壓力傳感器公司薪酬管理手冊【范文】

1、泓域/壓力傳感器公司薪酬管理手冊壓力傳感器公司薪酬管理手冊xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110426207 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc110426207 h 3 HYPERLINK l _Toc110426208 二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 PAGEREF _Toc110426208 h 6 HYPERLINK l _Toc110426209 三、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟 PAGEREF _Toc110426209 h 8 HYPERLINK l _Toc110426210 四、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計 PAGEREF _Toc1

2、10426210 h 10 HYPERLINK l _Toc110426211 五、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件 PAGEREF _Toc110426211 h 15 HYPERLINK l _Toc110426212 六、 績效評價的過程 PAGEREF _Toc110426212 h 20 HYPERLINK l _Toc110426213 七、 績效評價的原則 PAGEREF _Toc110426213 h 22 HYPERLINK l _Toc110426214 八、 績效評價方法的分類與選擇 PAGEREF _Toc110426214 h 26 HYPERLINK l _Toc11

3、0426215 九、 描述法 PAGEREF _Toc110426215 h 31 HYPERLINK l _Toc110426216 十、 員工福利的特點 PAGEREF _Toc110426216 h 39 HYPERLINK l _Toc110426217 十一、 員工福利的作用 PAGEREF _Toc110426217 h 39 HYPERLINK l _Toc110426218 十二、 非法定福利 PAGEREF _Toc110426218 h 42 HYPERLINK l _Toc110426219 十三、 法定福利 PAGEREF _Toc110426219 h 43 HYPE

4、RLINK l _Toc110426220 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110426220 h 49 HYPERLINK l _Toc110426221 十五、 傳感器行業(yè)情況 PAGEREF _Toc110426221 h 50 HYPERLINK l _Toc110426222 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc110426222 h 51 HYPERLINK l _Toc110426223 十七、 公司簡介 PAGEREF _Toc110426223 h 51 HYPERLINK l _Toc110426224 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _T

5、oc110426224 h 52 HYPERLINK l _Toc110426225 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110426225 h 52 HYPERLINK l _Toc110426226 十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110426226 h 53 HYPERLINK l _Toc110426227 十九、 人力資源分析 PAGEREF _Toc110426227 h 60 HYPERLINK l _Toc110426228 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110426228 h 61 HYPERLINK l _Toc110426229 二

6、十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110426229 h 62 HYPERLINK l _Toc110426230 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110426230 h 65項目簡介（一）項目單位項目單位：xx（集團）有限公司（二）項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約86.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積57333.00（折合約86.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積99090.00。其中：主體工程67585.28，倉儲工程161

7、88.55，行政辦公及生活服務設(shè)施10534.60，公共工程4781.57。（四）項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx（集團）有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著

8、提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。對于國內(nèi)市場，隨著國家政策支持、科技水平提升及物聯(lián)網(wǎng)的興起，近年來我國傳感器技術(shù)水平和市場規(guī)模迅速提升。根據(jù)賽迪顧問的統(tǒng)計，2020年，中國傳感器市場規(guī)模近2,510億元，同比增長約15%。預計2021年市場規(guī)模將達到2,952億元，同比增長約17%。（六）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資37481.03萬元，其中：建設(shè)投資30056.48萬元，占項目總投資的80.19%；建設(shè)期利息700.15萬元，占項目總投資的1.87%

9、；流動資金6724.40萬元，占項目總投資的17.94%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資30056.48萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預備費，其中：工程費用26839.13萬元，工程建設(shè)其他費用2286.70萬元，預備費930.65萬元。（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標1、財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入73600.00萬元，綜合總成本費用56323.95萬元，納稅總額7935.28萬元，凈利潤12658.45萬元，財務內(nèi)部收益率25.87%，財務凈現(xiàn)值24522.15萬元，全部投資回收期5.46年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面

10、積57333.00約86.00畝1.1總建筑面積99090.00容積率1.731.2基底面積34399.80建筑系數(shù)60.00%1.3投資強度萬元/畝346.722總投資萬元37481.032.1建設(shè)投資萬元30056.482.1.1工程費用萬元26839.132.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2286.702.1.3預備費萬元930.652.2建設(shè)期利息萬元700.152.3流動資金萬元6724.403資金籌措萬元37481.033.1自籌資金萬元23192.423.2銀行貸款萬元14288.614營業(yè)收入萬元73600.00正常運營年份5總成本費用萬元56323.956利潤總額萬元16877.

11、937凈利潤萬元12658.458所得稅萬元4219.489增值稅萬元3317.6810稅金及附加萬元398.1211納稅總額萬元7935.2812工業(yè)增加值萬元26646.6013盈虧平衡點萬元24125.33產(chǎn)值14回收期年5.46含建設(shè)期24個月15財務內(nèi)部收益率25.87%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元24522.15所得稅后薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1、戰(zhàn)略導向原則戰(zhàn)略導向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理的薪酬設(shè)計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法

12、汰。因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過一定的價值標準判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價值的一致性，也被稱為基于崗位價值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業(yè)中，工作責任重的員工應該比工作責任輕的員工獲得更多的報酬，工作復雜程度高的員工比工作復雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價值的比較結(jié)果來建立崗位等級和薪酬等級結(jié)果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則

13、，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中應該體現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當中保持競爭性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項非人工費用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有

14、員工的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵性原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計必須適應企業(yè)的人力資源政策并為之服務，體現(xiàn)對員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既要體現(xiàn)對當前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權(quán)激勵等?？傊?，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟科學合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，實際上就是在戰(zhàn)略導向的前提下，確保薪酬的內(nèi)部一致性和

15、外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間的平衡。然而，即使在同一個企業(yè)內(nèi)部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側(cè)重點。通常情況下，職位等級越高，對外部競爭性的強調(diào)就會越多；職位等級越低，則對內(nèi)部一致性的強調(diào)會更多。（1）觀察被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或?qū)儆谄渌毮艿敲黠@屬于同一級的職位點數(shù)進行比較和分析，對于那些明顯不合理的點數(shù)應予以調(diào)整，以準確反映該職位在內(nèi)部一致性價值評價中應當?shù)玫降狞c數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是：職

16、位評價是否建立在對職位充分理解的基礎(chǔ)之上？職位描述是否完備？在對職位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數(shù)做好初步審核后，需要以升冪或者降級的方式對所有經(jīng)過評價的職位進行排序。（2）按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。通過對職位評價點數(shù)進行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評價點數(shù)是不同的，但是有些職位的評價點數(shù)和另外一些職位是相當接近的，因此，我們可以初步判斷，點數(shù)接近的職位應當是屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。（3）根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點數(shù)變動范圍。在實際操作中，由于不可能對企業(yè)所有職位進行職位評價，因此，在劃分職位等級的過程中

17、，需要考慮到其他未被評價的非關(guān)鍵職位的情況。需要仔細考慮到底應當劃分多少個職位等級比較合適，并且要確定每一職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級數(shù)量有賴于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異大小，同時，企業(yè)所堅持的報酬哲學和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計流程（1）梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計的目標。薪酬體系設(shè)計的最終目標是未來推動企業(yè)的人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，設(shè)計寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，在此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計的目標。（2）寬帶薪酬體系的可

18、行性分析。寬帶薪酬體系是與不強調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認員工個人之間的能力差異、對個人能力和對組織的貢獻充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源部門應當根據(jù)本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實際情況，進行可行性分析，以決定是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。（3）進行薪酬市場調(diào)查。寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬狀況，更要跟蹤企業(yè)外部的市場薪酬水平，體現(xiàn)外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系的可行性分析之后，企業(yè)應該做好薪酬市場調(diào)查工作，薪酬市場調(diào)查內(nèi)容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、

19、發(fā)放時間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。（4）確定職位的相對價值。確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現(xiàn)。職位評價是根據(jù)各職位對企業(yè)目標的貢獻，通過專門的技術(shù)和程序，對企業(yè)中各個職位的價值進行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個職位的相對價值差異，它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。公正的職位評價也是保持內(nèi)部公平性的重要前提，職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內(nèi)容（如責任、工作難易度、環(huán)境、技能等）進行相互比較，進而反映出職位的價值。常用的職位評價方法包括排序法、分類法、要素計點法、因素比較法等，具體方法已在前面的章節(jié)中詳細介紹。（5）把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。經(jīng)過之前職位相對價值的確

20、定之后，企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和對不同職位相對價值的評價結(jié)果確定相應等級的薪酬水平了。一個薪酬等級一般應包括操作復雜程度或重要性大致相同的職位。如果采用的是要素計點法進行職位評價，一個薪酬等級通常包括的是點值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位；如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進一步合并，使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內(nèi)一般應包括幾個甚至十幾個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合并的方法，合并時應當把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個薪酬寬帶，通過合并薪酬等級

21、最終確定寬帶數(shù)量。（6）確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮動范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限，將寬帶內(nèi)最高薪酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。（7）進行寬帶薪酬體系的動態(tài)調(diào)整與反饋。設(shè)計好的寬帶薪酬體系，還需要根據(jù)實施過程中遇到的問題以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，及時進行動態(tài)調(diào)整和完善。通過控制與合理調(diào)整薪酬方案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點，從而增強企業(yè)寬帶薪酬體系對內(nèi)外環(huán)境變化的應對能力。（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾個關(guān)鍵點（1）薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個企業(yè)的薪

22、酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計幾個寬帶比較合適并沒有一個統(tǒng)一的標準。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計個薪酬寬帶，有些企業(yè)設(shè)計15個寬帶，還有些企業(yè)甚至只設(shè)計兩個寬帶薪酬，一個寬帶是針對管理人員的，另一個寬帶則是針對技術(shù)人員的。不過，薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應當參照企業(yè)中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級（初進企業(yè)者）、專業(yè)級（有經(jīng)驗的、知識豐富的團隊成員）、專業(yè)主管級（團隊或項目監(jiān)督者）、專業(yè)指導級或教練級等。（2）寬帶的定價。在薪酬寬帶的設(shè)計中，很可能會出現(xiàn)在每一個寬帶中都包括財務、采購

23、、研發(fā)、市場營銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況，同時還會存在在同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在薪酬寬帶設(shè)計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。（3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計完成之后，企業(yè)需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。對于這個問題，企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法。對于那些希望著重強調(diào)績效的企業(yè)來說，可能會根據(jù)員

24、工個人的績效，來將員工放入薪酬寬帶中的某個位置上。而那些需要強調(diào)新技能獲取的企業(yè)，則可能會嚴格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的定位，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，則是由員工是否接受過培訓、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對于那些希望強調(diào)員工能力的企業(yè)來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶內(nèi)部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識和績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。（4）跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實施寬

25、帶薪酬的情況下，員工大多數(shù)時候是在同一級別的寬帶內(nèi)部流動，而不是在不同的薪酬寬帶之間流動。這時，情況就比較簡單，因為在薪酬寬帶內(nèi)部的薪酬變動與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動原理基本上是相同的。不過，有時企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標準。作為一種強調(diào)能力和業(yè)績而非僵化的職位等級結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，寬帶薪酬無疑是最為強調(diào)員工個人的能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的。也就是說，企業(yè)必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理系統(tǒng)，只有這樣才能確保員工薪酬變動的依據(jù)是客觀、公平的。寬帶薪酬的局限性以及實施條件（一）寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點

26、，但在實施過程中也有其局限性，具體表現(xiàn)為如下三個方面。（1）寬帶薪酬的設(shè)計過分依賴于績效管理。由于寬帶薪酬的設(shè)計主要依據(jù)員工對企業(yè)的貢獻大小，績效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據(jù)。如果績效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下，員工工資浮動過大，這將會給員工的心理造成較大的不穩(wěn)定感，從而降低了員工對企業(yè)的歸屬感和認同感。同時，如果企業(yè)的績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作努力，也會使員工對企業(yè)的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑，這容易導致企業(yè)內(nèi)部、上下級或同事之間人際關(guān)系的緊張。（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵水平。在傳統(tǒng)薪酬制度中，由于崗位職級較多，員工要晉升

27、一個職級相對比較容易；而在寬帶薪酬制度中，員工的晉升機會就會變得很少。許多員工往往將晉升次數(shù)與其職業(yè)發(fā)展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于為企業(yè)效力，這對于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會出現(xiàn)只有薪酬激勵而沒有晉升激勵了，這對那些追求晉升的員工來說，將是一件令他們感到失望的事情。（3）寬帶薪酬并不適用于所有的企業(yè)。寬帶薪酬適用于那種強調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團隊型企業(yè)和扁平型組織。因為這類企業(yè)或組織所要強調(diào)的并非行為或者價值觀，而要適應變革，而且要保持生產(chǎn)率并通過變革來保持高度的競爭力，因此，這類企業(yè)或組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪

28、酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔以及最終績效等聯(lián)系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)通道的開發(fā)。寬帶薪酬的設(shè)計思路恰恰與這類企業(yè)或組織的上述需求相符合。在我國，許多企業(yè)或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)還比較薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有，也從來沒有做過科學的職位評價。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難取得預期效果的。（二）寬帶薪酬的實施條件實施寬帶薪酬是要具有一定條件的，否則企業(yè)推行寬帶薪酬制度很難成功。美國薪酬學會曾經(jīng)在1994年和1998年分別對實施了寬帶薪酬制度的企業(yè)進行調(diào)查。兩次調(diào)查結(jié)果的對比研究發(fā)現(xiàn)，導致企業(yè)引進寬帶薪酬失

29、敗的原因主要有（1）寬帶薪酬的實施降低了員工的工作滿意度，影響了士氣；（2）員工和管理人員對實施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了解；（3）員工對管理層缺乏信任；（4）企業(yè)不能完全擺脫原有的結(jié)構(gòu)體系，存在隱性的等級制度；（5）管理層不愿意花時間與員工溝通，聽取員工的意見；（6）對薪酬水平缺乏控制；（7）不能為員工提供積極的職業(yè)發(fā)展計劃；（8）缺乏有效的績效管理體系。結(jié)合國內(nèi)外的研究，企業(yè)實施寬帶薪酬的條件可總結(jié)如下：（9）具有明確的戰(zhàn)略目標。一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否明確，是引入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標，才能明確企業(yè)需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng)，然后才能決定采用什

30、么樣的薪酬結(jié)構(gòu)體系。（10）具有積極參與型的管理風格。寬帶薪酬要求企業(yè)的部門經(jīng)理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種關(guān)鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒有成熟的管理隊伍和積極地參與風格，人力資源部門就很難發(fā)揮“顧問”作用，實施寬帶薪酬就會遇到阻力，即使實施了寬帶薪酬制度也很難發(fā)揮其應有的作用，（11）要以工作表現(xiàn)作為重要的報酬決定因素。實施寬帶薪酬管理模式的企業(yè)，員工薪酬的增加應主要取決于其比較績效以及新技能或能力的獲得，而不是取決于職位再評估和晉升。這就要求企業(yè)重視員工的工作表現(xiàn)，能夠公平有效地區(qū)分員工工作

31、表現(xiàn)的優(yōu)劣，將員工的薪酬水平與績效考核的結(jié)果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現(xiàn)象發(fā)生，充分發(fā)揮薪酬制度所具備的“寬帶”優(yōu)勢。（12）有良好的溝通機制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工及時全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業(yè)報酬的決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)中的前途。（13）有積極的員工發(fā)展計劃。鼓勵員工關(guān)注個人技能的增長以及能力的提高是寬帶薪酬的關(guān)鍵特點之一。為實現(xiàn)這一目的，企業(yè)需要在實施寬帶薪酬的同時為各個薪酬等級提供配套的培訓和完整的開發(fā)計劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個薪酬等級對于員工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，從

32、而使員工有針對性地開展培訓與開發(fā)，以期獲得更優(yōu)良的績效和更高水平的報酬。（14）人力資源管理部門發(fā)揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優(yōu)勢的發(fā)揮，需要企業(yè)從運營、文化、管理人員素質(zhì)以及人力資源部門專業(yè)化程度等方面加以全面考慮與配套。同時，在新員工的職位定級、薪酬定位以及市場信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部門需要扮演好“顧3501問”的角色，為其他部門提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務，否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。（15）建立科學有效的績效管理系統(tǒng)。在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的多少很大程度上依賴于其對企業(yè)貢獻的大小。假若企業(yè)績效

33、管理不合理，員工在較大薪酬變動幅度中就會有一種“過山車”的感覺，心里會不由自主地產(chǎn)生一種不安全感，極易惡化企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，影響員工工作積極性和團隊合作精神，進而影響員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。因此.構(gòu)建一套科學有效的績效管理系統(tǒng)，公正、合理地衡量員工對企業(yè)的貢獻和價值，是有效實施寬帶薪酬的關(guān)鍵點。（16）建立支持寬帶薪酬的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期實踐中形成的、大多數(shù)員工所認同的企業(yè)共同價值觀，它對企業(yè)及其員工的行為具有導向作用。寬帶薪酬制度強調(diào)員工的工作表現(xiàn)和工作技能，即使同一職級的員工，其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認識這一差距，就需要從企業(yè)文化層面進行引導，并著力培養(yǎng)形成尊重

34、員工個人才能、鼓勵員工參與、重視溝通協(xié)作的文化氛圍。唯有如此，才能使寬帶薪酬制度在企業(yè)得到順利實施。（17）良好的成本預算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級的薪酬變動范圍，使得企業(yè)各部門管理人員對員工的薪酬決策擁有更大的自由裁量權(quán)，這就有可能使得企業(yè)人力成本大幅增長。同時，由于同一職級包含較多職位，確定基準職位需要進行深度的薪酬市場調(diào)查，這無疑也會加大企業(yè)的人力成本支出。因此，薪酬預算較少、成本難以控制的企業(yè)實施寬帶薪酬模式應當慎重。績效評價的過程績效評價是評價主體對照工作目標和績效標準，采用科學的評價方法評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員

35、工的過程。它是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，因此，組織和員工的績效評價結(jié)果除了與績效本身有關(guān)外，還與績效評價的過程模式密切相關(guān)?？冃гu價的一般過程模式主要包括：確立目標、建立績效評價系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標建立績效評價系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績效評價的一般過程模式1、確立目標績效評價的核心目標是要通過評價的選擇、預測和導向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，不論是組織的績效評價，還是員工的績效評價，都是基于這個共同目標的?？冃гu價的對象不同，其評價工作也會有所不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的，評價的結(jié)果對于不同的評價對象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對于員工

36、或高層管理者的績效評價關(guān)系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對于組織績效的評價則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務的擴展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營決策問題。2、建立績效評價系統(tǒng)績效評價系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評價內(nèi)容、評價周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構(gòu)成，這些要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個有機的評價系統(tǒng)。關(guān)于績效評價系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準確的數(shù)據(jù)是績效評價公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價階段需要對收集到的各類績效信息進行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和

37、資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評價者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗，評價者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學的、反映客觀事實的。4、分析判斷分析判斷就是指針對評價對象，應用具體的評價方法來確定其評價結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點、評價對象的崗位特征以及評價內(nèi)容和目的，選擇合適的評價方法和形式進行。5、輸出結(jié)果通過選擇適當?shù)脑u價方法對評價對象進行評價后，就會得出一個具體的評價結(jié)果。評價結(jié)果不僅僅是一個績效高低的簡單排序，更重要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果，鼓勵取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，百尺竿頭，更進一步；鞭策業(yè)績不佳的員工，意識到自身的問題所在，找出差距，主

38、動改進，迎頭趕上?？傊挥性敱M的績效評價輸出結(jié)果，才能為進一步的績效反饋和績效結(jié)果的應用提供依據(jù)?？冃гu價的原則績效評價的結(jié)果將直接關(guān)系到績效管理目標的實現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應遵循以下基本原則：（1）客觀真實原則?？冃гu價應該根據(jù)明確規(guī)定的評價標準，針對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實說話”，評價結(jié)果要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上。（2）明確化、公開化原則。組織的績效評價標準、程序和責任都應當有明確的規(guī)定，而且應當在績效評價過程中予以遵守。同時，這些規(guī)定應當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產(chǎn)生信任感，對評價結(jié)果

39、持理解和接受的態(tài)度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價目的不同導致的差別化和由崗位等級不同導致的差異化。一方面績效評價應當根據(jù)不同的評價目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績效評價具有針對性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應制定出不同的評價標準，比如對管理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要求和對員工的要求是不同的。（4）行為導向原則。績效評價的內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。績效評價的內(nèi)容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評價內(nèi)容中必須明

40、確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實用性原則。可行性是指任何一次績效評價方案所需要的時間、人力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。實用性主要包括兩方面含義：一是指評價工具和方法應適合不同評價目的的要求，要根據(jù)評價目的來設(shè)計和選擇評價工具；二是指績效評價過程要從行業(yè)和部門的實際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點和要求，據(jù)此來設(shè)計組織的績效評價方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現(xiàn)在的考察，也是對員工未來行為表現(xiàn)的一種預

41、測。因此，只有將員工的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評價是沒有任何現(xiàn)實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績效管理理念相違背的，因此，組織應把績效評價后的結(jié)果及時地反饋給員工，使員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價者進行適當?shù)呐嘤?，使其能擯棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分，同時，績效評價本身也具有相對的獨立性，構(gòu)成一個完整的績效評價系統(tǒng)。績效評價系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在

42、構(gòu)建績效評價系統(tǒng)時，主要是要對這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進行決策?？冃гu價系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評價內(nèi)容、評價主體、評價方法、評價周期以及評價結(jié)果的應用5個方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在績效評價系統(tǒng)中，評價內(nèi)容就是要解決“評價什么”的問題。在績效管理實踐中，績效評價的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績評價、工作態(tài)度評價和工作能力（包括潛力）評價，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評價目標或目的有所差異。評價周期即“多長時間評價一次”，可分為月度評價、季度評價和年度評價等多種類型，評價周期的選擇受評價內(nèi)容、工作崗位、組織特點等多種因素影響。評價主體就是“誰來評價”，根據(jù)掌握的績效評價信息的不同，評價主體除了評價對象的上級外，也

43、可以選擇同級（同事）評價、下級評價、客戶評價以及本人自評等方式進行，為了保證評價的公正客觀，對評價主體進行事先培訓是必要的。績效評價系統(tǒng)的各個構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)成了一個完整的評價體系。只有處理好這些要素的關(guān)系，根據(jù)組織、部門和員工實際狀況選擇好每一個要素，績效評價的過程才是科學、有效的，評價的結(jié)果才能真正幫助員工改進績效水平，為管理者提供有價值的決策依據(jù)?？冃гu價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明確了績效評價的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關(guān)鍵任務。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績

44、效管理中一個技術(shù)性很強的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結(jié)果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣，常見的分類標準有以下三類：一是按照績效評價標準的類型劃分，可以分為特征導向的評價方法、行為導向的評價方法、結(jié)果導向的評價方法；二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價方法分成“系統(tǒng)的績效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類；三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導向型、行為導向型和結(jié)果導向型評價方法特征導向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質(zhì)，即評價員工是一個什么樣的

45、人。所選的評價內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關(guān)注完成任務的行為方式是否與預定要求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結(jié)果導向型評價方法的評價重點是評價對象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，這類方法側(cè)重于評價員工完成的工作任務和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下

46、適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標到部門績效目標以及員工個人績效目標逐級進行系統(tǒng)評價的方法，比如前面第二章講到的目標管理法、標桿管理法、關(guān)鍵績效指標法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)的績效評價方法。事實上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務，對員工個體層面的績效進行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及其應用問題進行深入探討。3、

47、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的工作績效進行評價。按照所使用絕對標準的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類是以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用

48、相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。相對評價法并不需要預先制定統(tǒng)一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結(jié)果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。（二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條

49、件范圍，要有選擇那些適應組織管理風格和組織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現(xiàn)。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務，而不是為評價而評價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應性。同時，不同的評價對象對評價方法的適應性也是不同的，如常規(guī)工作強調(diào)對程序、規(guī)范、工作紀律服從等的評價，對技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評價則強調(diào)對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評價，對組織的管理人員則強調(diào)管理技能的評價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在于通過績效評價所產(chǎn)生的經(jīng)濟收益高于投入的成本?？冃гu

50、價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權(quán)衡。另外，評價成本與評價的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評價前提條件時選擇相應的評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價?？冃гu價的關(guān)鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關(guān)鍵職責領(lǐng)域和目標領(lǐng)域；評價要素必須具有明確的評價標準；評價必須具有有效的衡量手段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響

51、績效評價方法選擇的主要因素。績效評價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的培訓，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態(tài)度也是能否有效進行評價的關(guān)鍵條件，管理者對待績效評價的態(tài)度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上真正重視評價方法的選擇及其使用。描述法描述法（essaymethod）就是指評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導的事項和關(guān)鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對

52、任何人的單獨評價，難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同，描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價中心法。（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美國學者福萊諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績效評價方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗斷電，避免了可能引發(fā)的火災，這就是一件

53、對所在部門或組織具有特別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負責收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對員工進行評價，要求評價者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真記錄下來，然后在一定時期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來討論員工的工作績效。1、年度報告法這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事件進行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效既不高于

54、也不低于預期的績效水平（即達到標準或平均績效水平）。年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強。而且，由于評價是在特定日期針對特定事件進行的，評價者很少或基本不受偏見的影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情，因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外，年度報告法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。不過，組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚冃гu價工作的管理人員進行必要的培訓，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標。2、關(guān)鍵事件清單法關(guān)鍵事

55、件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關(guān)鍵項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾，出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權(quán)重，以表示某些項目比其他項目重要，通常權(quán)重不讓評價者知道。將員工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的總分數(shù)，因此，必須為組織內(nèi)每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和費用都

56、很高。3、行為定位評級表這種量表把行為評價與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效做出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容易，既可以用于評價性目標，也可以用于開發(fā)性目標。如果用于評價性目標，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)果。能夠用于開發(fā)性目標則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事件作為評價事項。總的來說，關(guān)鍵事件法是對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認定員工的良好表現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。其突出優(yōu)點表現(xiàn)在：對關(guān)鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結(jié)果提供了事實依據(jù)；采用關(guān)鍵事件法可

57、以確保在對員工進行評價時，所依據(jù)的是員工在整個評價周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以減少近因效應所帶來的評價偏差；通過對關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過何種途徑消除不良績效的實際記錄。（二）態(tài)度記錄法所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記錄的內(nèi)容不僅包括評價對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處，也包括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。（三）工作業(yè)績記錄法工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達到的工作業(yè)績。評價中心法現(xiàn)代人才測評理論

58、認為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質(zhì)特征的觀察與評價，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準確地測評一個人的素質(zhì)，應將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以及工作績效，從而考察其全面素質(zhì)?；谶@種理論，人們逐步形成和發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。評價中心法（assessmentcenter）是以評價管理者和員工素質(zhì)及操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術(shù)，其表現(xiàn)形式多種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設(shè)計、實施相應的測評方法與技術(shù)。通過對目標崗位的工作分析，在了解崗位的工作內(nèi)容與職務素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，事

59、先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當中，要求其完成該情景下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務談判、處理突發(fā)事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過程中，評價者按照各種方法或技術(shù)的要求，觀察和分析被評價者在模擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測量和評價被評價者的能力、性格等素質(zhì)特征。評價中心法的評價流程。確定目標文件筐測驗無領(lǐng)導小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評價標準。選擇活動確認被評價者設(shè)計評價方案篩選評價者指導被評價者實施評價中心培訓評價者報告和反饋評價結(jié)果評價中心法的流程圖評價中心是多方法、多技術(shù)的綜

60、合體，在應用評價中心法過程中用到得比較典型的評價和情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗、無領(lǐng)導小組討論、管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。（1）文件筐測驗（In-baskct）在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、人事方面的信息（如求職申請或晉升推薦信等.）。這樣的資料一般有1025條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定時間內(nèi)處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務的能力以及對工作環(huán)境的理解與敏感程度。（2）無領(lǐng)導小組討論（leaderlessg