績(jī)效考核研究報(bào)告綜述及典型案例應(yīng)用分析

1、-. z績(jī)效考核研究綜述及典型案例應(yīng)用分析摘要近年來(lái)我國(guó)總體經(jīng)濟(jì)開(kāi)展速度逐漸放緩，經(jīng)濟(jì)開(kāi)展步入新常態(tài)，但我國(guó)企業(yè)數(shù)量卻不斷增長(zhǎng)，可想而知，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越劇烈。隨著有形要素的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸消失，企業(yè)的隱形資產(chǎn)譬如人力資源，受到了當(dāng)下企業(yè)強(qiáng)烈的關(guān)注。而績(jī)效考核對(duì)促進(jìn)人力資源管理、提升人力資源價(jià)值起到了直接積極作用。這也正是盡管績(jī)效考核作為世界級(jí)管理難題，仍受到了國(guó)外企業(yè)熱烈追捧的重要原因。然而我國(guó)企業(yè)在運(yùn)用績(jī)效考核這項(xiàng)管理工具時(shí)卻并不得也應(yīng)手，甚至是屢屢碰壁。究其原因，主要是因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)開(kāi)展起步較晚，存在治理機(jī)制不健全、管理根底薄弱、管理水平偏低等先天性問(wèn)題，從而對(duì)績(jī)效考核缺乏系統(tǒng)牲認(rèn)識(shí)，尚未

2、能夠建立起適用于企業(yè)自身開(kāi)展的考核體系。本文通過(guò)對(duì)國(guó)外績(jī)效考核理論的綜述，總結(jié)歸納出各種理論的特點(diǎn)，進(jìn)而通過(guò)典型案例分析，指出當(dāng)下我國(guó)中小企業(yè)對(duì)績(jī)效考核工具運(yùn)用的欠缺，旨在提醒中小企業(yè)注意研究績(jī)效考核的在規(guī)律，把握績(jī)效考核工具的特性，從而更好、更熟練、更有效的使用績(jī)效考核提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?！娟P(guān)鍵詞】：績(jī)效考核案例分析理論綜述績(jī)效考核源于20世紀(jì)80年代，隨著全球化進(jìn)程的不斷加快，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)劇烈，績(jī)效考核作為一種管理工具受到了熱烈的追捧，績(jī)效考核理念也不斷的成熟。2000年，美國(guó)能源局提出，在如今的知識(shí)時(shí)代，不管是政府部口還是私營(yíng)企業(yè)，都必須依賴(lài)績(jī)效考核來(lái)提升組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。過(guò)去20年里，

3、關(guān)于績(jī)效考核的文獻(xiàn)層出不窮，學(xué)者們廣泛的討論了績(jī)效考核概念、原則、目的以及方法等。一、國(guó)外績(jī)效考核理論研究綜述一國(guó)外研究綜述1、大型企業(yè)績(jī)效考核體系正如管理學(xué)大師Dmck所說(shuō)，不能考核也就不能管理。工業(yè)革命之后，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，一些企業(yè)集團(tuán)的相繼出現(xiàn)，傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)指標(biāo)考核也不再能滿足企業(yè)管理的需要，一大批適用于大型企業(yè)的績(jī)效考核模型應(yīng)運(yùn)而生。概括來(lái)說(shuō)，大型企業(yè)績(jī)效考核實(shí)踐研究可大致劃分成三個(gè)階段，第一個(gè)階段的績(jī)效考核體系主要關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)及價(jià)值模式。例如，作業(yè)本錢(qián)法與根底的績(jī)效考核模型ABC模型、杜邦公式模型；第二個(gè)階段的績(jī)效考核實(shí)踐研究開(kāi)場(chǎng)側(cè)重于平衡的開(kāi)展。例如SMART考核模型、平

4、衡計(jì)分卡BSC考核模型；第三個(gè)階段績(jī)效考核體系表達(dá)了廣泛的創(chuàng)新，績(jī)效核柱模型、盈利能為分析APBA模型。2、中小企業(yè)績(jī)效考核體系相比相對(duì)成熟且多樣化的大型企業(yè)績(jī)效考核模型研究成果，中小企業(yè)的績(jī)效考核體系研究還有待進(jìn)一步完善。上個(gè)世紀(jì)年代中期以前，中小企業(yè)的績(jī)效考核大多依賴(lài)ROI、ROE等直觀的財(cái)務(wù)性指標(biāo)。直到平衡記分卡的改進(jìn)模型到商業(yè)流程改善及經(jīng)營(yíng)考核模型BPIPAM開(kāi)展到現(xiàn)在的中小企業(yè)績(jī)效考核模型。二國(guó)研究綜述1、大型企業(yè)績(jī)效考核體系上個(gè)世紀(jì)年代末，我國(guó)學(xué)者才開(kāi)場(chǎng)對(duì)企業(yè)綜合表現(xiàn)評(píng)價(jià)模型進(jìn)展討論研究。池2003、東平2004等學(xué)者均提出企業(yè)應(yīng)在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)定量化的指標(biāo)中參加非財(cái)務(wù)定性化的考核

5、指標(biāo)，以此形成更為全面綜合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系。王炳成、王顯清2007指出大型企業(yè)更適用特質(zhì)類(lèi)績(jī)效考核方法，即大型企業(yè)的績(jī)效考核更側(cè)重于員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通力、創(chuàng)造力、領(lǐng)導(dǎo)力等。胡中文、夏洪勝2010以KPI和MBO績(jī)效考核法為根底，針對(duì)中興移動(dòng)的研發(fā)人員構(gòu)建了知識(shí)、態(tài)度、業(yè)績(jī)、能力以及團(tuán)隊(duì)五個(gè)維度的績(jī)效考核模型。川、玉龍等2012在分析了我國(guó)企業(yè)采用非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核存在的種種問(wèn)題后，構(gòu)建了包含影響要素、非財(cái)務(wù)績(jī)效考核模式以及經(jīng)濟(jì)行為后果三個(gè)要素的基于非財(cái)務(wù)績(jī)效的考核框架。曉明等2012以海底巧為案例研巧對(duì)象，從效勞敏捷性視角聞述了海底撈行為為導(dǎo)向的公平公正的規(guī)化績(jī)效考核體系，該體系戰(zhàn)略目標(biāo)為前景，

6、以顧客需求為導(dǎo)向，同時(shí)十分注重員工的個(gè)人訴求，其設(shè)計(jì)理念充分包含了以人為本的思想。日強(qiáng)2014通過(guò)實(shí)例分析醫(yī)藥控股集團(tuán)績(jī)效考核的實(shí)踐情況，提出了基于KPI的多層次的績(jī)效考核管理體系，將集團(tuán)區(qū)分為高層、中層、部口負(fù)責(zé)人以及員工四個(gè)級(jí)別，并且就每個(gè)不同的級(jí)別設(shè)計(jì)不同的KPI指標(biāo)。章凱等2014通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)的實(shí)地調(diào)研，總結(jié)了海爾基于戰(zhàn)略損益表的動(dòng)態(tài)考核體系，戰(zhàn)略損益表表達(dá)了為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值。其中海爾員工的績(jī)效考核包含了四個(gè)維度，分別是；目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)、流程及機(jī)制，并將考核結(jié)果與員工鼓勵(lì)嚴(yán)密聯(lián)系，形成動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。2、中小企業(yè)績(jī)效考核體系鑒于國(guó)績(jī)效考核概念引入較晚，我國(guó)的中小企業(yè)績(jī)效考核體系也尚處于建

7、立階段。曾德明等2003曾以我國(guó)50家中小企業(yè)為樣本，提出了適用于中小企業(yè)績(jī)效考核的改進(jìn)因子分析法。晴2004通過(guò)將關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)法及平衡計(jì)分卡融合，為中小企業(yè)構(gòu)建了一種基于戰(zhàn)略的新型績(jī)效考核模型。公艷等2010以人力資源能為成熟度模型為根底，將績(jī)效考核劃分成準(zhǔn)備、診斷、設(shè)計(jì)、論證、實(shí)施運(yùn)用及總結(jié)個(gè)階段，構(gòu)建了適合我國(guó)中小企業(yè)的績(jī)效考核模型。顧幼謹(jǐn)、郭梅2011利用生命系統(tǒng)理論LST及ERP系統(tǒng)對(duì)KPI績(jī)效考核方法進(jìn)展改進(jìn)使之適用于中小企業(yè)，該考核模型首先通過(guò)生命系統(tǒng)理論確定具體員工的崗位職責(zé)，再通過(guò)企業(yè)ERP系統(tǒng)提取該員工相關(guān)的有效數(shù)據(jù)進(jìn)展具體的KPI考核。該考核模型克制了傳統(tǒng)考核模型的及

8、時(shí)性問(wèn)題，并且利用數(shù)據(jù)集成提取的KPI指標(biāo)更為科學(xué)合理。王瑞花2014知識(shí)共享為理論根底，從知識(shí)共享能力、知識(shí)共享態(tài)度兩個(gè)維度出發(fā)，構(gòu)建了用于評(píng)價(jià)中小企業(yè)員工的知識(shí)共享的定性績(jī)效考核模型。二、績(jī)效考核理論概述一績(jī)效考核根本概念1、績(jī)效盡管對(duì)于績(jī)效的研巧已有將近百年的歷史，然而直至今日，理論界對(duì)績(jī)效并沒(méi)有形成統(tǒng)一的看法。國(guó)外有專(zhuān)家提出，應(yīng)從多個(gè)維度構(gòu)建績(jī)效概念，并且不同的測(cè)量因素會(huì)導(dǎo)致測(cè)量結(jié)果的差異。從研究對(duì)象區(qū)分來(lái)看，學(xué)術(shù)界對(duì)于績(jī)效的研巧分別從組織到團(tuán)體再到個(gè)體層面。就個(gè)體層面績(jī)效而言，目前學(xué)術(shù)界的研究成果又大致可以分為三類(lèi)：績(jī)效結(jié)果論、績(jī)效行為論、績(jī)效結(jié)合論。分析研究上述三種績(jī)效觀點(diǎn)，不難發(fā)

9、現(xiàn)，績(jī)效結(jié)果論更具存量的概念特性，看重員工在*一時(shí)點(diǎn)上對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)成果；而績(jī)效行為論則更具流量的概念特性，注重員工為到達(dá)工作成果所付出的努力過(guò)程。結(jié)合論則是將兩者有效的融合在了一起，這種論斷似乎也更受企業(yè)的歡送及認(rèn)可，畢竟在企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)開(kāi)展過(guò)程中，過(guò)程與結(jié)果是并重的，但結(jié)合論中提及的周邊績(jī)效如何界定圍、量化衡量又成為企業(yè)在實(shí)踐中運(yùn)用績(jī)效考核的一大難題。2、績(jī)效考核在西方國(guó)家，績(jī)效考核思想最早可追溯到世紀(jì)，當(dāng)時(shí)就出現(xiàn)了根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)來(lái)支付薪酬的做法。在我國(guó)，代就已經(jīng)出現(xiàn)了官吏考核，在史記、資治通鑒等著作上均出現(xiàn)了考課、考績(jī)、核真等詞匯記載?，F(xiàn)代以來(lái)，國(guó)外學(xué)者研巧不斷深入。盡管目前績(jī)效一詞還沒(méi)有形

10、成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的定義，但績(jī)效考核的大致思想?yún)s是殊途同歸，即組織依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略規(guī)劃為根據(jù)，采用行之有效的方法評(píng)價(jià)企業(yè)全員在一段時(shí)間的工作行為容和工作結(jié)果，并將考核結(jié)果作為員工技能培訓(xùn)、職位變動(dòng)、崗位薪酬調(diào)整等人力資源決策的依據(jù)?？?jī)效考核具有以下下幾點(diǎn)特性：多因性個(gè)體的結(jié)果表現(xiàn)受到組織外部多重因素的作用，績(jī)效考核在進(jìn)展衡量評(píng)估時(shí)，也需要將這些因素變量納入考核模型中，以免產(chǎn)生考核偏差。正如余凱成等2010指出員工的績(jī)效結(jié)果同時(shí)受外因和因影響，其中部因素包括了技能、鼓勵(lì)因素；外部因素則是指環(huán)境、機(jī)遇因素。多維性績(jī)效考核的多維性是指考核評(píng)價(jià)員王存在多個(gè)維度，不可僅從一方面進(jìn)展考核，可以將個(gè)

11、體績(jī)效劃分成了工作績(jī)效和周邊績(jī)效兩個(gè)局部。公司在設(shè)計(jì)構(gòu)建績(jī)效考核體系時(shí)，也應(yīng)該全面的考察被考核人員的各個(gè)方面，防止以偏概全、形成考核盲點(diǎn)。動(dòng)態(tài)性企業(yè)的開(kāi)展日新月異，因此企業(yè)的管理工具也應(yīng)保持與時(shí)俱進(jìn)。績(jī)效考核的動(dòng)態(tài)性正是指企業(yè)需要根據(jù)外部環(huán)境和部開(kāi)展具體階段，不斷的調(diào)整考核，使得績(jī)效考核能夠滿足企業(yè)管理的需要。二績(jī)效考核目的1、理論根底企業(yè)為什么需要使用績(jī)效考核這項(xiàng)管理工具？對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答復(fù)決定了企業(yè)能否成功運(yùn)用績(jī)效考核工具從而提升管理水平。目前關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的探討大多是基于理論研究。基于理論，大多數(shù)人天性懶惰、不負(fù)責(zé)任，他們工作僅是為了滿足根本的生理需要和平安需要，企業(yè)需要對(duì)他們進(jìn)展指導(dǎo)、并通

12、過(guò)一定的鼓勵(lì)或懲罰手段來(lái)鼓勵(lì)他們，促使員工單一個(gè)體目標(biāo)與整體組織目標(biāo)保持一致。而理論正好與理論提出的巧本惡理論相對(duì)，理論認(rèn)為組織應(yīng)該充分相信和尊重員工，并為員工的工作勞動(dòng)和職業(yè)開(kāi)展創(chuàng)造良好的氣氛，組織能夠采取各種手段鼓勵(lì)鞭策員工以期改善其工作狀態(tài)和行為，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)體和組織兩者的目標(biāo)。2、研究結(jié)果總結(jié)歸納當(dāng)前理論界和實(shí)務(wù)界的代表性理論成果和實(shí)踐經(jīng)歷，從討論角度看，績(jī)效考核的目的可劃分為以下三種：兩維度Meyer等化年提出企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核體系包括了兩個(gè)主要目的，一是為薪酬調(diào)整提供依據(jù)；二是通過(guò)績(jī)效反應(yīng)結(jié)果為優(yōu)化員工工作行為和提升組織效率提供依據(jù)。此外，他們?cè)趯?shí)踐調(diào)研的根底上，提出了薪酬調(diào)整因素可能

13、導(dǎo)致績(jī)效反應(yīng)大打折扣，組織為同時(shí)這到這兩種目的，需要采取隔離的手段，即在討論績(jī)效反應(yīng)時(shí)不應(yīng)提及薪酬調(diào)整。后來(lái)又有人提出基于量表研巧成果提出了績(jī)效考核的評(píng)估式目的和開(kāi)展式目的。評(píng)估式目的側(cè)重于對(duì)員工過(guò)往工作活動(dòng)和成果的考量，主要是通過(guò)回憶被考核者的工作行為、工作結(jié)果，并將之與其職位說(shuō)明書(shū)、工作目標(biāo)進(jìn)展比擬；開(kāi)展式目的則是關(guān)注如何通過(guò)調(diào)整員工的工作方法或采取何種培訓(xùn)使得員工未來(lái)能夠得到更好的開(kāi)展。三維度此類(lèi)理論認(rèn)為績(jī)效考核目的包括了三塊容，首先是通過(guò)績(jī)效考核培養(yǎng)開(kāi)展下屬，通過(guò)績(jī)效反應(yīng)、培訓(xùn)系統(tǒng)提升下屬的工作能力；其次是通過(guò)績(jī)效考核讓下屬明晰職業(yè)開(kāi)展路徑，績(jī)效考核結(jié)果使得下屬明確當(dāng)前職業(yè)位置，并為今

14、后的開(kāi)展努力；最后，管理層以期通過(guò)績(jī)效考核帶來(lái)短期和長(zhǎng)期的管理信息，以便進(jìn)展更好的管理。Huber1983提出了績(jī)效考核的評(píng)估、開(kāi)展和員工保護(hù)目的，其中的員工保護(hù)目的主要是指通過(guò)績(jī)效考核上下級(jí)之間進(jìn)展更有效的溝通，從而消除管理障礙。四維度Cleveland等從四個(gè)角度闡述了績(jī)效考核目的。分別如下；人際評(píng)估主要是指組織通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)展不同的員工比擬，從而形成薪酬、職級(jí)調(diào)整的依據(jù)；自身評(píng)估則是指員工個(gè)體通過(guò)績(jī)效反應(yīng)對(duì)自身的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)展分析，便能實(shí)施針對(duì)性培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)員工剩余價(jià)值；系統(tǒng)維護(hù)則指通過(guò)績(jī)效考核更新調(diào)整實(shí)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)的優(yōu)化完善；文件管理則是指企業(yè)防止主觀印象的管理，通過(guò)記錄、分析員工的考

15、核行為，使得管理規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化。三績(jī)效考核根本原則績(jī)效考核在實(shí)踐運(yùn)用中應(yīng)遵循一定的原則以確?？?jī)效考核能夠到達(dá)預(yù)定目的。具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核原則有如下幾點(diǎn)：1、三公原則三公即公平、公開(kāi)、公正。公平是指績(jī)效考核不可因人而異，而應(yīng)一視，否則易造成員工的逆反也理，導(dǎo)致考核無(wú)法順暢運(yùn)行。公開(kāi)原則是指考核制度、考核指標(biāo)以及考核結(jié)果等公開(kāi)透明，企業(yè)部每個(gè)員工都可以知曉考核的各個(gè)環(huán)節(jié)，透明化的考核有助于員工正確對(duì)待績(jī)效考核，促進(jìn)考核制度的標(biāo)準(zhǔn)化程度。公正原則是指考核體系設(shè)計(jì)者、考核者保持客觀公正，不慘雜任何個(gè)人情感因素，保證考核過(guò)程的公正，考核結(jié)果無(wú)偏差。2、標(biāo)準(zhǔn)化原則標(biāo)準(zhǔn)化原則一方面是指企業(yè)在運(yùn)用績(jī)效考核時(shí)應(yīng)就

16、考核流程、考核方式等考核要素形成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)化文件，另一方面也是企業(yè)在運(yùn)行績(jī)效體系時(shí)依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化文件進(jìn)展操作，如按標(biāo)準(zhǔn)固化的時(shí)間周期進(jìn)展考核、按統(tǒng)一預(yù)先制定的考核指標(biāo)進(jìn)展考核?？?jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)化原則能夠有效防止績(jī)效考核的主觀性偏差，從而更能促使績(jī)效考核得到全員的認(rèn)同。3、適用性原則企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)開(kāi)展階段、人員素質(zhì)、資源等企業(yè)個(gè)體因素。選擇適宜的績(jī)效考核方法、設(shè)置切合實(shí)際的考核指標(biāo)、制定適宜的考核標(biāo)準(zhǔn)，確保考核有據(jù)可依，這樣才能夠防止考核在后期流于形式、束之高閣。此外，適用巧原則也指企業(yè)在針對(duì)不同崗位設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、考核方法時(shí)應(yīng)采取不同的方法，使績(jī)效考核更加匹配企業(yè)的實(shí)際情況。4

17、、及時(shí)性原則績(jī)效考核是對(duì)企業(yè)員工在*一定時(shí)間段如一個(gè)月、一個(gè)季度等工作行為表現(xiàn)、工作成效的評(píng)估，自然而然的績(jī)效考核結(jié)果便具有了時(shí)效性特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)展反應(yīng)、運(yùn)用，以便能夠更充分發(fā)揮績(jī)效考核原先設(shè)定的目的。四績(jī)效考核指標(biāo)體系縱觀績(jī)效考核開(kāi)展歷程，績(jī)效考核指標(biāo)經(jīng)歷了從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核到綜合指標(biāo)考核階段?？?jī)效考核出現(xiàn)伊始，財(cái)務(wù)指標(biāo)便以其直觀性、客觀性、簡(jiǎn)易性等特點(diǎn)深受青睞，例如傳統(tǒng)的考核等。然而隨著細(xì)織生產(chǎn)的復(fù)雜性給績(jī)效考核挑戰(zhàn)性增大，財(cái)務(wù)指標(biāo)也由于其滯后性、歷史性等固有缺陷深受垢病，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)的超前性、價(jià)值性等特點(diǎn)恰好能填補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)本身固有的缺陷。目前概括總結(jié)來(lái)說(shuō)，理論界對(duì)

18、于當(dāng)前的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要持有如下兩種觀點(diǎn)；代理理論學(xué)派對(duì)綜合評(píng)價(jià)體系持有肯定的態(tài)度，該學(xué)派認(rèn)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠?yàn)槠髽I(yè)提供有助于改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指示信號(hào)，并且這些信號(hào)是財(cái)務(wù)指標(biāo)不能夠反映出來(lái)的。因而在考核指標(biāo)體系中十分有必要包含這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)。權(quán)變理論學(xué)派則認(rèn)為因企業(yè)而異，綜合評(píng)價(jià)體系無(wú)法適用于所有的企業(yè)。不同的企業(yè)面臨的開(kāi)展環(huán)境、設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)不盡一樣，因此企業(yè)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)無(wú)須如出一撤的采用綜合指標(biāo)，單獨(dú)的財(cái)務(wù)指標(biāo)亦可以適應(yīng)企業(yè)的開(kāi)展需要。五績(jī)效考核方法績(jī)效考核方法在整個(gè)績(jī)效考核體系中有著舉重假設(shè)輕的地位，縱觀理論界及實(shí)務(wù)界研究成果，目前常用的績(jī)效考核方法可歸納為以下幾種：1、排序比擬法排

19、序比擬法主要表達(dá)了比照評(píng)估的思想，例如企業(yè)可以比擬員工實(shí)際工作成績(jī)與設(shè)定的目標(biāo)差異程度、同一個(gè)崗位的不同員工的工作狀態(tài)和能力，得出優(yōu)劣排序結(jié)果再對(duì)員工分級(jí)。按照在實(shí)務(wù)中具體操作方法的差異，排序比擬法又可細(xì)分為：強(qiáng)制分布法、等級(jí)鑒定法、斤為錯(cuò)定法。表單考核法企業(yè)針對(duì)部的崗位設(shè)置編寫(xiě)制作崗位說(shuō)明書(shū)、業(yè)務(wù)流程圖等類(lèi)似的行為手冊(cè)，考核評(píng)估便以這些手冊(cè)為依據(jù)。企業(yè)具體操作方法又可分為：根據(jù)清單考核的清單法，以及依據(jù)量表考核的量表法。3、關(guān)鍵指標(biāo)考核法關(guān)鍵指標(biāo)考核法也稱(chēng)KPI考核，其中的關(guān)鍵指標(biāo)是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有著關(guān)鍵影響的指標(biāo)，也指不同崗位、工作流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)指標(biāo)。企業(yè)通過(guò)對(duì)這些關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控、考核

20、，能夠有效把握企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵因素，根據(jù)二八原則，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法下，企業(yè)能夠?qū)⒂邢薜馁Y源投入到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因而關(guān)鍵指標(biāo)考核法也是企業(yè)常用考核方法之一。4、綜合考核法綜合法指考核容的全面性和考核維度的覆蓋性，代表性的綜合考核法有平衡記分卡BSC考核以及360度績(jī)效考核。其中平衡記分卡主要是從財(cái)務(wù)等四個(gè)維度對(duì)企業(yè)進(jìn)展財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的綜合性評(píng)估。360考核則是全方位覆蓋考核主體，確保被考核者能夠得到360度評(píng)價(jià)。雖然目前學(xué)術(shù)界形成了多種考核方法，但各種方法之間也存在著顯著差異。為了對(duì)績(jī)效考核方法有更為直觀的認(rèn)知，本文對(duì)幾種常見(jiàn)的績(jī)效考核方法的適用圍、優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)展了分析比擬，具體參見(jiàn)下表。四、典型案

21、例分析一案例介紹1、*運(yùn)輸公司簡(jiǎn)介*公司成立于2010年，專(zhuān)注于物流運(yùn)輸行業(yè)，按照企業(yè)類(lèi)型劃分標(biāo)準(zhǔn)，屬于中小企業(yè)類(lèi)別。公司共有員工250多人，下設(shè)8個(gè)部口，其中3個(gè)業(yè)務(wù)部口，分別是運(yùn)作部、市場(chǎng)部、業(yè)務(wù)部，個(gè)職能部口分別是調(diào)度部、財(cái)務(wù)部、客服中心、人事部以及倉(cāng)儲(chǔ)部。2、*公司績(jī)效考核現(xiàn)狀介紹隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和人員構(gòu)造的復(fù)雜化，為了進(jìn)一步提升公司的市場(chǎng)占有率、増強(qiáng)公司的核也競(jìng)爭(zhēng)為。*公司于2011年針對(duì)部八個(gè)部口開(kāi)場(chǎng)構(gòu)建了基于平衡記分卡的績(jī)效考核評(píng)估方法?？己酥黧w及流程簡(jiǎn)介*公司僅僅對(duì)部口進(jìn)展考核，為了表達(dá)考核的性以及全員性，公司的考評(píng)人包括了總經(jīng)理化及全體普通職員。同時(shí)由于公司的成立時(shí)間較

22、短、管理根底薄弱、人員素質(zhì)較差等種種現(xiàn)實(shí)原因，*公司績(jī)效考核以年為周期。*公司每年于年終舉辦年度總結(jié)會(huì)，在該會(huì)議上，公司的總經(jīng)理和各個(gè)部口的負(fù)責(zé)人分別就全年工作進(jìn)展總結(jié)匯報(bào)。待總結(jié)完成之后，人事部專(zhuān)員向參會(huì)的全體職員發(fā)放測(cè)評(píng)打分表，會(huì)后統(tǒng)計(jì)計(jì)算普通員工對(duì)各個(gè)部口的打分情況，結(jié)合總經(jīng)理對(duì)部口各項(xiàng)考核指標(biāo)的打分，最終匯總年度部口得分，交由總經(jīng)理審核。考核容及指標(biāo)*公司總經(jīng)理和人事專(zhuān)員利用平衡計(jì)分卡四個(gè)考核維度設(shè)計(jì)了一套全部口的考核指標(biāo)。其中，財(cái)務(wù)維度主要考察部鬥的利潤(rùn)奉獻(xiàn)度；客戶(hù)維度主要考察部口的客戶(hù)維護(hù)率；部流程維度則主要是考核部口的流程遵循、產(chǎn)品研發(fā)、售后管理等；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度主要評(píng)估部口的培

23、訓(xùn)、工作氣氛、學(xué)習(xí)能力以及創(chuàng)新為。根據(jù)上述的考核評(píng)估容，*公司設(shè)計(jì)了如下的考核指標(biāo)體系?？己私Y(jié)果運(yùn)用對(duì)于考核結(jié)果，*公司采用了強(qiáng)制分布的處理方法，即部口考核分?jǐn)?shù)出現(xiàn)相近情況，通過(guò)人為方法進(jìn)展調(diào)整以拉開(kāi)考核差距。部口考核結(jié)果與部口年終獎(jiǎng)直接聯(lián)系，而部口年終獎(jiǎng)則是由部口負(fù)責(zé)人直接分配至部口部員工。二案例啟示然而，看似理想華美的績(jī)效考核方案卻在實(shí)際運(yùn)行時(shí)遭遇了重重障礙。首先，公司的信息系統(tǒng)不能夠?yàn)锽SC考核提供有效數(shù)據(jù)，同時(shí)*公司設(shè)置的考評(píng)指標(biāo)過(guò)多，導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)延時(shí)，普通職員在進(jìn)展打分時(shí)更是無(wú)法準(zhǔn)確把握標(biāo)準(zhǔn)；其次，績(jī)效考核指標(biāo)存在爭(zhēng)議，被考核的部口及員工認(rèn)為指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，*些主觀評(píng)價(jià)缺乏公平性；最后，強(qiáng)制分布的做法引來(lái)了部口員工更大的怨言，公司部甚至出現(xiàn)了越級(jí)投訴，員工對(duì)績(jī)效考核的抵觸情緒逐漸蔓延。原先紅紅火火的績(jī)效考核方案最終只得不了了之。近年來(lái)，BSC、KPI、EVA、MBO等績(jī)效考核模型作為管理工具在我國(guó)企業(yè)中受到了熱烈的追捧，然而這些管理工具應(yīng)用的效果卻與管理層的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。根據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)國(guó)務(wù)院開(kāi)展研巧中也企業(yè)研巧所調(diào)查結(jié)果顯示，在將近1050家承受調(diào)研的樣本企業(yè)中，僅有21.7的樣本認(rèn)為績(jī)效考核取得了顯著成效，與此同