人力資源概論和管理

1、人力資源概論和管理 人力資源管理是每一位管理者的職責，而不僅僅是人力資源管理部門的事。凡是管理者都需要在人力資源管理觀念和技巧方面具有扎實的功底。 贏得員工的獻身精神是成功的人力資源管理的基石，而企業(yè)中每個人力資源管理的實踐環(huán)節(jié)，都非常有助于員工獻身精神的培養(yǎng)。 這就是一個人力資源管理問題：把合適的人放在合適的位置。 站在人力資源管理科學的角度看問題：沒有不好的員工，只有不好的老板。建立這樣的理念很重要。第一節(jié)人力資源概論一、人力資源的定義和人力資源管理的內(nèi)涵人力資源 指推動社會發(fā)展和經(jīng)濟運轉(zhuǎn)的人的勞動能力。包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，是表現(xiàn)在勞動者身上的，以勞動者的數(shù)量質(zhì)量表示的資源，對經(jīng)濟

2、起著生產(chǎn)性作用，是企業(yè)經(jīng)營活動中最活躍最積極因素。人力資源管理的內(nèi)涵 通過不斷獲得人力資源，把得到的人力整合到組織中而融為一體，保持和激勵他們對本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并做相應的調(diào)整，盡量開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標的實現(xiàn)，這樣的一些活動、職能、責任和過程就是微觀人力資源管理。 人力資源管理的主要內(nèi)容有：人力資源規(guī)劃和選拔、培訓和發(fā)展、激勵、績效考核、薪酬管理、安全與福利等方面。 人力資源管理始終是圍繞著如何充分開發(fā)人力資源這一核心目標展開活動。二、人力資源管理的主要任務 1、吸納人在市場經(jīng)濟條件下，這是通過雙向選擇和勞動契約實現(xiàn)的。2、使用人這可以通過職位調(diào)配和職權(quán)界定、工

3、作說明等方式來解決。3、激勵人包括通過物質(zhì)報酬來滿足人的生存和發(fā)展需要，也包括通過職業(yè)開發(fā)和職位晉升來滿足人的事業(yè)成就需要。4、培育人員工的培養(yǎng)和開發(fā)問題。5、留住人三、人力資源管理的范圍1、人力資源管理范圍的劃分（1）直接范圍指人力資源專職工作者主辦的工作內(nèi)容，這些內(nèi)容形成人力資源歸口管理的對象。例如人員規(guī)劃、招聘、培訓、考評、薪酬等工作。（2）相關(guān)范圍指企業(yè)管理中所有與人力資源相關(guān)的工作內(nèi)容。2、人力資源管理工作的聯(lián)系一方面，所有部門的人力資源管理工作都要得到人力資源職能部門的指導。另一方面，人力資源職能部門的工作，需要得到其他部門的協(xié)助和支持。第二節(jié) 工作分析概述案例(1)一個包裝工將大

4、量液體灑在操作臺周圍的地板上，正在一旁的小組長見狀立即走上前要求這名工人打掃干凈。不料這名工人一口回絕道：“我的職責是包裝產(chǎn)品，這遠比清掃重要，您應該讓勤雜工處理這樣的工作。況且，我的工作責任中沒有要求我打掃衛(wèi)生?！毙〗M長無奈，只得去找勤雜工而勤雜工不在。據(jù)說勤雜工只有在正班工人下班后才開始清理廠房。于是，包裝組長只好自己動手，將地板打掃干凈。第二天，小組長向車間主任請求處分包裝工，得到了同意。誰料人事部門不但不予支持，反而警告車間越權(quán)。車間主任感到不解、認為人事部的規(guī)定不合理，并向生產(chǎn)經(jīng)理李書峰反映了這一情況，請求得到支持。小組長更是滿腹委屈，感到自己尚且不如員工地位高，成了員工的服務員。他

5、反問道： “難道我就該什么都負責？我的職責中也沒要求我打掃衛(wèi)生呀。” 這樣一來，公司生產(chǎn)部門與人事部門之間以及生產(chǎn)部門內(nèi)部就出現(xiàn)了矛盾。李書峰覺得自己的車間主任受了委屈，就向總經(jīng)理楊炳昆反映了這一問題要求楊總警告人事部不要過多地干涉車間內(nèi)部事務，否則生產(chǎn)運作會受到太多的影響，甚至無法再干下去。楊總卻說：“我只管戰(zhàn)略性的重大事務。內(nèi)部的分工與溝通，你們自己協(xié)商。”李書峰感到很吃驚。但隨后他表示理解總裁的指示，并且與人事部長張杰進行協(xié)商。張杰的態(tài)度也很積極，馬上讓人事秘書小王拿來工作說明書一起分析。案例(2)包裝工的職務說明書規(guī)定： “包裝工以產(chǎn)品包裝工作為中心職責，負責保持工作平臺以及周圍設備處

6、于可操作狀態(tài)” 。勤雜工的職務說明書規(guī)定：“勤雜工負責打掃車間，整理物品，保持廠房內(nèi)外的整潔有序?！睘榱吮ＷC不影響生產(chǎn)，工作時間是生產(chǎn)休息時刻。小組長的工作說明書規(guī)定，他主要負責使班組的生產(chǎn)有序、高效并協(xié)調(diào)內(nèi)部工作關(guān)系。車間主任的職責更籠統(tǒng)：他負責本車間生產(chǎn)任務的完成，并且可以采取相應的措施對員工加以激勵。人事部門的職責主要包括人員的招聘、選拔、培訓、考核、辭退、獎懲、工資福利等。因為員工獎懲權(quán)歸人事部門，因此人事部堅持認為生產(chǎn)部門對員工的處分決定是越權(quán)。生產(chǎn)部門則認為，對員工的獎懲應由自己決定，否則難以領導員工開展工作，難以對員工進行有效管理。班組長更是感到委屈并聲稱會辭職。 產(chǎn)生上述矛盾的

7、原因在哪里？應該以什么方式解決呢？協(xié)商陷入了僵局。一、工作分析的含義 工作分析是指對某特定的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成這一工作需要什么樣的行為的過程。 工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書。1.工作描述 工作描述具體說明了某一工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要包括以下幾個方面：（1）工作名稱的描述；（2）工作內(nèi)容的描述；（3）工作條件的描述；（4）工作社會環(huán)境的描述；（5）聘用條件的描述。 2.工作分析的任務(1)“實際做什么”？（職務工作描述，即說明職務工作的實際狀況）。 (2)“應該做什么”？（使職務工作規(guī)范化，說清職務應該干什么。） (3)“何人能夠做”？（職務任職資格的設計）。

8、3 、編制崗位說明書二、工作分析在人力資源管理過程中的作用 1. 有利于人力資源規(guī)劃； 2. 有利于人員招募與篩選； 3. 有利于績效評估； 4. 有利于員工培訓與開發(fā)； 5. 有利于合理確定工資報酬； 6. 有利于職業(yè)生涯規(guī)劃。 三、工作分析的步驟 1. 準備階段； 2. 調(diào)查階段； 3. 分析階段； 4. 完成階段。四、工作分析的方法1、資料分析法2、問卷調(diào)查法3、面談法4、現(xiàn)場觀察法5、關(guān)鍵事件記錄法 實戰(zhàn)要點： 6W1H職務（工作）分析公式。 WHO：誰來完成這項職務（工作）； WHAT：這項職務（工作）具體做什么事情； WHEN：職務（工作）時間的安排； WHERE：職務（工作）地點

9、在哪里； WHY：他為什么職務（工作）（職務的意義是什么）； For WHO：他在為誰職務（工作）； HOW：它是如何進行職務（工作）的。第三節(jié) 員工招聘一、員工招聘概述 1.員工招聘的宗旨 “在合適的時候?qū)⒑线m的人員安置到合適的崗位” 。 2.員工招聘的含義 招聘是為了實現(xiàn)企業(yè)目標和完成任務，由人力資源部門和其他部們按照科學的方法，運用先進的手段，選拔崗位所需的人力資源的過程。3. 招聘的原因：（1）新的企業(yè)或組織成立；（2）企業(yè)或組織發(fā)展了，規(guī)模擴大；（3）現(xiàn)有的崗位空缺；（4）現(xiàn)有崗位上的人員不稱職；（5）突發(fā)的雇員離職造成的缺員補充；（6）崗位原有的人員晉升了，形成空缺；（7）機構(gòu)調(diào)整

10、時的人員流動；（8）人才儲備，供將來發(fā)展之需；（9）為使企業(yè)的管理風格、經(jīng)營理念更具活力，而必須從外面招聘新的人員。 4. 招聘的意義： 在當前企業(yè)的競爭就是人才的競爭的背景下。作為人才輸入環(huán)節(jié)的招聘的重要意義不言而喻，說其關(guān)系到企業(yè)的生死存亡也不為過。 5.招聘的原則：（1）雙向選擇；（2）平等競爭；（3）效率優(yōu)先；（4）遵守法律；（5）因事設人；（6）適人適位；（7）任人唯賢。二、員工招聘的一般程序用人單位申請尋找人選預甄上崗同意接收面試向應聘者建議其它機會或取消拒絕三、員工招聘的途徑 1. 外部招聘： （1）廣告； （2）學校； （3）職業(yè)中介機構(gòu)； （4）互聯(lián)網(wǎng)招聘網(wǎng)站； （5）熟人介

11、紹； （6）特別招聘。 2. 內(nèi)部招聘（1）內(nèi)部招聘對象的主要來源 a. 提升； b. 調(diào)用； c. 內(nèi)部公開招聘； d. 內(nèi)部人員重新聘用。（2）內(nèi)部招聘的主要方法 a. 布告法； b. 推薦法； c. 檔案法。 注意：已在企業(yè)任職的雇員作為一個非常重要的招聘來源往往被人忽視。3、外部招聘和內(nèi)部招聘的比較 外部招聘的優(yōu)點： （1） 外聘人員具有“外來優(yōu)勢”； （2）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系； （3）能夠為企業(yè)帶來新鮮空氣； （4）樹立企業(yè)形象的好機會。 外部招聘的局限性： （1）外聘人員不熟悉組織流程； （2）企業(yè)對應聘者的情況缺乏深入的了解； （3）對內(nèi)部員工的積極性造成打

12、擊。 內(nèi)部招聘的優(yōu)點 （1）有利于激勵士氣和提高工作績效； （2）對組織目標更有認同感，更不容易辭職； （3）激發(fā)員工長期觀點考慮問題； （4）比較安全，因為已經(jīng)有了較長期的考驗； （5）適應過程較短，需要的培訓也更少。 內(nèi)部招聘的局限性 （1）如果申請未獲批準，則容易挫傷積極性； （2）從相同級別幾個人中選拔出一個晉升，別人容易不太滿意； （3）最大的弊端是近親繁殖。四、招聘甄選 1. 招聘甄選是一個在資格審查、初選、面試、考試、測驗、體檢等不同環(huán)節(jié)、不斷淘汰不符合要求者，最后確定最合適人選的復雜過程。 2. 招聘甄選的方法（1）知識測試；（2）面試；（3）情景模擬；（4）心理測試（1）知識

13、測試 知識測試了解應聘者是否了解應聘崗位所需要的一定的知識與技能。有三種類型： a. 綜合知識測試； b. 專業(yè)知識測試； c. 輔助技能測試。 思考：知識測試的優(yōu)點與缺點及應對策略。（2）面試 面試是一種運用范圍廣泛、方法靈活、收集信息量大、簡便且技巧性很強的人員素質(zhì)測評技術(shù)。 所謂面試，是指一種經(jīng)過精心設計，在特定場景下，以面對面的交談與觀察為手段，由表及里測評應試者有關(guān)素質(zhì)的方式。 a. 面試的準備 確認工作描述與工作說明書的內(nèi)容、澄清不明確的地方； 確定面談的目的、時間和地點； 認真閱讀應聘者的所有背景材料； 列出面談中所需了解的問題和所需確定的問題； 設計問題的提問方法并考慮免談中可

14、能遇到的問題； 準備需要提供給應聘者的資料； 制定面試所需要的各種表格。 b. 面試的類型 結(jié)構(gòu)性面試與非結(jié)構(gòu)性面試； 單獨面試與集體面試； 答辯會。 c. 面試者的技巧 充分的面試準備； 問題設計和發(fā)問的技巧； 溝通技巧； 把握面試過程的技巧； 結(jié)束面談的技巧。 d. 面試中常見的偏差 閃電式判斷； 聯(lián)想效應的偏見； 主試者的主動誘導行為； 評分標準的不客觀和不統(tǒng)一； 忽視被試者的非語言行為； 太多或太少的面談； 主試者缺乏良好的語言表達能力； 從眾效應； 被試者的次序影響；（3）情景模擬 情景模擬就是讓應聘者模擬承擔所要應聘的職位，在模擬的工作情境中處理與該職位相關(guān)的各種問題。（4）心理測

15、試 心理測試是用心理學的方法來測量應聘者的智力水平和個性差異的一種方法。心理測試主要有： a. 智力測試 b. 個性測試 c. 特殊能力測試智力的內(nèi)涵五、最終篩選與錄用 在篩選與錄用決策中，要完成的工作有以下幾個方面： 1、資料查證 2、補充信息 3、最終篩選 4、錄用六、招聘工作評估 1、招聘成本評估 2、錄用人員評估第四節(jié) 績效考核一、什么是工作績效二、績效考評的方法三、績效考評的程序四、考評誤差及糾正方法 五、績效管理的機制六、平衡計分法一、什么是工作績效 績效是人們所做的同組織目標相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。 工作績效模型圖 內(nèi)

16、 因 外 因技能環(huán)境機會績效激勵績效模型說明這個模型也可用如下公式表示： P=F(S,O,M,E)式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境。此式即說明，績效是技能、激勵、機會和環(huán)境四變量的函數(shù)。二、績效考評的方法 （一）民意測驗法（二）共同確定法（三）配對比較法（四）等差圖表法（五）歐德偉法（六）要素評定法(點因素法)（一）民意測驗法民意測驗法就是請被考核者的同事、下級及有工作聯(lián)系的人對被考核者從幾個方面進行評價，從而得出對被考核者績效的考核結(jié)果。 民意測驗法適用于進行群眾工作的干部，比如企業(yè)中的工會主席、工會干部、人力資源部門負責員工福利與勞動保護的干部等。（二）共同確定法最典型

17、的共同確定法是各大學、科研部門和各個企業(yè)都在采用的評價科學技術(shù)人員、教師的工作績效特別是評定職稱中所采用的方法。這一方法的基本過程是，先由基層考評小組推薦，然后進行學科(專業(yè))考核小組初評，再由評定分委員會評議投票，最后由評定總委員會審定。 這一方法的優(yōu)點在于通過專家來進行評價，保證被考核人的水平、能力、素質(zhì)等方面確實符合要求，得到比較公允的考核結(jié)果。其不足之處在于考核的結(jié)果可能受考核者的主觀因素影響過多。但是在像評定職稱這類很難用量化指標或行為因素來進行的考核中，這不失為一種可行的方法。（三）配對比較法配對比較法就是將被考核者進行兩兩逐對比較，比較中認為績效更好的得1分，績效不如比較對象的得

18、0分。在進行完所有比較后，將每個人的所得分加總就是這個人的相對績效，根據(jù)這個得分來評價出被考核者的績效優(yōu)劣次序。(四)等差圖表法（五）歐德偉法它的基本方法是每人都以一定的分數(shù)(如70分)為基本分，然后根據(jù)一系列加分和減分項目進行計算得出考核總分。一般地，是由主管人員將每一位下屬員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為(或事故)記錄下來。然后在某一段固定的時間(比如，6個月)里，根據(jù)所記錄的特殊事件來決定下屬的工作績效。（六）360考核所謂360考核，就是在組織結(jié)構(gòu)圖上，位于每一個員工上、下、左右的公司內(nèi)部其他員工(也就是上級、下級及同事)、被考核的員工本人以及顧客，一起

19、來考核這個員工的績效。上級主管下屬被評估者相關(guān)的同事或合作者客戶或服務對象三、考評誤差及糾正方法 1、暈輪效應如果你對下屬的某一績效要素(如“與其他人相處的能力”的評價較高，就會導致你對此人所有的其他績效要素(如“工作質(zhì)量”)也評價較高。2、中心化傾向3、寬大化傾向4、邏輯誤差四、績效管理圍繞目標的制定與落實、效果的測評和改進所進行的管理。（1）確定績效標準（2）進行績效指導（3）加強績效考核（4）推動績效改善績效考核案例:吉祥食品公司年度考核(1)張霞在吉祥食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了，她分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務。 吉祥食品公司的主營業(yè)務是開發(fā)市場，

20、按訂單采購原料，烹制食品。供應站主要負責開發(fā)客戶、訂計劃、編預算、送貨、管理銷售服務員等活動。 張霞手下的10名主任中資歷最老的是李根。他只念過一年中專，后來就進了吉祥食品公司，從廚房代班長干起，三年前當上了這個供應站主任。 近一年的接觸，張霞了解了老李的長處和缺點。老李很善于和部下、客戶們搞好關(guān)系。他跟手下打成一片，常常親自下廚示范新方法新手藝。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向競爭對手去訂貨；他招來的部下，經(jīng)過他的指點和培養(yǎng)，有幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。 但他不良的飲食習慣帶來嚴重的健康問題，太胖，心血管病加膽囊結(jié)石，一年里請了三個月病假。還有，他太愛表現(xiàn)自己了，做一點小事，

21、也要打電話向張霞表功。他給張霞打電話的次數(shù)，超過其他9位主任的總和?？冃Э己税咐?吉祥食品公司年度考核(2) 由于營業(yè)擴展，張霞要添一名副手。老李覺得這個機會非他莫屬。但張霞覺得兩人管理風格太懸殊。公司的年度考績是10級制：10分是最優(yōu)，7-9分屬良，5-6分合格、中等，3-4分是較差，1-2分是最差。張霞很猶豫：評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火。 老李自我感覺良好，但他也知道張霞討厭他老打電話表功，不過他還是想讓她知道自己的成績。他也知道張霞對他飲食無節(jié)制的看法。無論如何，他認為自己學歷不高但成績斐然，覺得這副經(jīng)理就該提他。 考慮再三后，張霞給老李考績總評分評了個6分。理由是

22、：病假三個來月。然后她開始考慮給老李各考評維度的各項分數(shù)，并準備怎樣跟老李面談，向他傳達考評結(jié)果?？冃Э己税咐?吉祥食品公司年度考核(3) 思考： 1、張霞對李根的考核錯在哪里? 2、從中暴露了吉祥食品公司HR管理中哪些問題?第五節(jié) 薪酬管理一、薪酬的含義二、薪酬設計原則三、薪酬制度所應包含的層次四、常見薪酬制度模式一、薪酬的含義薪酬(Compensation) 指公司對員工給公司所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應的回報或是答謝 。狹義，薪酬可以分成直接貨幣薪酬和間接貨幣薪酬。直接貨幣薪酬(direct financial Compensati

23、on)是公司以工資、薪水、傭金、獎金和紅利等形式支付給員工的全部薪酬；間接貨幣薪酬(Indirect financial Compensation)是以各種間接貨幣形式支付的福利、保險計劃、員工休假計劃等。 廣義，薪酬還包括非經(jīng)濟因素在內(nèi)，稱為非經(jīng)濟報償 (no financial Compensation)，是指個人對工作本身或者對工作在心理與物質(zhì)環(huán)境上的滿足感。這種非經(jīng)濟報償涉及到員工工作中的心理與物質(zhì)環(huán)境。 外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境薪 酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的：工資薪水傭金獎金間接的：保險計劃人身、健康、醫(yī)療等社會援助福利：退休計劃、社會保障等缺勤支付：休假、節(jié)假日、病假等工作：有趣的工作、挑戰(zhàn)性

24、、責任感、發(fā)展的機會等。工作環(huán)境：合理的環(huán)境、舒適的工作條件、便利的通訊、彈性時間工作制等二、薪酬設計的原則（一）公平性原則從理論上講，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作、以及員工四方面的因素有關(guān)，管理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個公平的問題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。1、外部公平強調(diào)的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力。 2、內(nèi)部公平也就是薪酬政策中的內(nèi)部一致性，它強調(diào)的是在一個組織內(nèi)部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報酬水平應該相互協(xié)調(diào)。內(nèi)部一致性強調(diào)的重點都是根據(jù)各種工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來支付報酬。

25、 3、員工個人公平指的是在對同一個組織中從事相同工作的員工的薪酬進行相互比較時公平性是否成立。員工個人之間的公平性要求組織中每個員工得到的薪酬與他們各自對組織的貢獻相互匹配。 （二）競爭性原則競爭性原則是指社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招到企業(yè)所需的人才，同時也才能留住人才。薪酬標準的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。 （三）激勵性原則激勵性原則是指要在內(nèi)部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現(xiàn)薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作熱情。 （四）經(jīng)濟性原則企業(yè)在確定薪酬標準的時候，要考慮自身的負擔能力，使得企業(yè)在保持自身實力的基礎

26、上獲取最大收益。 三、薪酬制度所應包含的層次（一）薪酬的性質(zhì) 1、勞動價格 2、資源配置 3、激勵方式 4、人力資本 勞動力價格勞動力需求勞動力供給均衡價格勞動力數(shù)量圖3-4 勞動力供求曲線（二）科學的薪酬體系應包含的要素 基本生活保障，即國家勞動法的保障。 職場履歷，工作年限等。 職場位置，包括職務、級別等。 職場條件，包括工作環(huán)境、難度、危險性等。 職業(yè)資格，包括教育、培訓背景等。 崗位價值，從工作分析到崗位價值分析。 績效表現(xiàn)，與績效考核相對應。四、常見薪酬制度模式 1、基于市場價值的模式 適用于：稀缺人才與可替代員工，其代表性崗位一是最大眾化員工，如普工，一是最稀缺的人才，如獵頭公司手

27、上的專業(yè)性人才。2、基于素質(zhì)與能力的模式 適用于：技術(shù)精英、專家類人才3、基于職務價值的模式 適用于：管理及職能崗位4、基于績效的模式 適用于：銷售、記件、經(jīng)營者 案例分析:高薪為何留不住人才(1) B公司是一家日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升。B公司在辦公室下設了一個人事主管，從事員廠的考勤、招聘、檔案管理等人事管理。去年11月，B公司丟失了一臺打印機，相關(guān)部門極為重視，成立了專門小組去調(diào)查追究。而對B公司銷售骨干的紛紛跳糟，卻沒有人去調(diào)查、分析過其中的原因。在B公司，人事主管無權(quán)參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策。去年，B公司收購一家生物制約廠，對于這項重大決策，人

28、事主管事后才知道。收購不久，由于缺乏該項生物技術(shù)的專業(yè)技術(shù)人員，不到幾個月，該廠就被迫停產(chǎn)。 案例分析:高薪為何留不住人才(2)每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎?一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費用太大了。這樣，B公司的銷售人員流動性很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳糟，蔣總對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補空缺。案例分析:高薪為何留不住人才(3)終于出事了

29、，在去年B公同銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，蔣總才感到問題有些嚴重。因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批老部下。這時，蔣明浩總經(jīng)理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢?同時，他也陷入了困惑，如此高薪，他們?yōu)槭裁匆矔芙^，企業(yè)到底靠什么留住人才呢？第六節(jié) 員工的培訓與職業(yè)發(fā)展一、培訓的含義二、培訓的意義三、國內(nèi)外著名企業(yè)培訓賞析四、培訓項目管理五、

30、員工職業(yè)發(fā)展一、培訓的含義 1、廣義的培訓 廣義的培訓，是指為了把員工納入企業(yè)分工協(xié)作體系之中，提高員工工作能力和工作效率所做的一切努力。 2狹義的培訓 狹義的培訓，是作為一種單獨的任務，專門撥出時間、資金，以及其他人力、財力資源來保證任務得以完成的專門活動 二、培訓的 意義員工培訓方略培訓很貴，不培訓更貴 培訓是一種企業(yè)行為，培訓也是一種投資，并且它比一般投資利潤更高。 一些卓越的培訓理念松下幸之助：在制造產(chǎn)品之前先制造人。 某集團公司：凡是在工作中出的問題，最終肯定能從培訓上找到原因。 某企業(yè)：大凡從培訓上省下來的錢，肯定還會從廢品流出去。 （1）有利于實現(xiàn)組織的發(fā)展目標 （2）有利于實現(xiàn)

31、員工個人的發(fā)展目標 （3）作為普通學校教育的補充和延續(xù) （4）完善企業(yè)文化 三、國內(nèi)外著名企業(yè)培訓賞析連鎖餐飲帝國麥當勞的最大武器（1） 麥當勞是做快餐連鎖生意的。麥當勞成立于上個世紀五十年代，其發(fā)展時期為上世紀六十至九十年代。在大約四十年時間里，麥當勞在全球開了3萬多家連鎖店，這意味著平均每個工作日要開4家連鎖店。而每家連鎖店的開張是個漫長的過程，包括申請、審批、選址、裝修、設備引進、材料引進等等。不僅如此，還有一個最重要的因素是人標準化的員工隊伍，百分之百標準化的操作。 連鎖餐飲帝國麥當勞的最大武器（2）假設每家連鎖店需要20個標準化員工，那么四十年中它總共需要近60萬標準化員工，亦即麥當

32、勞每年要有萬標準化新員工投入工作，這遠遠超過了一所普通大學每年畢業(yè)的學生人數(shù)。其實，麥當勞最基礎、任務最重的工作是人員培訓是人員培訓確保了麥當勞奇跡般的長期、高速增長。如果沒有體系化的、穩(wěn)健的、大批量的人員培訓保障，就沒有今天麥當勞的奇跡了。 連鎖餐飲帝國麥當勞的最大武器（3）麥當勞在全球建設了7家大型培訓中心。在課程建設方面，人員分級培訓是保障麥當勞品牌的最重要因素，具體如下： 幼兒園課程：怎樣讓客戶滿意。 小學課程：怎樣去做人員管理。 中學課程：怎樣控制成本。 高中課程：是怎樣去幫助銷售等等。 大學課程：怎樣帶動管理者的成長。華為的“軍事化”培訓基地 深圳華為號稱是中國最具核心競爭力的企業(yè)

33、，其很多核心技術(shù)以及市場攻堅能力甚至被認為已經(jīng)具備國際競爭力，以至于連思科這樣的國際“勁旅”都將華為視為最重要對手。它的成功，除了對人才的“鐵血收購”政策外，還得益于其十分先進的培訓與培訓管理體系。 被華為“鐵血收購”招聘來的優(yōu)秀大學生，都得接受一年的培訓試用。其中，華為基地軍事化培訓半年，考試合格方可試用。然后在崗位上試用半年，一旦考核扣分到一定數(shù)額，就將遭到淘汰，沒有任何理由。華為正是依靠這樣的培訓打造出強有力的員工隊伍。四、培訓項目管理（一）培訓的需求分析（二）培訓的計劃管理（三）培訓的效果評估 （四）培訓的效益分析 （五）培訓項目的優(yōu)化 案例分析:訪問競爭對手(1)美國斯圖倫納德奶制商

34、店的經(jīng)理斯圖倫納德培訓教育中層干部，使他們成為零售業(yè)務和競爭分析方面的專家、成為主人翁、成為勝者的方法很獨特，其做法就是訪問競爭對手。他經(jīng)常挑選一個與自己商店的經(jīng)營相似之處的競爭對手作為訪問對象，去訪問時不管是遠是近，即使是幾百公里以外的地方，他也會帶上15個下屬一同前往。為此，他專門設計了這定員15人的面包車，當這些下屬隨著中層干部出發(fā)時，就意味著他們參加了一個“主意俱樂部”，將接受斯圖倫納德對他們的挑戰(zhàn)：誰能第一個從競爭對手的經(jīng)營管理中受到啟發(fā)，提出對本公司有用的新思想？能不能保證自己至少提出一條思想？因為這是訪問者回去后必須立即付諸實現(xiàn)的。案例分析:訪問競爭對手(2)雖然斯圖倫納德商店的

35、經(jīng)營不錯，但在整個訪問過程中堅決禁止任何人提及任何自己比被訪問者干得更好之類的話題。為的是讓每個訪問者都能至少找到一處競爭者比斯圖倫納德商店干得好的地方。對于這種做法，他解釋說：“給別人挑一點毛病是很容易的，例如發(fā)這樣的議論：這些家伙根本不知道該做這個或那個，可這種做法對我們來說無異于陷阱，一不小心就會掉進去，因此，我們訂一條規(guī)矩，不允許說這種話，你應當盡量找出一件競爭對手比我們干得好的事，很可能那只是一些小事，但是只有這樣你才能不斷改進自己的工作?！睆母偁帉κ帜抢铽@得的新思想還要通過商店的定期通訊刊物斯圖新聞介紹給全體中層干部。案例分析:訪問競爭對手(3)斯圖倫納德的這一做法，其關(guān)鍵在于無情

36、地解剖自我，基層中層干部也是專家，通過肉眼觀察分析去抓住那些雖小但立即可以做到的事情，對于提高中層干部素質(zhì)和敏銳的經(jīng)營神經(jīng)將十分有效。思考:1、 根據(jù)文中敘述，分析斯圖倫納德采取的一套“實地比較法”的依據(jù)是什么？2、 假如15位員工沒有一個發(fā)現(xiàn)新問題，找出競爭對手比自己商店優(yōu)越的地方，那么斯圖倫納德將怎么辦？五、員工職業(yè)發(fā)展人力資源管理的核心是吸引、保留和激勵員工。員工所看重的激勵方式，首要的不是物質(zhì)的激勵，而是取得發(fā)展機會。因此組織通過職業(yè)生涯設計的手段發(fā)展和提高員工，提高員工對組織的滿意度，從而就能很好地吸引、保留和激勵員工。 職業(yè)發(fā)展的一般概念1、職業(yè)發(fā)展 又稱職業(yè)生涯，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷按編年的順序串接組成的整個過程。2、職業(yè)計劃（又稱職業(yè)生涯設計）職業(yè)計劃有個人與組織兩個層次。從個人層次看，職業(yè)生涯設計是指對個體未來職業(yè)發(fā)展進行策劃和準備，包括確立階段性或長期職業(yè)目標，確定適合個體的發(fā)展道路，明確將要進行的調(diào)整和各項準備等。職業(yè)生涯設計是對一個人未來在職業(yè)崗位上工作和發(fā)展的整體策劃。