為主要招聘分派招聘渠道/戰(zhàn)略評估初期采購行動的結(jié)果優(yōu)化采購戰(zhàn)略，縮小差距重新配置國內(nèi)外的機會較成功的雇傭和目標(biāo)比率在現(xiàn)有渠道中的招聘新渠道和/或新方法綜合分析項目的優(yōu)先級、項目進展?fàn)顟B(tài)和項目表現(xiàn)使項目經(jīng)理可以以最重要的項目成果/任

47、務(wù)為重點獲得其狀態(tài)的有關(guān)信息一級了解其它情況HR2200屬于“必須有”，重大關(guān)注，要求評價HR2301屬于“最好有”，延遲，無需評價必須有必須有必須有必須有必須有必須有必須有必須有必須有必須有最好有必須有必須有必須有完成完成及時關(guān)注完成重大關(guān)注關(guān)注及時及時延遲及時關(guān)注及時10個經(jīng)理中的1個已完成技術(shù)分析，5個尚未開始，HR提供額外需求幫助經(jīng)理3/14Mtg w/薪酬取消，5個未確定的候選人很優(yōu)秀，努力工作以盡快重新安排會議必須在內(nèi)部和外部之間進行決定（外部招聘或內(nèi)部招聘）標(biāo)成紅色，以吸引項目經(jīng)理的注意評價提供關(guān)注的額外細(xì)節(jié)工作目標(biāo)：了解客戶提出的問題工作內(nèi)容工作排序12341.訪談1.1約定時

48、間1.2確定訪談提綱1.3訪談實施1.3.1提問1.3.2記錄1.4訪談記錄整理.3. “群策群力”實施階段將想法變成行動制定行動計劃每個任務(wù)的負(fù)責(zé)人必須要制定詳細(xì)的行動計劃,并獲批準(zhǔn)主要工作1118252916233062003/113202731017243101724312002/11月12月2月3月44月1.客戶訪談1.1約定時間1.2確定訪談提綱1.3訪談實施1.3.1提問1.3.2記錄1.4訪談記錄整理2.內(nèi)部訪談3.本地網(wǎng)基本情況分析確定關(guān)鍵的里程碑確定關(guān)鍵的路徑安排工作時間用3周時間完成本地網(wǎng)基本情況分析、內(nèi)、外部問題分析3. “群策群力”實施階段將想法變成行動制定行動計劃每個

49、任務(wù)的負(fù)責(zé)人必須要制定詳細(xì)的行動計劃,并獲批準(zhǔn)甘特圖在項目中的用途示例工作日歷工作計劃明細(xì)總體工作計劃每日工作指導(dǎo)記錄、匯報3. “群策群力”實施階段將想法變成行動可以運用的工具3. “群策群力”實施階段檢查行動最佳實踐交流計劃執(zhí)行情況檢查最新項目進展交流首要工作事項主要障礙行動計劃立即行動事項周跟進 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流時間5分鐘10分鐘30分鐘議題日程10分鐘5分鐘關(guān)鍵信息本次會議議題總結(jié)重申上次會議達(dá)成一致

50、的目標(biāo)；說明至今為止的進展就下一次會議之前所要采取的步驟，實現(xiàn)的目標(biāo)達(dá)成共識重申要完成的工作，并就下次會議時間、地點，會議日程達(dá)成一致計劃執(zhí)行情況檢查最新項目進展交流首要工作事項主要障礙行動計劃10分鐘說明與項目有關(guān)的執(zhí)行情況，并指明項目拖延的原因提出解決方法對可能遇到的問題進行討論，團隊的成員給出建議項目進展報告3. “群策群力”實施階段檢查行動3. “群策群力”實施階段檢查行動 發(fā)起人、擁護者或者“群策群力”顧問的介紹重申“群策群力”的目的和成功實施的重要性。 每個建議的所有者向發(fā)起人匯報進度，包括用來追蹤進程的衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作計劃的關(guān)鍵地方、已經(jīng)產(chǎn)生或者預(yù)期將會產(chǎn)生的挑戰(zhàn)或障礙。 建議所有

51、者及其團隊召開工作會議，討論如何解決問題或從發(fā)起人那里得到支持，以及在前進的過程中團隊如何交流和一起工作。30天檢查向發(fā)起人和擁護者做正式報告-提交反映每個建議實質(zhì)進程的具體數(shù)據(jù) 60天檢查 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流90天檢查 每個建議所有者介紹在實施期間他們都取得了哪些成果以及在變革發(fā)生時他們和他們的團隊都學(xué)到了什么。 擁護者按照企業(yè)目標(biāo)對“群策群力”的進度進行總的檢查。 小組討論如何在“群策群力”進程的基礎(chǔ)上實現(xiàn)

52、更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，或在當(dāng)前這個目標(biāo)的基礎(chǔ)上進行拓展。這還可能包括對將來的“群策群力”想法進行討論。 慶祝取得的成績，發(fā)起人要感謝每個人的辛勤工作（這部分通常包括一次“答謝”晚宴或招待會）。 3. “群策群力”實施階段檢查行動 計劃階段界定業(yè)務(wù)問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標(biāo)確定核心成員角色和任務(wù)分配 引導(dǎo)階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定“城鎮(zhèn)會議” 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責(zé)任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)交流如何在你的組織中全面實施“群策群力”實施“群策群力”三部曲第一步二天的內(nèi)訓(xùn)目的：培養(yǎng)內(nèi)部的“群策群力”專家第二步實戰(zhàn)操練目的：將“群策群力”用于解決一個實際問題。實戰(zhàn)中掌握技

53、能第三步組織變革，成立“群策群力”核心團隊目的：將“群策群力”根植于企業(yè)的DNA中“群策群力”的最終目的是改變企業(yè)的DNA樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。8月-228月-22Tuesday, August 2, 2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。08:11:0808:11:0808:118/2/2022 8:11:08 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。8月-2208:11:0808:11Aug-2202-Aug-22加強交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。08:11:0808:11:0808:11Tuesday, August 2, 2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。8月-228月-2208:11:0808:11:08August 2, 2022踏實肯干，努力奮斗。