智能高端裝備項目質(zhì)量管理手冊【范文】

1、智能高端裝備項目質(zhì)量管理手冊xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110317660 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110317660 h 4 HYPERLINK l _Toc110317661 二、 質(zhì)量職能 PAGEREF _Toc110317661 h 6 HYPERLINK l _Toc110317662 三、 質(zhì)量形成的過程 PAGEREF _Toc110317662 h 9 HYPERLINK l _Toc110317663 四、 產(chǎn)品銷售的質(zhì)量職能 PAGEREF _Toc110317663 h 13 HYPER

2、LINK l _Toc110317664 五、 顧客服務的質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc110317664 h 14 HYPERLINK l _Toc110317665 六、 質(zhì)量改進的一般步驟 PAGEREF _Toc110317665 h 17 HYPERLINK l _Toc110317666 七、 質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)法 PAGEREF _Toc110317666 h 20 HYPERLINK l _Toc110317667 八、 六西格瑪管理的實施 PAGEREF _Toc110317667 h 26 HYPERLINK l _Toc110317668 九、 六西格瑪管理的策劃

3、 PAGEREF _Toc110317668 h 29 HYPERLINK l _Toc110317669 十、 服務質(zhì)量形成模式 PAGEREF _Toc110317669 h 35 HYPERLINK l _Toc110317670 十一、 服務接觸系統(tǒng) PAGEREF _Toc110317670 h 37 HYPERLINK l _Toc110317671 十二、 服務與服務業(yè) PAGEREF _Toc110317671 h 47 HYPERLINK l _Toc110317672 十三、 服務質(zhì)量要素 PAGEREF _Toc110317672 h 57 HYPERLINK l _To

4、c110317673 十四、 調(diào)研與開發(fā)過程的質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc110317673 h 64 HYPERLINK l _Toc110317674 十五、 服務提供過程的質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc110317674 h 67 HYPERLINK l _Toc110317675 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110317675 h 72 HYPERLINK l _Toc110317676 十七、 行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc110317676 h 73 HYPERLINK l _Toc110317677 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc

5、110317677 h 75 HYPERLINK l _Toc110317678 十九、 投資方案 PAGEREF _Toc110317678 h 76 HYPERLINK l _Toc110317679 建設投資估算表 PAGEREF _Toc110317679 h 77 HYPERLINK l _Toc110317680 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc110317680 h 78 HYPERLINK l _Toc110317681 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110317681 h 80 HYPERLINK l _Toc110317682 總投資及構(gòu)成一覽表 PAG

6、EREF _Toc110317682 h 81 HYPERLINK l _Toc110317683 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110317683 h 82 HYPERLINK l _Toc110317684 二十、 項目經(jīng)濟效益評價 PAGEREF _Toc110317684 h 83 HYPERLINK l _Toc110317685 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110317685 h 84 HYPERLINK l _Toc110317686 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc110317686 h 85 HYPERLI

7、NK l _Toc110317687 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110317687 h 87 HYPERLINK l _Toc110317688 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110317688 h 89 HYPERLINK l _Toc110317689 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc110317689 h 91項目基本情況（一）項目投資人xxx（集團）有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx。（三）項目選址本期項目選址位于xx，占地面積約11.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設

8、期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資4173.53萬元，其中：建設投資3404.95萬元，占項目總投資的81.58%；建設期利息67.99萬元，占項目總投資的1.63%；流動資金700.59萬元，占項目總投資的16.79%。（六）資金籌措項目總投資4173.53萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）2786.08萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額1387.45萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：8200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：6375.83萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：1335.49萬元。4、

9、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：24.12%。5、全部投資回收期（Pt）：5.60年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：2944.52萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積7333.00約11.00畝1.1總建筑面積13115.93容積率1.791.2基底面積4253.14建筑系數(shù)58.00%1.3投資強度萬元/畝292.942總投資萬元4173.532.1建設投資萬元3404.952.1.1工程費用萬元2843.232.1.2工程建設其他費用萬元474.442.1.3預備費萬元87.282.2建設期利息萬元67.992.3流動資金萬

10、元700.593資金籌措萬元4173.533.1自籌資金萬元2786.083.2銀行貸款萬元1387.454營業(yè)收入萬元8200.00正常運營年份5總成本費用萬元6375.836利潤總額萬元1780.657凈利潤萬元1335.498所得稅萬元445.169增值稅萬元362.7110稅金及附加萬元43.5211納稅總額萬元851.3912工業(yè)增加值萬元2853.6713盈虧平衡點萬元2944.52產(chǎn)值14回收期年5.60含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率24.12%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元1871.31所得稅后質(zhì)量職能質(zhì)量職能，是對企業(yè)為保證產(chǎn)品質(zhì)量面進行的全部技術(shù)、生產(chǎn)和管理活動的總稱。在一

11、個企業(yè)內(nèi)部，質(zhì)量職能就是對在產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)過程中各部門應發(fā)揮的作用或應承擔的任務和職責的一種概括。正確認識質(zhì)量職能的含義是認識并理解質(zhì)量形成全過程及其規(guī)律性的必要前提。1、質(zhì)量職能的主要內(nèi)容質(zhì)量職能所包括的各項活動，既有在企業(yè)內(nèi)各部門所進行的，也有在企業(yè)外部的供應商、顧客中所進行的。所有這些活動，都對產(chǎn)品質(zhì)量有貢獻或影響作用。因此，對于制造業(yè)其質(zhì)量職能的主要內(nèi)容如下。（1）為保證產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)業(yè)務部門、各級各類人員所應承擔的質(zhì)量任務、職務和權(quán)限。（2）為保證產(chǎn)品質(zhì)量而制定的各種標準、工作程序、規(guī)定使用的質(zhì)量管理手段和方法。（3）對質(zhì)量工作的考核獎懲辦法。2、各級部門的質(zhì)量職能企業(yè)各職

12、能部門的設置與組織的產(chǎn)品特點、組織體制、規(guī)模、運作方式及市場環(huán)境有關(guān)，在各部門、各類活動中都應當存在質(zhì)量職能，而這些分散在各部門中的質(zhì)量職能是需要進行管理的，所以需要有質(zhì)量職能的歸口管理部門。為了能夠向顧客提供符合或超出他們需求的產(chǎn)品或服務，一個企業(yè)必須正確理解質(zhì)量是組織的目標。站在整個組織系統(tǒng)的層面上，可以從三個層次上來考察質(zhì)量職能。（1）組織層的質(zhì)量職能。在這一層上，對應的主要質(zhì)量問題是如何符合外部顧客需求，如何在規(guī)范有序的基礎(chǔ)上將顧客需求輸入系統(tǒng)中。通過以下這些問題，可以更好地理解這一層次的質(zhì)量職能。比如，現(xiàn)有的哪些產(chǎn)品和服務滿足您的要求？哪些是不合格的？哪些是您不需要的？您還有什么樣的

13、要求？以顧客為導向的績效標準，應該作為基礎(chǔ)在這一層面上建立起來。（2）運作層的質(zhì)量職能。在這一層上，企業(yè)的生產(chǎn)單元通常是按照職能劃分的，比如營銷、產(chǎn)品設計、開發(fā)、生產(chǎn)、財務及采購等。知道產(chǎn)品質(zhì)量的形成要跨越各個職能部門，那種只注重本部門利益的行為，很有可能是以整體質(zhì)量的受損為代價的。以下這些問題是這些部門的管理者應該理解的。哪些產(chǎn)品和服務是顧客最需要的？哪些過程提供這些產(chǎn)品？本程序的關(guān)鍵輸入是什么？你的內(nèi)部顧客是誰并且他們的需求是什么？（3）實務層的質(zhì)量職能。實務層次直接的任務便是提供合格產(chǎn)品的輸出，而產(chǎn)品合格的標準是基于質(zhì)量和顧客服務的要求做出來的。這些是在組織層和運作層中規(guī)定好的。這些標準

14、可能包括產(chǎn)品的精確性、完整性、創(chuàng)新性及成本等。對于這一層次中每一個員工的輸出，必須通過以下問題來檢查。顧客（內(nèi)部或外部）的要求是什么？如何測量產(chǎn)品要求？每項測量的特別要求是什么？對這些問題的回答直接推動了有效的質(zhì)量控制系統(tǒng)的發(fā)展。通過在三個層次上來考察企業(yè)各級部門的質(zhì)量職能，可以更加深刻地理解質(zhì)量管理的主要任務就是要把散布在各個質(zhì)量職能部門中的質(zhì)量職能通過質(zhì)量職責有機地聯(lián)結(jié)起來，協(xié)同一致地實現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量目標。3、質(zhì)量職能的主要環(huán)節(jié)對于制造業(yè)而言，其質(zhì)量職能的主要環(huán)節(jié)如下。（1）市場調(diào)查研究質(zhì)量職能，主要是進行市場調(diào)查，掌握用戶需要；分析市場動態(tài)，掌握競爭形勢；研究市場環(huán)境，進行市場預測。（2）

15、產(chǎn)品設計質(zhì)量職能就是把顧客的需要轉(zhuǎn)化為材料、產(chǎn)品和過程的技術(shù)規(guī)范。（3）采購質(zhì)量職能就是為產(chǎn)品質(zhì)量提供一種“早期報警”的保證。（4）生產(chǎn)制造質(zhì)量職能就是通過對生產(chǎn)過程中的操作者、機器設備、材料、方法、測量手段和環(huán)境等過程變量的控制，穩(wěn)定而經(jīng)濟地生產(chǎn)出符合設計規(guī)定質(zhì)量標準的產(chǎn)品。（5）檢驗的質(zhì)量職能是對產(chǎn)品質(zhì)量的保證、報告、監(jiān)督和預防。（6）使用過程（包括包裝、運輸、庫存、銷售、安裝、使用及售后服務等一系列活動）的質(zhì)量職能主要是積極開展售前和售后服務，收集使用現(xiàn)場的質(zhì)量信息等。質(zhì)量形成的過程產(chǎn)品質(zhì)量有一個從產(chǎn)生、形成到實現(xiàn)的過程，在這一過程中的每一個環(huán)節(jié)都直接或間接地影響到產(chǎn)品的質(zhì)量。1、朱蘭質(zhì)

16、量螺旋所謂質(zhì)量螺旋是一條螺旋式上升的曲線，該曲線把全過程中各質(zhì)量職能按照邏輯順序串聯(lián)起來，用以表征產(chǎn)品質(zhì)量形成的整個過程及其規(guī)律性，通常稱之為“朱蘭質(zhì)量螺旋”。在朱蘭質(zhì)量螺旋中，將質(zhì)量的產(chǎn)生和形成過程分為12個階段。作為一個產(chǎn)品質(zhì)量系統(tǒng)，系統(tǒng)目標的實現(xiàn)取決于每個環(huán)節(jié)質(zhì)量職能的落實和各個環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)。質(zhì)量螺旋曲線的特點如下。（1）產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程包括12個環(huán)節(jié)，產(chǎn)品質(zhì)量形成過程的這12個環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個系統(tǒng)，系統(tǒng)目標的實現(xiàn)取決于每個環(huán)節(jié)質(zhì)量職能的落實和各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)。因此，必須對質(zhì)量形成全過程進行計劃、組織和控制。（2）產(chǎn)品質(zhì)量的形成和發(fā)展是一個循序漸進的過程。12個環(huán)節(jié)構(gòu)成一輪循環(huán)，每經(jīng)過

17、一輪循環(huán)，產(chǎn)品質(zhì)量就有所提高。產(chǎn)品質(zhì)量在一輪又一輪的循環(huán)中，總是在原有基礎(chǔ)上有所改進、有所突破，且連綿不斷、永無止境。（3）質(zhì)量系統(tǒng)是一個開放系統(tǒng)，和外部環(huán)境有密切聯(lián)系。這種聯(lián)系有直接的（質(zhì)量螺旋中箭頭所指處），也有間接的。如采購環(huán)節(jié)和物料供應商有聯(lián)系，銷售環(huán)節(jié)和零售批發(fā)商有聯(lián)系，售后服務和用戶有聯(lián)系，此外，市場研究環(huán)節(jié)需要研究產(chǎn)品市場，幾乎所有環(huán)節(jié)都需要人來工作，而人力資源主要由社會來培養(yǎng)和提供，等等。所以，產(chǎn)品質(zhì)量的形成和改進并不只是企業(yè)內(nèi)部行為的結(jié)果，質(zhì)量管理是一項社會系統(tǒng)工程，需要考慮各種外部因素的影響。（4）產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程中的每一個環(huán)節(jié)都要依靠人去完成，人的素質(zhì)及對人的管理是過程

18、質(zhì)量及工作質(zhì)量的基本保證。所以，人是產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程中最重要、最具能動性的因素?，F(xiàn)代質(zhì)量管理十分重視人的因素，強調(diào)以人為主體的管理，其理論根源正在于此。2、基于生產(chǎn)系統(tǒng)觀的質(zhì)量形成過程實際上，由于有形產(chǎn)品類型的不同，質(zhì)量形成過程及控制要求也不同，但有著客觀的共性規(guī)律。產(chǎn)品的質(zhì)量要同時滿足來自顧客和制造兩個方面的雙向要求，對質(zhì)量管理目標來說，是一個系統(tǒng)的概念。它們始于消費者的需求，終于消費者的使用，消費者是產(chǎn)品質(zhì)量形成這個螺旋上升過程的交匯點，它也是企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的出發(fā)點和歸宿。通過市場，企業(yè)了解消費者的需求，從而設計和生產(chǎn)出滿足消費者需要的產(chǎn)品。因此，從產(chǎn)品質(zhì)量形成的過程來看，質(zhì)量職能

19、的歸口，一件產(chǎn)品或一項服務能否成功地完成它預定的使命取決于四個主要質(zhì)量職能過程的轉(zhuǎn)化。（1）市場研究與開發(fā)過程中的設計質(zhì)量。設計人員通過市場調(diào)查等方法來判斷顧客的需求，將顧客需求轉(zhuǎn)化成對產(chǎn)品的要求過程。這個過程通過設計質(zhì)量職能體現(xiàn)出來。設計質(zhì)量是指產(chǎn)品設計符合各項質(zhì)量要求的程度，最終通過設計圖和技術(shù)文件的質(zhì)量體現(xiàn)出來，即將技術(shù)規(guī)范轉(zhuǎn)化為對生產(chǎn)及產(chǎn)品的過程。（2）制造質(zhì)量。生產(chǎn)人員將設計要求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的過程。這個過程體現(xiàn)出的制造質(zhì)量職能。制造質(zhì)量要通過對制造過程諸因素的嚴格控制來保證，是通過檢驗職能把關(guān)的。檢驗質(zhì)量是對制造出來的產(chǎn)品進行檢測而獲得的實測質(zhì)量。制造過程受所用設備的能力、工人的技能、

20、培訓和激勵、設計所考慮的生產(chǎn)過程的范圍（程度）、確保產(chǎn)品質(zhì)量符合設計的監(jiān)控過程及必要時所采取的糾正措施（例如解決出現(xiàn)的問題）等因素的影響。（3）銷售和售后服務質(zhì)量。銷售過程是產(chǎn)品進入流通階段，經(jīng)由銷售人員將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化到顧客手中的過程，而售后服務則是由產(chǎn)品保障的結(jié)果所形成的質(zhì)量。銷售和售后服務直接面對顧客，其服務質(zhì)量的好壞往往可以通過顧客的滿意度體現(xiàn)出來，顧客對企業(yè)提供的銷售和售后服務是否滿意，將會給企業(yè)帶來極大的影響，良好的服務，是可以為企業(yè)帶來更多利潤的。從某種意義上說，顧客是企業(yè)一項最寶貴的資產(chǎn)。（4）使用質(zhì)量。使用質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的最終體現(xiàn)，它應符合和滿足用戶所要求的所有質(zhì)量特性。使用戶使用

21、起來感到方便并提供用戶使用指南都是重要的。通過這些措施不但可以保證產(chǎn)品得以正確使用，同時，增加了在正確使用產(chǎn)品的前提下安全地持續(xù)發(fā)揮其功能的機會。隨著環(huán)境意識的不斷增強，消費者不僅關(guān)注產(chǎn)品的基本屬性（功能、質(zhì)量、成本、個性特征），還特別關(guān)注產(chǎn)品的環(huán)境屬性，如產(chǎn)品的有毒有害物質(zhì)的含量、對環(huán)境的影響程度等。這就要求企業(yè)在提供個性化產(chǎn)品的同時，提供相關(guān)的環(huán)境屬性信息。同時，一系列環(huán)保法律、法規(guī)和標準的發(fā)布與實施，也要求企業(yè)綜合考慮產(chǎn)品在整個生命周期中的環(huán)境影響和資源消耗。產(chǎn)品銷售的質(zhì)量職能客戶在營銷工作過程中占有非常重要的地位，客戶宛如企業(yè)的免費廣告，如何讓顧客成為企業(yè)的免費宣傳者，使企業(yè)可以達到長

22、期經(jīng)營的目標，就要依靠企業(yè)在產(chǎn)品銷售過程中的服務質(zhì)量。顧客是產(chǎn)品的消費對象，企業(yè)依存顧客。因此，顧客服務質(zhì)量將直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展。根據(jù)企業(yè)在產(chǎn)品銷售過程中的活動內(nèi)容，其質(zhì)量職能可歸納如下。（1）確定國內(nèi)外目標市場并制定具體的營銷策略，開發(fā)和建立營銷渠道、銷售服務網(wǎng)點。（2）開展市場研究，確定用戶和市場對產(chǎn)品的要求和期望，向設計開發(fā)部門提供初始的產(chǎn)品規(guī)范，向企業(yè)有關(guān)職能部門提供用戶和市場對本企業(yè)產(chǎn)品需求和期望的信息，并促進其提高滿足營銷要求的能力。（3）確定并實施企業(yè)的商標和廣告策略，策劃并提供產(chǎn)品介紹，開展宣傳，提高產(chǎn)品知名度及產(chǎn)品在市場上的信譽。（4）制訂、實施并控制企業(yè)的產(chǎn)品銷售計劃

23、，確保實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標。（5）組織、實施、監(jiān)控對產(chǎn)品的搬運、儲存、包裝、防護、交付及安裝和服務。（6）建立營銷職能的信息反饋系統(tǒng)，了解用戶和市場對本企業(yè)產(chǎn)品的需求和期望，獲得用戶對產(chǎn)品滿意與不滿意的信息，掌握產(chǎn)品在整個壽命周期內(nèi)質(zhì)量特性的表現(xiàn)與演變情況。（7）策劃并制訂營銷人員的培訓計劃，建立培訓檔案。（8）做好營銷職能范圍所需的質(zhì)量記錄，并實施全過程的控制。顧客服務的質(zhì)量管理1、顧客服務過程的質(zhì)量職能服務用戶是質(zhì)量活動的外延，它包括售前服務和售后服務。它的質(zhì)量職能包括以下幾點。（1）為保證產(chǎn)品質(zhì)量提供必不可少的條件，如包裝、運輸及入庫保管等工作。（2）收集和管理現(xiàn)場工作質(zhì)量的信息，反饋

24、給企業(yè)有關(guān)部門。（3）向用戶介紹產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性能、特點、使用范圍和維護保養(yǎng)的知識。（4）及時向用戶提供備品、配件，并指導或為其安裝及維修。2、產(chǎn)品銷售過程中顧客服務的質(zhì)量管理產(chǎn)品銷售過程中顧客服務的質(zhì)量管理，是企業(yè)質(zhì)量管理從生產(chǎn)過程向市場、用戶及流通領(lǐng)域和使用過程的延伸。產(chǎn)品銷售過程中應從事的客戶服務活動，包括產(chǎn)品銷售前的客戶服務質(zhì)量管理，產(chǎn)品銷售中的客戶服務質(zhì)量管理，產(chǎn)品銷售后的客戶服務質(zhì)量管理，現(xiàn)場使用質(zhì)量信息的收集和管理。（1）產(chǎn)品銷售前的客戶服務質(zhì)量管理。在顧客使用產(chǎn)品之前，從保證實現(xiàn)產(chǎn)品的既定質(zhì)量出發(fā)，要做好產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品識別標志、搬運、儲存與防護工作。產(chǎn)品銷售前的客戶服務活動內(nèi)容主要包

25、括：幫助用戶正確選擇產(chǎn)品、為用戶培訓人員、答復用戶的有關(guān)咨詢等。（2）產(chǎn)品銷售中的客戶服務的質(zhì)量管理。產(chǎn)品銷售中的客戶服務活動內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品交付、向用戶提供應有的文件資料、履行產(chǎn)品質(zhì)量責任和開展安裝、調(diào)試、維修服務等。產(chǎn)品交付是指產(chǎn)品從進入產(chǎn)成品倉庫，直至抵達需方收貨地點并由需方完成驗收的整個過程。在交付的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)均應采取保護產(chǎn)品質(zhì)量的控制措施，并制定相應的程序文件。除涉及以上關(guān)于產(chǎn)品搬運、儲存與防護的質(zhì)量控制外，就產(chǎn)品交付的質(zhì)量控制而言，產(chǎn)品的交付質(zhì)量控制活動包括：交付時雙方清點、檢查、復核并請用戶簽字。安裝與調(diào)試是企業(yè)為用戶或消費者提供技術(shù)支持與服務的活動內(nèi)容之一。對于安裝調(diào)試要

26、求高的產(chǎn)品，企業(yè)應派出人員為用戶進行安裝和調(diào)試，同時為用戶傳授有關(guān)技術(shù)、知識與技能，企業(yè)應制定并提供用戶正確安裝和調(diào)試產(chǎn)品的技術(shù)文件，明確安裝調(diào)試方法、具體要求與注意事項，對如何預防安裝調(diào)試不當和由此引起的產(chǎn)品質(zhì)量降低作出規(guī)定，以使產(chǎn)品順利進入正常工作狀態(tài)。為了傳播產(chǎn)品安裝與調(diào)試的知識與技術(shù)及使用方法和維修保養(yǎng)技術(shù)，企業(yè)可以舉辦各種形式的培訓班，幫助用戶培訓技術(shù)骨干。（3）產(chǎn)品銷售后的客戶服務質(zhì)量管理。產(chǎn)品銷售后的客戶服務質(zhì)量管理主要指的是售后服務。售后服務屬于產(chǎn)品的附加利益，是現(xiàn)代產(chǎn)品整體概念中十分重要的組成部分。售后服務有助于迅速、有效、持久地發(fā)揮產(chǎn)品的功能和社會效益，有助于生產(chǎn)企業(yè)直接傾

27、聽顧客的意見，了解顧客的需要。產(chǎn)品銷售后的客戶服務的主要內(nèi)容包括：組織產(chǎn)品維修配件的生產(chǎn)與供應、滿足特殊用戶的緊急需求、訪問用戶、征詢意見和做好質(zhì)量信息的收集和管理工作。顧客使用質(zhì)量信息是指產(chǎn)品出廠后所形成的對生產(chǎn)企業(yè)有用的一切有關(guān)的信息情報。顧客使用產(chǎn)品的質(zhì)量信息是評價產(chǎn)品質(zhì)量最直接、最確切、最及時的重要信息，做好顧客使用信息的收集、整理、分析和傳遞工作，是不斷改進和提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要措施。因此，要注意信息的內(nèi)容和收集方法，做好顧客意見的分析和處理：要考慮價格、時間、壽命和用戶的知識水平。通過對產(chǎn)品售后的服務，與客戶之間進行廣泛的溝通、交流，對客戶的需求、產(chǎn)品的缺陷有了更直接的感觀信息，反饋

28、到企業(yè)后，有利于企業(yè)在產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的更新、產(chǎn)品的研發(fā)方面的改進，跟蹤服務和商品投訴的處理，且總結(jié)所遺留的問題與有關(guān)部門溝通后確定其解決方案。不定期地進行客戶回訪很重要。它是增加企業(yè)在市場競爭中爭取機會的手段，也可以認為是感情投入，和客戶進行必要的溝通，增加企業(yè)的信譽度，結(jié)果就會增加競爭力。質(zhì)量改進的一般步驟PDCA循環(huán)法是從方法論的角度對質(zhì)量改進進行討論。在實施時，就其具體步驟并不是千篇一律的，許多著名質(zhì)量管理專家都有各自的見解，如朱蘭提出了質(zhì)量改進七個步驟、美國質(zhì)量管理專家克勞斯比提出質(zhì)量改進的十項活動等。但不管如何，這些步驟里都有PDCA的影子。這里介紹質(zhì)量改進六步法的一般步驟。（1）

29、識別質(zhì)量改進項目，質(zhì)量改進項目，通常起始于對質(zhì)量改進機會的認識，它一般圍繞質(zhì)量損失的測量與質(zhì)量水平的比較兩個方面來識別和確定。如質(zhì)量的某些缺陷和不足、長期存在的問題、具有重要性的問題、具有規(guī)模性的問題、顧客迫切需要解決的問題等，從中選擇最關(guān)鍵的項目，作為質(zhì)量改進項目的對象。（2）立項組建團隊。組織內(nèi)的全體成員都可參與質(zhì)量改進活動，質(zhì)量改進項目要有一組人員去共同完成，應以團隊的組織形式進行組建。質(zhì)量改進團隊在確定質(zhì)量改進活動或項目時，應明確地提出該項質(zhì)量改進的必要性、重要性和內(nèi)容范圍，并策劃一個活動時間表及所需的資源，提出質(zhì)量改進提案。如發(fā)現(xiàn)改進提案與改進目標或使命不相符的話，要及時調(diào)整方案，重

30、新策劃提案，以達到質(zhì)量改進項目的目標。（3）診斷原因。診斷原因是分析問題癥狀到確定其根本原因的過程，包括：調(diào)查原因、分析和確定質(zhì)量改進項目方案和目標。揭示的問題癥狀的原因可能很多，團隊應抓住關(guān)鍵的少數(shù)，把有限的資源集中于解決主要問題。通過有關(guān)質(zhì)量信息數(shù)據(jù)資料的收集，確認和分析來增進對有待質(zhì)量改進的過程狀況的認識，通過對有關(guān)數(shù)據(jù)資料的統(tǒng)計分析，掌握有待質(zhì)量改進過程的實質(zhì)，建立起可能的因果關(guān)系，并剔除一些偶然的巧合因素，識別根本原因，根本原因是引起問題的直接原因，也是對問題真正有影響的、以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)的原因設想。它和一般設想有明顯的不同，其判別的要點在于數(shù)據(jù)應能否定其他可能的原因，并且這種原因

31、是可以用某種方法加以控制的。確定根本原因后，針對其原因擬定可行的預防措施或糾正措施方案，并對方案進行評估，參與實施質(zhì)量改進的人員也應認真考查方案的優(yōu)點和缺點，改進方案和目標必須以事實為依據(jù)，要進行測評，做到切實可行。（4）質(zhì)量改進方案的實施。在完成了上述各項工作以后就可對改進方案進行實際的實施了。在實施過程中，應收集和分析有關(guān)的數(shù)據(jù)資料，以確認質(zhì)量改進活動是否見效或成效大小。如果產(chǎn)生了不希望發(fā)生的后果或質(zhì)量改進活動無成效，則必須重新認識和確定質(zhì)量改進項目和活動。質(zhì)量改進的過程實際上是以更新的措施替代原有的措施。因此為了改進，要確認質(zhì)量改進的有效性。檢查實施效果。（5）提供方法鞏固成果。質(zhì)量改進

32、成果獲得確認后，確保該項目的質(zhì)量改進成果，包括觀念、知識、技術(shù)等的擴散，可用于解決同類項目，使同類問題得以有效糾正。應保持和現(xiàn)固成果，這就要修訂、更改有關(guān)的標準、規(guī)范和/或作業(yè)程序、管理程序文件等。同時按新的標準、規(guī)范、程序文件進行培訓和教育，以便有關(guān)人員掌握和實施。（6）遺留問題和新的改進項目的識別。對質(zhì)量改進項目中遺留的問題轉(zhuǎn)入新的改進項目的識別中，以促使質(zhì)量改進的持續(xù)發(fā)展。如此的質(zhì)量改進項目的“PDCA”循環(huán)，使質(zhì)量改進持續(xù)地開展下去。質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)法1、PDCA循環(huán)法的基本內(nèi)容PDCA循環(huán)作為科學的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后來由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作

33、中推廣應用。因此，也稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)的工作程序最早是在QC小組活動中，事實證明PDCA循環(huán)法是適用于開展各種工作（活動）的科學工作程序。因此，ISO9000質(zhì)量管理體系標準已將PDCA循環(huán)納入標準，作為質(zhì)量管理體系建立和運行必須遵循的程序，也是質(zhì)量改進工作應遵循的方法。PDCA循環(huán)是由四個英文單詞的第一個字母縮寫組成，反映了質(zhì)量改進和完成各項工作必須經(jīng)過的四個階段。這四個階段不斷循環(huán)下去，周而復始使質(zhì)量不斷改進。P（Plan）：計劃/策劃。計劃制訂階段，制定方針、目標、計劃書、管理項目等。D（Do）；實施/執(zhí)行。計劃實施階段，按計劃實地去做，去落實具體對策。C（Check）：檢查。實施結(jié)

34、果檢查階段，對策實施中或?qū)嵤┖螅瑱z查對策的效果。A（Action）：處理/總結(jié)。處理階段，總結(jié)成功的經(jīng)驗，實施標準化，以后就按標準進行。對于沒有解決的問題，轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循環(huán)解決，為制訂下一輪改進計劃提供依據(jù)。2、PDCA循環(huán)的基本步驟通常地講，PDCA循環(huán)具有“四個階段八個步驟”。（1）現(xiàn)狀調(diào)查認識問題的特征。要求從不同的角度、以不同的觀點去廣泛而深入地調(diào)查問題特定的特性。只有深刻認識問題的實質(zhì)，才有可能制訂出正確的決策和策劃出切實可行的解決問題的計劃。現(xiàn)狀調(diào)查的四個要點：時間、地點、類型、癥狀，以發(fā)現(xiàn)問題的特征；從不同的著眼點進行調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)問題變化的狀況；要到現(xiàn)場去收集數(shù)據(jù)及各種必要

35、的信息。通過對問題的歷史狀況及現(xiàn)狀的調(diào)查、研究、分析，明確問題主要表現(xiàn)于哪些方面；對調(diào)查的主要問題，要用具體的詞語把不良的結(jié)果表達出來。要展示出不良結(jié)果所導致的損失及應改進到什么程度。使大家了解改進的意義，取得共識，去執(zhí)行改進措施；要確定課題目標，確定目標的依據(jù)，不合理的目標是不可能達到的。在制定目標值時應考慮到經(jīng)濟效果和技術(shù)上的可能性，應確定一個合理的目標值，既要具有先進性又要可能實現(xiàn)。（2）原因分析解決問題的線索。當從不同角度對問題進行調(diào)查時，其不良結(jié)果被發(fā)現(xiàn)，這就是問題的特點、特性或特征，這就是解決問題的線索。理由很簡單，這些結(jié)果是受到某些因素的影響才發(fā)生變化的，當把這種因果關(guān)系確定以后

36、，就會得到解決問題的途徑。只有努力做到“對癥下藥”，才能得到“藥到病除”的結(jié)果。原因分析可以應用因果圖、因素展開型系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖等工具。（3）要因確認關(guān)鍵的少數(shù)。任何組織機構(gòu)的（單位或部門）人力、物力、財力都是有限的。如果針對所有的原因去采取措施，造成技術(shù)力量分散，其結(jié)果是“欲速則不達”。在眾多影響因素中主要原因總是少數(shù)，最終要確認的主要原因的數(shù)量越少越好，但關(guān)鍵是要準確。（4）制定對策消除主要原因。針對確定的主要原因，制定有效的解決措施，形成一個質(zhì)量改進計劃，在改進過程中去實施。在進行一個新的質(zhì)量改進計劃方案時，需要明確回答5W1H，即要做什么（What）、為什么要做（Why）、應該什么時候

37、做（When）、應該由誰做（Who）、應該在什么地方做（Where）、如何做（How）等。采用對策表、矢線圖法（網(wǎng)絡計劃）或PDPC法（過程決策程序圖法）等工具制定對策。（5）實施計劃轉(zhuǎn)為成果。質(zhì)量改進計劃的實施不是簡單的執(zhí)行，是工作量極大的一個過程。質(zhì)量改進的措施計劃的實施應包括執(zhí)行、控制和調(diào)整三部分內(nèi)容。執(zhí)行。措施計劃是經(jīng)過充分調(diào)查研究而制訂的，原則上應當是切實可行的?？刂啤Ｔ诖胧┯媱潏?zhí)行的過程中，采取措施，控制措施計劃的實施。如各部協(xié)調(diào)等。調(diào)整。在實施過程中原計劃無法執(zhí)行時，必須及時對原訂措施計劃進行調(diào)整。（6）檢查與要求對比。檢查階段的工作內(nèi)容是檢查措施計劃實施后的實際效果。檢查必須明

38、確上述這些問題，問“為什么”（Why）：即為什么要做、為什么在這個時間和這個地點做、為什么應該由此人來做、為什么需要這么長時間、為什么用這種方法做等，如果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則這個質(zhì)量改進的方案和實施過程是比較令人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題，則說明這個質(zhì)量改進的方案和實施過程存在問題。（7）采取鞏固措施一防止已解決的質(zhì)量問題再次發(fā)生。因為如果沒有標準化措施，已解決的問題就會又回到老路上去，導致問題的再次發(fā)生；沒有標準化措施，新的人員（新雇員、新轉(zhuǎn)崗）在工作中就會重新發(fā)生問題。如果是成功的就將其歸納、總結(jié)成標準，如技術(shù)標準或規(guī)章制度；標準的制定一定要按。企業(yè)文件管

39、理規(guī)定的制度去辦理，要有標準化的通報工作。對新標準要建立責任制，以便檢查標準是否得到貫徹；對新標準要組織對相關(guān)人員的培訓教育。（8）尋求遺留問題實現(xiàn)持續(xù)質(zhì)量改進。問題從來就不會得到完全解決，理想狀態(tài)是不存在的。何況在制訂改進方案時只是針對主要原因，必然存在遺留問題。根據(jù)取得的效果，估量還存在什么問題需要繼續(xù)解決；計劃還應當繼續(xù)做些什么工作去解決問題（制訂新的措施計劃）；總結(jié)前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好，對解決問題的本身進行反省性思考，有助于提高以后的改進工作的質(zhì)量。3、PDCA循環(huán)的特點（1）四個階段一個也不能少。PDCA循環(huán)一定要按順序進行，它靠組織的力量來推動，像車輪一樣向

40、前滾進，周而復始，不斷循環(huán)。應當注意PDCA循環(huán)工作程序的應用不是僵死的，其中四個階段必不可少，而是否是八個步驟則根據(jù)具體工作項目的規(guī)模、特點及實現(xiàn)的方法不同而不同。（2）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，不僅適用于整個組織，也適應于組織內(nèi)的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據(jù)組織的方針目標，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著組織的總目標朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把組織內(nèi)外的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系，主要是

41、通過質(zhì)量計劃指標連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一級管理循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具體保證。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，以至整個企業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。通過各方面的循環(huán)，把企業(yè)各項工作有機地組織起來，納入企業(yè)質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)總的預定質(zhì)量目標。因此，PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是整個企業(yè)全體職工推動的結(jié)果。（3）循環(huán)前進，階梯上升。PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉(zhuǎn)結(jié)束，產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量或工作質(zhì)量和管理水平均提高一步。然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。每通過一次PDCA循環(huán)，都要進行總

42、結(jié)，提出新目標，再進行第二次PDCA循環(huán)，使質(zhì)量管理的車輪滾滾向前。六西格瑪管理的實施六西格瑪管理法在PDCA循環(huán)的基礎(chǔ)上，形成個性化的DMAIC改進模式。該模式從調(diào)查顧客需求開始，確定所要研究的關(guān)鍵特性，對其進行測量，以尋找改進空間，確定改進的質(zhì)量目標，然后進行優(yōu)化，并對關(guān)鍵過程實施監(jiān)控。1、界定階段界定階段，必須抓住一些關(guān)鍵問題：我們的顧客是誰、重點關(guān)注哪個問題、顧客的需求是什么、我們正在做什么、為什么要解決這個特別的問題、過去是怎樣做這項工作的、現(xiàn)在改進這項工作將獲得什么益處等，其關(guān)鍵是明確過程中關(guān)鍵的質(zhì)量特性。（1）識別顧客需求。保證問題和目標始終圍繞著顧客需求展開，以確定問題的核心，

43、也就是關(guān)鍵輸出變量y。任何成本的節(jié)約都建立在不影響顧客滿意的基礎(chǔ)之上，項目的制定和實施是為了保證顧客對公司產(chǎn)品和服務保持更多關(guān)注。為追求更高的回報，不得不進行有限的投入，在投入和回報之間做一個平衡。（2）編寫項目計劃。計劃內(nèi)容包括問題說明、目標說明、假設條件和限制條件、有關(guān)問題的初步數(shù)據(jù)、小組成員及責任和規(guī)劃。問題說明：簡潔明了地說明過程在何處發(fā)生了問題，描述引起問題的癥狀，是對項目評估報告的潤色和補充。目標說明：問題說明描述的是“痛處”，目標說明描述“痛處”可能降低到的程度或消除等美好前景，確定將達成的預期收獲，注意目標要與項目計劃的時間及人力資源相一致。范圍和條件：明白現(xiàn)實的局限性，以避免

44、團隊小組誤入歧途或不切實際的期望，圍繞著問題提出新的問題，是對問題的進一步認識。規(guī)劃：明確制定項目進展的關(guān)鍵日期，有助于項目成員始終保持高品的精神狀態(tài)和緊迫感，以保證項目按照預期規(guī)劃完成。2、測量階段測量是六西格瑪管理分析的基礎(chǔ)。在這個階段開始描述過程，并將過程文件具體化，收集計劃數(shù)據(jù)，在驗證測量系統(tǒng)后，測量過程能力，以達到識別產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。繪制過程流程圖，以說明產(chǎn)品（服務）形成全過程；了解過程中所有可能造成波動的原因，以明確連續(xù)過程的每個階段、過程中上下工序之間的關(guān)系、問題點或區(qū)域等。確定關(guān)鍵產(chǎn)品質(zhì)量特性和過程參數(shù)。這是提高質(zhì)量降低成本的一個重要環(huán)節(jié)。產(chǎn)品和

45、過程中的任何質(zhì)量特性和過程參數(shù)都很重要。根據(jù)測量階段的實施要求，在測量業(yè)績并描述過程及計劃數(shù)據(jù)收集之后，需對測量系統(tǒng)進行驗證，并開始測量過程能力。3、分析階段分析階段需要對測量階段中收集的數(shù)據(jù)進行整理和分析，并在分析的基礎(chǔ)上，運用多種統(tǒng)計技術(shù)方法找出存在問題的根本原因，提出并驗證因素與關(guān)鍵質(zhì)量特性之間因果關(guān)系的假設。在因果關(guān)系明確之后，確定影響的關(guān)鍵因素，這些關(guān)鍵因素將成為下一階段（改進階段）關(guān)注的重點。這一階段應完成的主要任務是把握要改進的問題，并找出改進的切入點，提出并驗證因果關(guān)系和確定關(guān)鍵因素。4、改進階段改進是實現(xiàn)目標的關(guān)鍵步驟。分析階段是確定影響項目問題的主要原因，尋求影響關(guān)鍵質(zhì)量特

46、性的關(guān)鍵過程特性，確定關(guān)鍵輸入變量，然后尋找關(guān)鍵質(zhì)量特性與關(guān)鍵過程特性之間的關(guān)系，提出改進方案，改進小組在頭腦風暴之后形成思路，經(jīng)過篩選形成方案計劃，最后進入方案的實施階段。此時小組成員可能會比較關(guān)注實施的結(jié)果，看效果是否明顯，其實，為保證最后的成功，在實施改進措施的過程中也得注重預防，通過改進輸入變量而實現(xiàn)提高輸出變量的目標，同時對結(jié)果進行優(yōu)化。5、控制階段將改進階段所取得的成果一直保持下去，必須針對關(guān)鍵過程特性制訂一系列非常詳細的控制計劃，應用SPC技術(shù)將主要變量的偏差控制在許可范圍。六西格瑪項目的成功依賴于那些始終堅持如一的員工，控制過程中，明確管理職責，過程管理的職責應同其個人/部門職

47、責相一致；使工作適合于過程要求；在工作中始終將顧客要求放在首要位置；過程要定期進行測量、分析、改進及設計等，對于新方法及相關(guān)的改變都要文件化，并實施監(jiān)控。過程管理是六西格瑪管理的終點，也是企業(yè)成為六西格瑪組織的起點。一旦過程管理成熟，就會推動工作過程不斷提高質(zhì)量水平，對顧客的要求作出最及時的反應。DMAIC模式作為實施六西格瑪?shù)牟僮鞣椒ǎ溥\作程序與六西格瑪項目的周期及工作階段緊密結(jié)合，從界定到控制不是一次性的直線過程，在運用當中有些技術(shù)與方法被反復使用。DMAIC模型的應用是實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量水準的一個循環(huán)過程，只有不滿足現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新，不斷改進，才能在六西格瑪管理中取得卓越成就。六西格瑪管理

48、的策劃1、六西格瑪管理的導入（1）組建六西格瑪團隊。由于六西格瑪管理是一場自上而下的、會對組織產(chǎn)生深遠影響的運動，因此它要從企業(yè)高層開始啟動。執(zhí)行負責人、實施負責人、項目負責人、黑帶大師、黑帶和綠帶構(gòu)成了其管理團隊中的所有組織結(jié)構(gòu)的角色。執(zhí)行負責人通常由組織的一名高層管理人員擔任，主要任務是去監(jiān)督和支持整個六西格瑪項目，這就給組織的每一位員工發(fā)出了信號：組織是認真的。這名高層管理人員可能是一名副總裁或者是一名主管生產(chǎn)或營銷的總監(jiān)等。實施負責人在六西格瑪業(yè)務的實施全過程提供領(lǐng)導，參與項目，并承擔責任。項目負責人的工作是監(jiān)督、支持及為六西格瑪項目提供資金和執(zhí)行項目所需要的人員，從而讓負責項目的人員

49、把工作重心完全放在項目上，使工作順利完成。項目的直接管理者是被稱為“黑帶大師”的人。黑帶大師的角色通常是由作為六西格瑪專家身份進入公司內(nèi)部機構(gòu)的外部顧問擔任，他要在組織的上層和下層起承上啟下作用。在上層，他協(xié)助各位負責人選擇好的項目和實施項目的人。然后他培訓和指導在日常工作中實施六西格瑪?shù)娜藛T，并且及時向上層報告有關(guān)項目的進展情況。黑帶大師是主要負責人，負責組織從上到下實施持久而根本的變革。黑帶是真正做具體工作的人員，他是整個項目的關(guān)鍵，是六西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導者。成為一名黑帶應該具備管理和技術(shù)兩個方面的才能，他最重要的任務就是把六西格瑪從想法變成現(xiàn)實。綠帶是真正的實施者，綠帶向黑帶提供實施項目所

50、必需的支持。選拔出的綠帶人員可以而且應該來自組織中不同的部門，應具有解決問題的能力、較強的溝通能力，強烈的責任感，成員之間還應具有互助互補的技術(shù)能力。（2）培訓支持。實施六西格瑪管理的關(guān)鍵是對六西格瑪及其管理要有一個正確的理解，對六西格瑪管理原則有準確的把握，同時對六西格瑪管理方法進行有效的運用。故實施六西格瑪管理需要以大量的培訓作為支持。一是對高層執(zhí)行領(lǐng)導的培訓，高層執(zhí)行領(lǐng)導是推行六西格瑪獲得成功的核心，所以高層執(zhí)行領(lǐng)導的培訓采取走出去的培訓方式，培訓的主要內(nèi)容是六西格瑪能給公司帶來的好處及公司推行六西格瑪?shù)谋匾?。二是對黑帶大師的培訓，如果組織外聘經(jīng)驗豐富的黑帶大師，則他將負責向六西格瑪團

51、隊內(nèi)的其他人提供培訓，當然組織也可以通過培訓培養(yǎng)出自己的黑帶大師。培訓的主要內(nèi)容是六西格瑪管理原則、技巧、改進方法和工具，以及領(lǐng)導力、團隊工作、項目管理等方面的“軟”技能培訓。三是對黑帶和綠帶培訓。黑帶是六西格瑪項目的領(lǐng)導者，綠帶是六西格瑪活動中人數(shù)最多的，也是最基本的力量，分別由黑帶大師負責培訓。培訓內(nèi)容主要是六西格瑪?shù)恼J知性培訓，六西格瑪技術(shù)方面的培訓。因此，實施六西格瑪管理之前，團隊要建立完整的六西格瑪培訓體系，進行覆蓋組織管理層的培訓、黑帶和綠帶及項目團隊和全體員工的培訓。2、六西格瑪管理項目的策劃六西格瑪突破性改進的成功，取決于所要改進的項目的選擇，實施六西格瑪策劃，可以確保項目的正

52、確選擇。（1）項目選擇原則。在策劃六西格瑪項目時，選擇的原則十分重要，此時，評價一系列潛在的六西格瑪項目并從中挑選出最有希望被團隊解決的項目是非常重要的。挑選項目要基于兩個“M”。一是Meaningful，有意義的。項目要真正有利于顧客和企業(yè)經(jīng)營，項目才是有意義的。二是Manageable，可管理的。項目的規(guī)模應該能使團隊有能力完成，便于管理，換句話說，團隊的以后5個活動步驟DMAIC（界定、測量、分析、改進和控制）都能夠在這個范圍內(nèi)得以實施。這樣給團隊一些初步的界限，便于團隊管理和開展活動。（2）項目選擇評價原則。六西格瑪管理項目選擇的評價要素基于以下幾個方面。顧客滿意。關(guān)注顧客是六西格瑪管

53、理的主題之一，六西格瑪質(zhì)量的定義有兩個基本點：一是產(chǎn)品特性讓顧客滿意直至忠誠；二是在此前提下避免任何缺陷（差錯）。因此，過去企業(yè)許多常用的評價事項，如勞動工時、成本和銷售額等都與顧客真正所關(guān)心的問題無關(guān)，讓顧客滿意，其關(guān)鍵是要掌握什么是顧客的期望和需求。用六西格瑪語言來闡述，顧客的期望和需求稱為關(guān)鍵質(zhì)量特性，可以用六西格瑪水平的測量方法來檢查在滿足顧客需求方面的業(yè)績。過程要素。六西格瑪管理的另外一個主題是采取的措施應針對過程，通過對過程的分析，可以確定過程能力和過程的關(guān)鍵輸入或輸出變量，以及過程詳細分析供方、輸入、過程、輸出和顧客。由于企業(yè)性質(zhì)各異，過程相應不同，用水平量值，可以提供一致的方法

54、來測量和比較不同的過程。劣質(zhì)成本。六西格瑪管理的一大特點就是用財務的語言來闡述現(xiàn)狀水平和改進的績效，用財務指標將業(yè)績轉(zhuǎn)化成財務效益，劣質(zhì)成本分析是一個十分有效的方法。劣質(zhì)成本是六西格瑪管理的重要切入點，可幫助選擇六西格瑪改進項目。因為理想的改進項目必須是：在成本節(jié)省方面具有很大的潛力；涉及關(guān)鍵過程輸出變量的有關(guān)問題；顧客和經(jīng)營者都比較關(guān)心的問題。這樣，根據(jù)劣質(zhì)成本與銷售收入的比例，也可以用。水平來反映。增值能力。無論是制造業(yè)，還是服務業(yè)，其生產(chǎn)和服務過程經(jīng)常出現(xiàn)一個“隱蔽工廠”。過程的最終合格率（PFY）的計算方法不能反映出該過程在通過最終檢驗之前所發(fā)生的返工等情況，滾動產(chǎn)出率（RTY）是一個

55、能夠找出“隱蔽工廠”地點和數(shù)量的有效方法，為過程是否增值作出判斷。增值和減少值，以致消滅“隱蔽工廠”是六西格瑪管理的一項重要指標，經(jīng)過核算，知道RTY值也就知道六西格瑪水平。（3）項目選擇評價程序。推行六西格瑪管理的企業(yè)應設立一套決定策略性焦點議題的程序，以作出項目的正確選擇。如果缺少這樣的程序，而僅將項目的選擇留給黑帶自己來做，六西格瑪項目活動有可能演變成孤軍奮斗。評價程序。當組織的領(lǐng)導層，在掌握六西格瑪項目團隊前期工作情況的前提下，在對“顧客滿意”、“過程能力”、“劣質(zhì)成本”和“增值能力”各有一個基本評估的基礎(chǔ)上，依據(jù)先前所制定的書面化的項目評價程序來對項目選擇展開評價。項目特許任務書。選

56、擇項目確定的標志是一份項目特許任務書。在六西格瑪管理中，特許任務書是提供關(guān)于項目或問題書面指南的重要文件。任務書包括實施項目的理由、目標、基本項目計劃、范圍和其他的考慮，以及角色的職責的評價。一般任務書的內(nèi)容由項目負責人和團隊在界定階段更加精確地確定。但事實上，特許任務書通常隨著實施過程的進展而不斷完善。公司不同，特許任務書是不同的，但它們至少應包括以下幾點。為什么這個特別的機會被選擇；有什么特定的問題或困難需要解決，且結(jié)果將被證實是什么；確認的項目或資源預期使用的限制是什么；過程和（或）事件應包含多么大的范圍；誰是團隊成員、倡導者和其他股東（相關(guān)方）；每個階段什么時候完成等。服務質(zhì)量形成模式

57、服務質(zhì)量既是服務本身的特性與特征的總和，也是消費者感知的反映，因而服務質(zhì)量既由服務的技術(shù)質(zhì)量、功能質(zhì)量、形象質(zhì)量和真實瞬間構(gòu)成，也是感知質(zhì)量與預期質(zhì)量的差距的體現(xiàn)。北歐學派的兩名服務管理學家，瑞典的古默森教授和芬蘭的格龍魯斯教授，針對有形產(chǎn)品提供過程中的服務質(zhì)量的形成過程進行了研究，并于20世紀80年代中期發(fā)表了各自的研究成果。古默森的理論叫做4Q模式，即質(zhì)量的形成有四個來源；設計來源、生產(chǎn)來源，供給來源和關(guān)系來源。考慮到服務的生產(chǎn)和消費不可分離的特征，將服務質(zhì)量的來源綜合為設計、供給和關(guān)系三個來源。服務企業(yè)如何認識和管理好這三個方面來源，將會影響顧客對總體服務質(zhì)量的認識。（1）設計來源。即服

58、務是否優(yōu)質(zhì)，首先取決于獨到的設計。（2）供給來源。即將設計好的服務，依靠服務提供系統(tǒng)，并以顧客滿意和希望的方式操作實際服務過程、把理想中的技術(shù)質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的技術(shù)質(zhì)量。（3）關(guān)系來源。指服務過程中服務人員與顧客之間的關(guān)系，服務人員越是關(guān)心體貼顧客，解決顧客的實際問題，顧客對服務質(zhì)量的評價就越高。服務質(zhì)量的三種來源和服務的技術(shù)質(zhì)量與功能質(zhì)量這兩方面的內(nèi)容之間是相互關(guān)聯(lián)、互為作用的。服務的設計雖然總的來說是增加服務的技術(shù)質(zhì)量，但同時也會提高功能質(zhì)量。設計服務要考慮到現(xiàn)有的顧客和潛在的顧客。企業(yè)通過征詢顧客的要求和愛好，把它們歸納為一定的特征或要素。然后通過設計過程盡可能滿足顧客的要求和愛好。通過細

59、致周到的服務設計，不僅反映服務的技術(shù)質(zhì)量，顧客也會感到企業(yè)為滿足自己的要求而作出相當?shù)墓ぷ骱团?，必然提高服務的功能質(zhì)量。服務的供給過程不僅需要服務人員和服務設施參與其中，而且需要顧客的參與和配合。顧客在參與服務提供過程中，會與服務供方的有形資源如設備、設施等接觸和認識，服務供方的這些有形設施會給顧客留下深刻的印象，顧客據(jù)此評價服務的感受與預期是否相符，影響服務的技術(shù)質(zhì)量。此外，服務人員操作設備的熟練程度、關(guān)心顧客的深度及對待顧客投訴和要求的處理方式等，都會在顧客心中留下很深的印象，影響服務的功能質(zhì)量。服務過程中顧客與服務組織之間的關(guān)系是形成服務功能質(zhì)量的最重要來源，也是評價服務質(zhì)量優(yōu)劣的重要

60、依據(jù)。組織如何培育和發(fā)展與顧客之間的長期關(guān)系是目前服務組織提高服務質(zhì)量最困難也是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。發(fā)展這種相互關(guān)系必須深入了解顧客的需要和期望，引導和滿足顧客的需求并從中不斷開發(fā)新的服務項目。上述關(guān)于服務質(zhì)量的內(nèi)容和來源的理論可歸結(jié)為古默森格龍魯斯質(zhì)量形成模式?？紤]到服務的生產(chǎn)和供給過程的一致性，如將生產(chǎn)和供給綜合在一起來分析服務質(zhì)量的形成和實質(zhì)，“服務質(zhì)量形成模式”表明服務質(zhì)量既是服務本身的特性與特征的總和，也是消費者感知的反應，因而服務質(zhì)量既由服務的技術(shù)質(zhì)量、職能質(zhì)量、形象質(zhì)量和真實瞬間構(gòu)成，也由感知質(zhì)量與預期質(zhì)量的差距所體現(xiàn)。顧客感知的服務質(zhì)量要受到組織形象、預期質(zhì)量、體驗質(zhì)量及質(zhì)量來源和內(nèi)