班組一體化管理

1、班組一體化管理報送單位：山東電力集團公司臨沂供電公司專業(yè)名稱：班組管理報送日期：2005年5月11日摘 要：班組建設是TPE工作開展的基礎，班組建設一體化管理體系是TPE體系的 重要組成部分，進一步豐富和補充了 TPE管理體系在班組建設方面的內容。近年來，臨 沂供電公司在推行ISO9000貫標認證之后，圍繞以班組為核心，對供電企業(yè)班組管理一 體化體系建設進行了深入研究與探索，先后實施了企業(yè)流程優(yōu)化、職能重組、企業(yè)標準 整合、班組規(guī)范化建設標準制定與規(guī)范化建設競賽等工作，實現(xiàn)了企業(yè)標準一體化運作， 發(fā)揮了班組在管理中的基礎作用和支撐作用，提高了管理時效，推進了管理創(chuàng)新，促進 了企業(yè)的內涵式發(fā)展。

2、“班組建設一體化”是邁向現(xiàn)代化管理的有效途徑，隨著“一體 化”的建立、完善和提高，班組管理水平必將迎來更加嶄新的局面。一、班組一體化管理的目標1.1企業(yè)戰(zhàn)略對班組管理的要求1.1.1部門職能不能適應形勢的需要隨著科技、信息技術的發(fā)展，專業(yè)化程度的不斷提高，原有的部室職能已不能充分 發(fā)揮對班組的指導作用，需要作相應調整。另外，現(xiàn)行班組體制在電網結構不斷優(yōu)化， 免維護、長檢修周期設備大量采用的形勢下，仍沿用傳統(tǒng)生產管理模式，造成了資源閑 置和浪費。1.1.2企業(yè)標準不能適應發(fā)展的需要供電企業(yè)現(xiàn)行企業(yè)標準大部分都是1996年以前編制的，以后雖進行部分修訂，但 仍留有計劃經濟、行政管理的痕跡，貫標認證

3、后，又出現(xiàn)了質量體系文件與企業(yè)標準重 復的現(xiàn)象，給班組在標準采用上帶來混亂。市場經濟及外部環(huán)境的變化，又對管理模式、 管理標準、工作標準提出了新的要求。企業(yè)標準制度的滯后性和發(fā)展環(huán)境、企業(yè)管理體 制的不適應性已成為制約班組創(chuàng)新發(fā)展的重要因素。1.1.3工作流程不能適應管理的需要由于管轄范圍和管理分界不清晰，不明確，造成管理信息（包括指令流、信息流、 物流）等流向不順暢，信息在體制元內、外多次往返交匯，管理交叉，產生許多不產生 價值或重復的流程環(huán)節(jié)，使班組在業(yè)務開展過程中，不能明確流程規(guī)定的責任、有效行 使職權，處理大量無效的管理環(huán)節(jié)，工作效率低下。1.1.4班組基礎管理不能適應實效性的需要基層

4、班組責任大、班組長權力小；基礎資料、記錄本數(shù)量繁多，使班組疲于應對，負擔過重， 工作效率低下；只注重工作檢查，忽略了資源配置；核心業(yè)務、班組設置條件不明確，目標樹結構 不規(guī)范，目標分解不到位，造成班組壓力缺乏，核心競爭力不強，可持續(xù)發(fā)展能力明顯不足。、 1.2目標描述1.2.1班組管理的重點班組建設要保證班組的主要精力放在工作上，放在提高工作質量和效率上，而不能 作繭自縛，使班組陷于龐雜的資料整理和復雜的檢查應付當中，束縛企業(yè)生產力的發(fā)展； 要保證班組職責明晰，工作關系順暢；同時也要保證班組人員素質持續(xù)提升，工作能力 不斷提高。因此，班組建設的應重點解決加強規(guī)范管理、減輕班組負擔，加強班組合作

5、， 提高班組協(xié)作效率。1.2.2實現(xiàn)的目標1.2.2.1提高企業(yè)競爭力。優(yōu)化管理流程，重組機構責任，再造供電系統(tǒng)工作秩序；提 高核心競爭力，使公司在未來企業(yè)競爭中立于不敗之地。1.2.2.2達到對企業(yè)管理效果進行有效控制的目的。細化量化目標值，完善具體實施責 任；同時對完成目標所需要的資源進行配置。1.2.2.3形成持續(xù)改進的機制。統(tǒng)一標準與考績尺度，建立自我完善機制，使企業(yè)管理 由運動式的階段活動變?yōu)槠髽I(yè)自主應對的自我完善的良性循環(huán)上升機制。1.2.2.4實現(xiàn)實用化與效益化一致。標準制定的同時制定了考評細則予以激勵，體現(xiàn)了 企業(yè)管理是干出來的不是查出來的，適當?shù)臋z查能夠促進管理更規(guī)范、更高效

6、的思想。1.2.2.5解放班組生產力。在資源提供、內控制度、基礎資料等方面，各班組均按相同 的原則，統(tǒng)一內容、數(shù)量與格式，并統(tǒng)籌優(yōu)化，求同存異，對可以合并的記錄、報表進 行合并，減少班組負擔。1.2.2.6包容各種檢查內容。通過整合各種要求，統(tǒng)一檢查與考核；充分考慮對各項專 業(yè)檢查、專項檢查的一致性和包容性，實現(xiàn)兩者的有機結合。1.2.2.7統(tǒng)一企業(yè)一體化標準體系。通過對質量標準體系與三大標準高度整合，解決控 制程序與管理標準重復、沖突現(xiàn)象，實現(xiàn)標準的唯一性，提高企業(yè)標準體系的實用性與 可操作性。1.3專業(yè)管理的范圍為了加強班組規(guī)范化建設，理順管理體制，整頓管理秩序，明確管理職責，為此我 們確

7、立了分六步走的方案：首先重新審視和完善崗位職責，對部室進行流程優(yōu)化，按專 業(yè)性質對班組進行機制再造，然后對企業(yè)標準進行整合，進行班組規(guī)范化建設，最后制 定持續(xù)改進方案。1.3.1流程重構與優(yōu)化工作內容為減少管理層次、壓縮職能機構，建立一種新型靈活、富有彈性、高效緊湊的團隊 組織，逐步實現(xiàn)以職能為中心向以流程為中心的轉變，根據企業(yè)組織機構和企業(yè)主要產 品管理流程特點，運用企業(yè)經營過程重構（BPR）理論，對公司長期以來積累和演變而成 的生產經營過程、組織管理模式和運行機制進行重構。1.3.2班組管理重組工作內容通過對主要供電生產環(huán)節(jié)進行全方位分析、研究，按照系統(tǒng)優(yōu)化的原則和電力生產 規(guī)律，對傳統(tǒng)的

8、組織機構進行重新調整，對管理系統(tǒng)進行優(yōu)化再造，建立起與市場機制 相適應的生產管理體制。變電隊的試驗班與油化班合并,充實試驗力量和裝備，成立高壓 監(jiān)督班。變電檢修I班與II班取消按設備電壓等級劃分的方式，重構為開關班與刀閘班。 將現(xiàn)行調度離析為電網調度和配網調度兩級調度機構。將調度所的通訊班、載波班、微 波班合并成立通訊維護中心等。1.3.3完善崗位職責工作內容重新定義公司、部門的核心業(yè)務，調整了部門基本職責，明確了部門間主要業(yè)務接 口；明確界定了部室的管理職能和工作范圍，對部分交叉和重疊的職責進行了優(yōu)化調整； 然后對每個班組的崗位按定員測算進行設置，對主要職責進行規(guī)范，形成臨沂供電公 司班組機

9、構設置與職責界定方案。1.3.4企業(yè)標準整合工作內容借鑒ISO 9001： 2000標準的先進管理理念，以及建設一流企業(yè)的要求，對質量標 準體系、企業(yè)標準體系進行有機整合，形成了臨沂供電公司標準化體系。重新修改制定 與管理標準中的檢查與考核同尺度的經濟責任制考核細則。共修訂質量手冊1冊，程序 文件6個，管理標準88個，工作標準238個。具體結構見附件1。1.3.5班組規(guī)范化建設標準體系工作內容以規(guī)范化為切入點，以深化職責界定和接口關系為主要內容，以強化目標樹體系的 責任意識、統(tǒng)一各類檢查的標準、整合簡化基礎資料、減輕班組負擔為目的，開始班組 規(guī)范化建設標準編制工作。具體結構見附件2。1.3.5

10、.1按照流程要求調整和確定班組設置及職責通過對單位流程段進行細化分析，制定班組設置條件，明確班組的設置條件是為了 強化核心業(yè)務的責任，規(guī)定當環(huán)境變化設置條件不能滿足時應采取的措施；確定職責界 定，明確班組內部各成員的作用和職責，做到責權利統(tǒng)一；確立班組核心業(yè)務與核心技 術的對應關系，明確核心業(yè)務；同時確定上、下、左、右專業(yè)接口，理順工作關系。 1.3.5.2分解公司指標制訂班組工作目標值對公司分解到車間的年度指標，繼續(xù)分解、量化到班組，形成班組的作業(yè)目標，并 根據班組工作性質和特點建立必要的控制點及保證措施，從而形成企業(yè)目標樹。1.3.5.3對班組工作的開展進行過程控制對照班組業(yè)務，按照管理、

11、技術標準的要求編寫班組管理規(guī)定，按照班組核心業(yè)務 編制相應的檢修工序卡、管理（作業(yè)）流程圖，規(guī)范業(yè)務的過程管理；為保證制度和重 要管理事項的順利執(zhí)行，設置必要的看板圖表來提醒。1.3.5.4對班組基礎資料進行規(guī)范規(guī)范統(tǒng)一原始記錄及各種活動記錄；規(guī)范報表和信息；整合形成班組應建立的記錄 和報表；建立人員和資產、器具以及連續(xù)事項的過程臺帳；從而形成班組基礎資料體系。 1.3.5.5持續(xù)改進機制工作內容采取競賽考評形式，印發(fā)了班組規(guī)范化建設競賽考評實施辦法，制定與規(guī)范化建設 標準同尺度的競賽考評細則，并設置加分項，激勵與鼓勵班組管理創(chuàng)新。同時借鑒 ISO9000標準中管理評審理念，追蹤各種外界情況的

12、變化，搜集實施過程中的意見與建 議，對考評細則一定時期作一定修改。1.4班組一體化管理的企業(yè)文化1.4.1班組一體化管理的內涵班組管理以班組規(guī)范化建設為核心，主要包括6個部分：工作流程優(yōu)化、管理體制 重組、企業(yè)標準整合、崗位職責重構、班組規(guī)范化建設、持續(xù)改進。通過工作的依次實 施，理順業(yè)務流程關系，優(yōu)化和縮短流程，重組管理機構，重新定位各部門、職位的職 責；同時界定核心業(yè)務和接口關系，整合企業(yè)標準，形成一體化標準體系，并且按照與 班組有關的各項要求，建立持續(xù)改進的班組運行機制。1.4.2班組一體化管理的特點1.4.2.1企業(yè)標準體系設置科學、定位準確，界面清晰、質量保證、易于操作。1.4.2.

13、2對照企業(yè)標準要求徹底修改了公司經濟責任制考核辦法，確保完善考核機制的 形成。1.4.2.3確定了供電企業(yè)核心業(yè)務、班組設置條件等內容。1.4.2.4應用科學的供電企業(yè)流程和機構優(yōu)化的原則、方法。1.4.2.5確立班組資源的提供方案。1.4.2.6采用競賽的方式代替考核的方法促進班組考評，形成持續(xù)改進的自我完善機 制。1.4.2.7整合國家標準、國際質量、環(huán)保、安全、建設一流等標準及工作要求，統(tǒng)一檢 查與考核；同時優(yōu)化班組基礎資料，最大限度地解放班組生產力。二、專業(yè)管理的工作流程2.1完成工作的組織機構由于本項工作涉及企業(yè)各項專業(yè)工作，特別是流程優(yōu)化與班組重構工作，均需要公司領導的參與。因此，

14、為加強對班組規(guī)范化建設工作的組織領導，公司成立了以總經理為領導小組組長和工作小組組長的班組建設組織機構，并由分管領導負責分專業(yè)、分口開展工作。工作小組結構工會主席人力資源部公安科安監(jiān)部工會人事部生技部企劃部財務部辦公室基建部信息中心2.2流程圖2.2.1流程優(yōu)化流程圖-H 批準:流程分河匯總分析整理與原流程對比下達繪制任務軍匚呈 3- k 桐 LR q晰 確專阡 石 TT-再次修 改優(yōu)化模擬工 作流程2.2.2標準編寫流程圖舍下達起苧仃名起草2.2.3班組標準編寫流程圖2.3流程過程控制方法說明2.3.1流程優(yōu)化流程 2.3.1.1公司領導組織各部室專業(yè)人員成立流程優(yōu)化專業(yè)小組，并向專業(yè)小組下

15、達任 務。2.2.1.2專業(yè)小組成員繪制出管理標準現(xiàn)狀流程草圖。2.2.1.3專業(yè)小組下達流程圖的繪制任務。2.2.1.4各部室按照標準格式，集中繪制流程圖。2.2.1.5流程圖草圖繪制完成后，由各部室根據完成的流程，模擬流程的通暢程度。各 單位進行試用，提出改進建議。各部室進一步修改優(yōu)化。2.2.1.6專業(yè)小組與原有的流程對照審查。如果不符合要求，重新編寫。2.2.1.7公司領導對通過審核的流程圖進行審批，印發(fā)后實施。2.3.2企業(yè)標準編寫流程2.3.2.1標準的提出公司各單位、部室向標準化委員會遞交標準編寫提案。2.3.2.2標準編寫提案審核標準化委員會審核各單位、部室所提報的標準編寫提案

16、，做出標準起草與否的決定， 反饋給生技部一流辦，由生技部一流辦組織實施。2.3.2.3標準起草任務下達生技部一流辦根據標準化委員會的決定，下達標準起草任務書給標準起草部門。2.3.2.4標準起草接受標準起草任務的單位、部門起草新標準，形成標準草案，經單位領導審核后上 報。2.3.2.5標準初審生技部一流辦對標準草案的適宜性、符合性等情況進行初步審核，并將意見反饋給 標準編寫部門。2.3.2.6標準會審標準會審由標準起草部門組織，標準使用部門參加，修改意見由標準起草部門負責 整理。2.3.2.7標準簽批起草部門將經過會審后的標準提報公司分管領導審核批準并簽字認可。2.3.2.8標準編號標準經公司

17、分管領導批準后由生技部一流辦備案并根據標準編號原則給出標準編 號，納入公司標準體系。2.3.2.9標準印刷及發(fā)布納入公司標準體系的標準發(fā)布、發(fā)放由生技部一流辦負責。2.3.3班組標準制定流程2.3.3.1為加強對班組規(guī)范化建設工作的組織領導，公司成立了以總經理為領導小組組 長和工作小組組長的班組建設組織機構，并由分管領導帶隊，分專業(yè)、分口開展了調研 工作。2.3.3.2由人事部測定各單位班組的崗位及人數(shù)，確定崗位職責與人員素質。2.3.3.3公司各部室確定各班組資源、資料配置。2.3.3.4由班組建設領導小組統(tǒng)一制定標準編寫的有關規(guī)定，布置編寫任務。2.3.3.5抽調各部室、單位專業(yè)人員，集中

18、編寫。單位人員負責編寫本單位內控部分。2.3.3.6草稿完成后，集中初審。2.3.3.7由小組進行通審，并進行統(tǒng)籌優(yōu)化。2.3.3.8檢查編寫目的是否達到，如果效果不理想，重新修改。2.3.3.9公司領導批準后，進行網上發(fā)布實施。2.4關鍵節(jié)點說明2.4.1流程優(yōu)化流程關鍵節(jié)點2.4.1. 1匯總分析整理專業(yè)小組成員根據各自負責的專業(yè)調研目前專業(yè)流程情況，在充分了解和掌握原標 準編寫背景材料的基礎上，根據ERP在資源優(yōu)化配置基礎上的管理流程優(yōu)化再造并進一 步系統(tǒng)完善的要求，分析產品的輸入、輸出接口，首先規(guī)劃并確定了公司的主營業(yè)務， 提煉形成了公司核心業(yè)務。按流程劃分分工管理部門，按核心業(yè)務形成

19、專責職權部門， 按持續(xù)改進和公共需要輔加相應的管理部門。繪制出管理標準現(xiàn)狀流程草圖。2.4.1.2流程圖繪制各部室抽調專業(yè)人員，根據當代先進管理方法和管理理念，現(xiàn)代科學技術和工藝 規(guī)定、管理信息技術水平，借用系統(tǒng)分析的方法，深入調研工作和管理現(xiàn)狀，分析查找 工序和管理問題，針對問題，理順和優(yōu)化管理流程、調整管理職責。分析流程現(xiàn)狀，刪 除不增值的流程環(huán)節(jié)，改知會性簽證、判斷環(huán)節(jié)為并行發(fā)布，以精簡流程，縮短流程長 度和實施時滯，優(yōu)化流程；在此基礎上，考慮實際操作的可行性，最終確定管理流程。 然后按照標準格式，集中繪制流程圖。2.4.1.3 會審專業(yè)小組與原有的流程對照，重點審查流程是否理順和優(yōu)化，

20、流程長度是否縮短和 實施時滯是否存在。如果不符合要求，重新編寫。2.4.2企業(yè)標準編寫流程關鍵節(jié)點2.4.2.1標準編寫提案審核標準化委員會審核各單位、部室所提報的標準編寫提案，按以下原則審核：一是按 專業(yè)流程要求，對部門職責進行細分，測算各部門的工作量，根據流程時限要求估算出 其工作緊急程度，從而確定出崗位的編制；然后根據各部門的崗位設置情況確定出需要 編寫的崗位工作標準名稱以及標準的有關要求。二是按主營業(yè)務流程和主分支流程，由 流程的主管部門負責編寫相應的管理標準，并牽頭組織流程中的有關部門參加相應管理 標準的審查，確保了標準的符合性。然后做出標準起草與否的決定，反饋給生技部一流 辦，由生

21、技部一流辦組織實施。2.4.2.2標準起草接受標準起草任務的單位、部門召集本專業(yè)及相關專業(yè)，有豐富生產、管理經驗的 技術人員，展開對所起草標準歷史、現(xiàn)狀的調查，在充分了解標準的歷史和現(xiàn)狀后，對 標準的流程進行優(yōu)化并起草新標準，形成標準草案，經單位領導審核后報生技部一流辦。 2.4.2.3標準初審生技部一流辦根據下達的標準編寫任務書，對標準草案的適宜性、符合性等情況進 行初步審核，并將意見反饋給標準編寫部門。所有標準均進行網上公示，網上簽批，增 強責任心。2.4.2.4標準會審標準會審由標準起草部門組織，標準使用部門參加，修改意見由標準起草部門負責 整理。會審可以重復進行，直至無修改意見為止。參

22、加標準會審的人員應包括：公司分 管領導、標準起草部門領導、標準主要起草人、標準使用單位領導、標準所涉及專業(yè)工 作人員等。2.4.3班組標準制定流程關鍵點2.4.3.1崗位職責配置由人事部根據測算定員設備臺帳測定各單位班組的崗位及人數(shù)，然后確定崗位 職責與應達到的素質。職責的界定主要包括三個方面：一是縱向職責界定，即公司、車 間之間的職責界定，主要是要解決好集權與分權的問題，保證企業(yè)統(tǒng)一性與靈活性的有 機結合；二是橫向職責界定，即部門之間的職責界定，主要是要解決好分工與協(xié)作的問 題，實現(xiàn)企業(yè)的高效管理；三是員工個人的職責界定，就是崗位責任制，使每個人都明 確他應該做什么，要達到什么標準。然后分析

23、各部門職責中的關鍵要素，提煉出部門核 心業(yè)務技術。2.4.3.2班組資源配置確定1）公司各部室確定各班組資源配置，包括物與資料提供，即包括辦公場所及用具、 生產場所及工器具、應配備的標準、制度等。根據管理標準確定應報送的報表、應建立 的資料等。2）通過對單位流程段進行細化分析，制定班組設置條件，明確班組的設置條件是 為了強化核心業(yè)務的責任，規(guī)定當環(huán)境變化設置條件不能滿足時應采取的措施；確定職 責界定，明確班組內部各成員的作用和職責，做到責權利統(tǒng)一；確立班組核心業(yè)務與核 心技術的對應關系，明確核心業(yè)務；同時確定上、下、左、右專業(yè)接口，理順工作關系。3）按照每項制度規(guī)定的活動必須有記錄、所有記錄要

24、經驗證的ISO9000原則，規(guī) 范統(tǒng)一原始記錄及各種活動記錄；按照所有管理要有記錄可追溯、有分析和改進提升的 原則，規(guī)范報表和信息；按照同類記錄同本填寫、同向報表匯總報送的原則，整合形成 班組應建立的記錄和報表；按照工作或設備、器具的連續(xù)性管理原則，由相應的直接管 理部門建立人員和資產、器具以及連續(xù)事項的過程臺帳；從而形成班組基礎資料體系。 2.4.3.3標準編寫抽調各部室、單位專業(yè)人員，集中編寫。單位人員負責編寫本單位內控部分。在 標準編寫過程中，為使新建的班組規(guī)范化建設體系與已有企業(yè)標準體系成為母子體系， 并對已有的企業(yè)標準起到補充、延伸、細化和實用的效果，防止與企業(yè)標準體系發(fā)生矛 盾和沖

25、突，組織專人進行了強化訓練和封閉式修編。面對數(shù)量龐大的基礎資料，發(fā)明并 運用了科學的矩陣分析方法，做到了上下對應、左右統(tǒng)一、統(tǒng)籌優(yōu)化、有機整合。 2.4.3.4標準通審先后對81個班組的規(guī)范化建設標準進行了兩次聯(lián)合會審，對班組設置條件、職責 界定、接口關系、核心業(yè)務等內容，進行了科學的優(yōu)化。重點對班組設置條件是否合理、 職能界定是否清晰明確、接口關系是否順承對應、核心業(yè)務是否重點突出、基礎資料是 否精簡實用、標準是否可行先進等內容進行逐一討論，最后對文字表述是否清楚簡練、 提出的審查意見是否科學進行了再落實，再修改，確保新建標準體系充分滿足一體化體 系建設的要求。2.5崗位設置及說明公司成立以

26、總經理任主任，分管標準化的公司領導任副主任，其他公司領導及各 部門、單位的主要負責人為成員的班組管理委員會。班組管理委員會標準辦公室設在生 技部一流辦，實施考核辦公室設在工會。2.6崗位人員能力說明2.6.1熟悉上級有關電力生產、企業(yè)管理、班組建設方面的方針、政策。2.6.2具有大學本科文化程度或具有中級以上技術職稱，所學專業(yè)為電力或管理類。2.6.3熟悉電力生產、企業(yè)管理和電力經營的全過程。2.6.4具有電力生產、經營及管理三年以上的經驗。2.6.5能起草制定工作計劃、總結、調查報告等文字性工作。2.6.6應熟悉相應得標準、規(guī)程。2.6.7應熟悉并掌握工會群眾生產知識，班組建設有關知識。2.

27、6.8能夠進行標準化日常工作的組織、協(xié)調與管理。2.7節(jié)點工作的做法描述2.7.1流程重組原則2.7.1.1流程增值的原則。流程重組的結果要有利于資源的優(yōu)化配置，對不產生價值或 重復的流程環(huán)節(jié)，按照同類合并，優(yōu)勢互補的原則，進行壓縮和并項；2.7.1.2功能完整性原則。重組后的單位班組功能上獨立完整；管轄范圍和管理分界清 晰明確，管理信息等流向順暢，避免信息在體制元內、外多次往返交匯，管理交叉； 2.7.1.3用戶需要的原則。堅持流程重組有利于電力體制改革和企業(yè)發(fā)展，積極按照市 場需求組織生產管理，結果要符合方便用戶、開拓電力市場的要求；2.7.1.4穩(wěn)定提高的原則。堅持以四個安全為前提，使重

28、組過程中職工思想穩(wěn)定，縮 短磨合期。2.7.2流程優(yōu)化方法2.7.2.1規(guī)劃并確定公司的主營業(yè)務，提煉形成了公司核心業(yè)務。2.7.2.2繪制出公司主營業(yè)務流程，按流程劃分分工管理部門，按核心業(yè)務形成專責職 權部門，按持續(xù)改進和公共需要輔加相應的管理部門。2.7.2.3界定以上部門的職責，通過界定進一步調整、完善部門設置，明確厘定部門的 管理職能和工作范圍，對部分交叉和重疊的職責進行了優(yōu)化調整；然后分析各部門職責 中的關鍵要素，提煉出部門核心業(yè)務技術。2.7.2.4擴大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞，圍繞基本業(yè)務流程，理 順各種輔助業(yè)務流程的關系，以縮短流程長度和實施時滯，優(yōu)化流程。

29、2.7.3企業(yè)標準整合原則2.7.3.1從流程圖中向上提取各單位部門的管理職責，形成管理標準的職責分工；從流 程圖及說明中提煉各節(jié)點的質量和進度要求，即形成管理標準的考核內容與標準； 2.7.3.2對流程要素分析即形成流程的檢查方式與檢查期限。具體操作時，以流程圖中 最長流程對應的負責部門為歸口管理部門，其流程節(jié)點的判斷環(huán)節(jié)即為歸口部門的職 責；其他縱向流程的環(huán)節(jié)為協(xié)作部門的職責要求。2.7.3.3按照少標準、多內容，內外接口集中、功能獨立完整、符合ISO9000標準要求 的原則，確定企業(yè)標準體系結構，將企業(yè)標準與國際標準要求有機整合；2.7.3.4重新界定公司各部室、單位的基本職責，厘定部門

30、間的管理接口，確定公司各 部門核心業(yè)務和各單位的核心技術，形成管理部門職責界定方案。2.7.4班組標準制定原則2.7.4.1以“流程分析”為中心的編寫原則，按企業(yè)組織機構和企業(yè)主要產品管理流程 特點，確定企業(yè)標準文件結構；2.7.4.2然后對流程內容進行分解對應，確定出各項內容的思路。同時組織有經驗的編 寫人員編寫了部分典型標準，作為標準編寫的參照。2.7.4.3按專業(yè)流程要求，對部門職責進行細分，測算各部門的工作量，根據流程時限 要求估算出其工作緊急程度，從而確定出崗位的編制；然后根據各部門的崗位設置情況 確定出需要編寫的崗位工作標準名稱以及標準的有關要求。2.7.4.4按主營業(yè)務流程和主分

31、支流程，由流程的主管部門負責編寫相應的管理標準， 并牽頭組織流程中的有關部門參加相應管理標準的審查，確保了標準的符合性；2.7.4.5在管理標準的基礎上，制定輔加部門的公共管理制度、按流程分工時接口分工 管理制度、分支業(yè)務專項管理制度，使標準延伸和細化到班組。2.8記錄形式2.8.1各種標準、制度清單、文件修改記錄。2.8,2班組各種臺帳、報表、記錄、基礎資料3.1績效評價的組織機構為加強班組規(guī)范化建設競賽的領導、組織和實施，公司成立班組規(guī)范化建設競賽領 導小組，下設競賽辦公室，辦公室設在工會。3.1.1班組規(guī)范化建設競賽領導小組規(guī)范化建設競賽領導小組負責班組規(guī)范化建設的組織領導和競賽考評意見

32、的審批 及班組命名表彰工作。由公司領導組成。3.1.2班組規(guī)范化建設競賽辦公室工會主席人力資源部公安科 安監(jiān)部 工會 人事部 生技部 企劃部 財務部 辦公室 基建部信息中心競賽辦公室負責班組規(guī)范化建設的組織領導和競賽的具體組織實施工作，以及上級 和公司組織的專業(yè)檢查、專項檢查的牽頭、組織、協(xié)調工作。各生產經營單位均應成立相應的競賽領導小組和競賽辦公室，加強對本單位班組建 設競賽的領導、管理和考核。3.2績效評價的指標體系見附件33.3績效評價的流程及說明3.3.1各班組在認真開展班組規(guī)范化建設的基礎上，每季度按照班組規(guī)范化競賽考評 細則自查并打分，填寫申報表，報所在單位。3.3.2所在單位進行

33、復查，確定班組申報級別，報公司班組規(guī)范化建設競賽辦公室。3.3.3公司班組規(guī)范化建設競賽辦公室組織檢查，提出班組定級意見，并寫出考評總結， 報公司班組規(guī)范化建設競賽領導小組。3.3.4班組規(guī)范化建競賽領導小組審查批準后，公司統(tǒng)一行文定級、表彰和獎勵。3.4績效數(shù)據的采集2.4.1參賽班組以臨電人（2003）171號文件公布、備案的為準，正式建制的班組共81 個。2.4.2執(zhí)行臨沂供電公司班組規(guī)范化建設標準及臨沂供電公司班組規(guī)范化建設競 賽考評細則，其中指標按公司下達的經本單位分解的年度指標包保值為準。3.4.3必備條件參加競賽的班組必須達到以下必備條件，方能具備參賽資格：（1）班組無事故，無障

34、礙；（2）無重大差錯或2000元及以上經濟事故；（3）各項技術經濟指標達到國際一流標準要求；（4）無違反計劃生育事件；（5）無違法亂紀現(xiàn)象；（6）不發(fā)生影響企業(yè)聲譽和形象的事件。3.4.4按照臨沂供電公司班組規(guī)范化建設競賽考評細則進行專項打分，符合加分項 目的加相應分數(shù)。3.5績效的評價方法3.5.1堅持“以人為本、安全第一、效益至上”的企業(yè)宗旨，立足實際工作，以班組規(guī) 范化建設競賽為載體，全面貫徹執(zhí)行臨沂供電公司班組規(guī)范化建設標準，強化全員 基礎管理意識，建設標準化、規(guī)范化、程序化的基層班組工作機制，鞏固和發(fā)展公司創(chuàng) 新發(fā)展的良好局面。3.5.2班組競賽考評分為高級、中級、初級三級?？荚u標準

35、分1000分，加分100分， 滿分1100分；900分及以上班組定為高級，800（含）一900分定為中級，700（含）一800 分定為初級。700分以下不予評級。3.5.3班組級別實行動態(tài)管理，每季考評一次，每次評級不受既得級別的影響。3.6績效評價的紀錄形式3.6.1班組升（定）級申報表3.6.2班組升（定）級申批表3.7績效評價結果的應用3.7.1獲得高級、中級、初級三個級別稱號的班組發(fā)“臨沂供電公司*年*季度規(guī)范 化建設*班組”，并按核定人數(shù)分別給予每人200元、150元、100元的獎勵。3.7.2班組定級工作作為公司年終各類先進評比的重要依據。3.7.3連續(xù)兩次沒有進行申報的，將對該班

36、組所在單位進行通報。四、持續(xù)改進4.1對公司戰(zhàn)略的改進方法4.1.1班組一體化對企業(yè)主營業(yè)務進行了流程再造和組織機構重組，全面整合、統(tǒng)一企 業(yè)管理標準體系，使企業(yè)管理標準體系完整、科學、規(guī)范。4.1.2在企業(yè)業(yè)務流程中對班組設置條件和班組職責進行界定，明確核心業(yè)務和業(yè)務接 口，提出資源配置標準；規(guī)范班組工作檢查與考核標準，與各項專業(yè)檢查、專項檢查高 度一致，班組考評與企業(yè)績效考核高度統(tǒng)一；對班組記錄進行重新規(guī)范，制訂記錄設置 標準，記錄設置科學、規(guī)范、簡潔。4.1.3為企業(yè)標準化管理與班組建設形成自我完善、持續(xù)改進的科學機制提供了科學的 方法。4.1.4建設規(guī)范化、制度化、標準化班組對強化企業(yè)

37、基礎管理，對加快電力事業(yè)快速、健康發(fā)展， 具有十分重要的基礎和關鍵作用，它的貫徹實施對提高企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)管理創(chuàng)新和可持 續(xù)發(fā)展，提高管理效益水平必將產生巨大的推動作用。4.2對專業(yè)管理目標的改進方法4.2. 1根據所建立的班組規(guī)范化建設標準，按照人性化管理和持續(xù)改進提高的原則，充 分考慮了職工對考核的逆反心理，采取競賽考評形式，制定與規(guī)范化建設標準同尺度的 競賽考評細則，并在考評細則中設置了100分的加分項，激勵與鼓勵班組管理創(chuàng)新。同 時借鑒ISO9000標準中管理評審理念，追蹤各種外界情況的變化，搜集實施過程中的意 見與建議，對考評細則一定時期作一定修改，以保持其適宜性和先進性。4

38、.2.2通過定期對考評得分值進行統(tǒng)計分析，從分布情況尋找、發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)， 并與單位和管理部室掛鉤，形成自下而上和自上而下雙向互動、良性循環(huán)的持續(xù)改進機 制。4.3對指標體系的改進方法4.4對標桿數(shù)據的修訂4.5對工作流程的改進方法4.5.1基礎建設內容中班組目標與應熟悉的標準制度是變化的，其它保持一定時期不 變；隨著內外部環(huán)境的改變，本標準與考評細則經一定時期要修改一次，以保持其適宜 性和指標先進性。4.5.1班組的設置條件規(guī)定了班組的存在前提。當環(huán)境變化和技術發(fā)展使設置條件不能 滿足時，公司人事部應會同業(yè)務主管部室、班組所在單位研究，確定該班組是否調整。4.6對績效考核改進的方法4.

39、6.1考評細則涵蓋所有專業(yè)內容，各項專業(yè)檢查均以此為依據，不得任意更改，要自 成體系；4.6.2考評細則經一定時期將作一定修改，以保持其適宜性和先進性。五、典型案例感受規(guī)范臨沂供電公司全面構建班組管理一體化體系山東電力報2004年8月18日，集團公司班組建設工作現(xiàn)場經驗交流會在臨沂召開，臨沂供電 公司介紹了他們“以規(guī)范化建設為核心全面構建班組管理一體化體系”的經驗和做法， 受到與會代表的一致推崇。多年來，臨沂供電公司始終把狠抓企業(yè)標準化建設作為提高企業(yè)管理水平、促進兩 個文明建設的重點，積累了大量寶貴的經驗，形成了比較完整的企業(yè)標準體系。但由于 多種原因，在班組規(guī)范化建設方面始終沒有找到更科學

40、、更高效的管理模式。去年3月 份，集團公司下發(fā)了班組建設指導意見，對班組建設工作作出新的部署后，該公司 提出了在全公司范圍內以“機構重組、流程優(yōu)化、管理再造”為前提，以“重組標準體 系、優(yōu)化管理流程、規(guī)范操作內容、完善考核標準”為主要內容的企業(yè)標準整合活動， 對班組規(guī)范化建設進行了深入研究與探索，全面構建班組管理一體化體系。他們在去年 積極運作取得一定經驗的基礎上，今年1月份在變電隊、農電所進行了試點，3月份即 在全公司鋪開。建設班組管理一體化體系半年來，臨沂供電公司發(fā)生了哪些變化？他們 是如何實現(xiàn)班組建設規(guī)范化的？日前，記者來到該公司一探究竟。7月6日，星期二，這個日子桑田記得很清楚。因為從

41、這一天起，臨沂供電公司優(yōu) 化后的業(yè)擴報裝流程正式實施，從此，每一個高壓新裝業(yè)擴工程都可以省去12個環(huán)節(jié)。 桑田是客戶服務中心業(yè)擴工程部的業(yè)務主辦，是流程優(yōu)化的直接受益者?？蛻舴罩行母敝魅纬虒W祥告訴記者，業(yè)擴工程部是今年5月份為配合業(yè)擴報裝流 程優(yōu)化成立的，全公司共設立了4個，分別在客戶服務中心和羅莊、蘭山、河東3個供 電部。業(yè)務主辦以前就有，因賦予的權限、責任以及自身的能力等方面的不足，不能有 效調動、協(xié)調各部門工作，沒有真正發(fā)揮作用，客戶需要自己面對多個部門，處理多個 環(huán)節(jié)的事務，意見比較大?，F(xiàn)在，業(yè)務主辦被賦予更大的權力和職責，客戶只要填好上 電申請表，業(yè)務主辦就會主動跟他聯(lián)系，幫助他辦

42、好所有業(yè)務。優(yōu)化后的業(yè)擴報裝流程，高壓新裝流程從27個環(huán)節(jié)壓縮到15個。什么概念？以前 客戶要上電，正常情況下平均需要1個月，現(xiàn)在只需半個月甚至不到一周。領導審批次 數(shù)的大幅下降，使整個工作不再因為領導出差、工作繁忙等原因而耽擱。工作效率提高 了，客戶自然滿意，員工的工作積極性、企業(yè)的經濟社會效益也隨之提升?！皹I(yè)擴報裝流程優(yōu)化我們受益最大?！焙訓|供電部芝麻墩供電所所長王金生說起流 程優(yōu)化興奮之情溢于言表。原來，臨沂市經濟開發(fā)區(qū)就在該所服務區(qū)內，每天都有新的 企業(yè)進駐，業(yè)擴報裝業(yè)務繁忙，流程優(yōu)化讓他們的工作效率大大提高，受到新老客戶歡 迎。業(yè)擴報裝流程優(yōu)化只是臨沂供電公司始于今年年初的一體化班組

43、管理體系建設中 的一項內容，說起一體化班組管理體系建設，公司總經理郁洪濤說：“由于多種原因， 班組規(guī)范化建設始終沒有找到更科學、更高效的管理模式，班組建設越來越不適應改革 發(fā)展的新形勢。針對存在的問題，我們決定對企業(yè)標準體系進行重構，圍繞班組規(guī)范化 建設，突破體制和機制障礙，建設從管理層面到操作層面層層推進、層層包保的一體化 標準體系，充分發(fā)揮班組在管理中的基礎作用和支撐作用?！彼麄兪状卧谄髽I(yè)業(yè)務流程中對班組設置條件和職責進行了界定，明確了核心業(yè)務和 業(yè)務接口。對企業(yè)主營業(yè)務進行了流程再造和組織機構重組，全面整合、統(tǒng)一了企業(yè)管 理標準體系，整合后的體系控制程序從45個減少到6個。首次規(guī)范了班組

44、工作檢查與 考核標準，能夠同時滿足貫標認證、創(chuàng)一流及各項專業(yè)、專項檢查的要求，實現(xiàn)了標準 的惟一性。規(guī)范了班組記錄，把班組從繁重的資料整理和復雜的檢查應付中解放出來。生技部專工鄭玉實告訴記者，以前，每個班組至少得準備企業(yè)標準、貫標認證、創(chuàng) 一流3套材料，還要應付各種各樣的檢查。由于考核標準不盡相同，不得不準備不同的 資料，使得班組的資料管理任務相當繁重，每個班組都設有專職資料員，有的還設置了 兩個。對標準進行統(tǒng)一后，資料工作量減少了一半，專職資料員也就“光榮下崗” 了。實施一體化班組管理體系半年來，各班組都體驗到了明顯的變化：各種檢查從注重 上墻板塊、記錄資料、班容班貌，轉向班組管理機制是否健

45、全和有效；從注重班組管理 形式是否齊全、完整，轉向班組執(zhí)行管理制度的力度和記錄內容的真實性、針對性、實 用性；從注重規(guī)范班組管理行為、提高班組管理標準，轉向提高班組長的管理水平、工 作質量和班組成員的綜合素質。“通過建立和實施班組一體化管理體系，整合了企業(yè)標準，界定了公司核心業(yè)務和 各業(yè)務之間的接口關系，優(yōu)化了流程，重組了管理機構，明確了各部門、崗位的職責， 規(guī)范了班組建設，形成了一體化標準體系，建立了持續(xù)改進的班組運行機制。對我們這 樣的新建單位來說，真是受益匪淺?！焙訓|供電部主任吳紹軍深有感觸。持續(xù)提升臨沂供電公司全面構建班組管理一體化體系山東電力報“新形勢下，如何給班組建設賦予新的內涵，

46、隨時適應企業(yè)內外部環(huán)境的變化，使 班組這一最基層的組織能夠在企業(yè)生產經營活動中，成為確保安全高效的戰(zhàn)斗堡壘，一 直是我們在企業(yè)管理方面探討和研究的重要課題。”臨沂供電公司原總經理呂春泉說。該公司的標準化建設之路可追溯到1987年。那一年，臨沂電業(yè)局成立了企業(yè)標準 化委員會。經過14年的不斷努力，該公司標準化建設積累了大量寶貴的經驗，形成了 比較完整的企業(yè)標準體系。生技部專工鄭玉實告訴記者，2003年初，他們開展了以“機構重組、流程優(yōu)化、管 理再造”為前提，以“重組標準體系、優(yōu)化管理流程、規(guī)范操作內容、完善考核標準” 為主要內容的企業(yè)管理整合工作。根據企業(yè)組織機構和主要產品管理流程特點，運用BPR 理論，他們對長期以來積累、演變形成的生產經營過程、