制度留人-薪酬制度留住核心員工

1、.：.；制度留人-薪酬制度留住中心員工員工對于薪酬的不稱心是一個非常普遍的景象。由于人們總是存在看重本人價值、抬高本人才干而貶低他人價值奉獻的傾向，所以不是覺得本人的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺得與他人的薪酬差距沒有表達出相對價值的大小。時值年終，許多企業(yè)又要面對一片要求“加薪的呼吁之聲，然而調(diào)薪卻并不能真正處理問題，反而是“摁下葫蘆起了瓢：對一批人的調(diào)薪經(jīng)常引發(fā)起另一批人的埋怨，他們覺得公司只是喜歡給“哭鬧的孩子吃糖，讓埋頭苦干的員工吃了虧；而那些得到調(diào)薪的員工，其實也未必見得就稱心，反而為以為本人只是“爭取到了本來就應得的報答而已。于是，對薪酬實行“救火式管理的企業(yè)就墮入了一種惡性

2、循環(huán)：薪酬程度越來越高，人工本錢直線上升，員工的任務積極性不但沒有提高，反而對薪酬的埋怨卻越來越多。尤其是中心員工，當他們覺得公司并不能真正以對公司的價值發(fā)明大小為給付薪酬時，作為在職場中頗具競爭力的這些精英，就會率先萌生離任的念頭。這種“應急式的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有思索企業(yè)究竟應該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對如何實現(xiàn)薪酬公平性進展深度思索。 一、薪酬制度的政策性傾斜 有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技藝一定是與企業(yè)戰(zhàn)略開展導向一致的。企業(yè)的管理者可以經(jīng)過確認組織中薪酬最高的那部分員工相對于市場上的薪酬程度，而不僅是與企業(yè)內(nèi)部相比所具有的

3、性格特征、表現(xiàn)出的行為與才干能否與實現(xiàn)戰(zhàn)略目的需求的相一致來判別薪酬制度的有效性。 1、關注中心人才 薪酬管理的目的主要是使企業(yè)可以將組織的有限資源聚焦于對組織中心人力資源的投入，同時能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平與感受，從而到達鼓勵留住中心員工，支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。組織的中心人力資源可以用右圖的三維模型來表達： 首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰(zhàn)略導向下會存在較大差別，以消費制造企業(yè)為例：如在市場領先戰(zhàn)略方式下，市場開發(fā)及銷售崗位就成為企業(yè)關鍵增值崗位，而差別化戰(zhàn)略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷才干，新產(chǎn)品開發(fā)崗位也就成為企業(yè)關注的重點。 其次是業(yè)績好。具備組織中心人力資源候選資歷的人

4、才必需求可以長期堅持良好的業(yè)績程度，在崗位上繼續(xù)為組織提供高質(zhì)、足量的穩(wěn)定產(chǎn)出。 最后是才干強。才干強是承當高價值崗位責任的前提，也是堅持良好業(yè)績的根底，但現(xiàn)有才干程度只是才干強的一個方面，想成為組織的中心人力資源還必需具備進一步開發(fā)與提升的潛能。 崗位價值高、業(yè)績好、才干又強的人才對組織的奉獻度明顯高于其他人員，企業(yè)要可以及時將組織的薪酬政策向這些中心人才傾斜。 2、鼓勵關鍵行為 不同的戰(zhàn)略導向?qū)Ω鲘徫坏目冃б?、行為要求也不盡一樣。普通來說，處于初創(chuàng)期、生長期的企業(yè)薪酬設計中會偏重于短期行為目的；而處于成熟期的企業(yè)那么更加偏重于員工的長期行為，偏重于對長期目的的獎勵。因此，企業(yè)在對以上崗位

5、明確薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬構造及崗位績效目的，以最大限制的、最長期有效的激發(fā)員工的任務熱情，保證各崗位績效目的對組織戰(zhàn)略的支撐作用。剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但能否對中心人才傾斜就可以到達保管人才的目的呢？根據(jù)多次在企業(yè)開展薪酬稱心度調(diào)查的閱歷，員工對薪酬不稱心的主要緣由不在于絕對值的偏低，而在于相對值，引發(fā)員工流失的主要緣由也是薪酬的相對不公平。 二、薪酬公平性參照系的選擇 員工對薪酬的公平感源頭是員工與本人所選擇參照系的比較。根據(jù)員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內(nèi)部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內(nèi)部公平之間的權衡。 1、外部公平 注重外部公平，選擇高于市場程度

6、的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。外部公平為導向的薪酬戰(zhàn)略主要經(jīng)過分選效應和鼓勵效應兩種方式促進組織效率。分選效應是指高薪酬程度吸引高素質(zhì)或更盡職的員工來到企業(yè)，經(jīng)過提供高于市場的薪酬程度，可以迅速從市場中獲得本人想要的人才。鼓勵效應是指高薪酬程度可以激發(fā)目前任職人員付出更高的努力程度，其主要表達在員工害怕失去目前較高薪酬程度的就業(yè)時機，會提高努力程度，加倍任務，降低企業(yè)的監(jiān)視本錢。 很多企業(yè)面對產(chǎn)品市場的競爭壓力，會采取低于市場工資率的薪酬程度以降低本錢，謀求在產(chǎn)品價錢上的競爭優(yōu)勢。但是，卻要付出較高的員工離任率和招聘本錢的代價，并在堅持產(chǎn)質(zhì)量量方面會面臨更多的困難。 為了降低本

7、錢負擔，企業(yè)可以只針對對戰(zhàn)略目的奉獻大的中心崗位實施高薪酬戰(zhàn)略，而對于其他相對次要的崗位那么采取較低的工資程度。當企業(yè)面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種戰(zhàn)略一方面吸引并留住了對組織至為關鍵的中心人才，另一方面也不會導致過高的人工本錢。 2、內(nèi)部公平導向 內(nèi)部公平是企業(yè)內(nèi)部員工之間薪酬程度比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技藝、資歷、績效、職責、任務負荷、任務量等要素親密相關。由于員工的價值判別準那么不同，以上要素在不同企業(yè)薪酬決策中的重要程度也不盡一樣。 注重內(nèi)部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識共享，進而對組織績效產(chǎn)生促進作用。內(nèi)部公平為導向的薪酬戰(zhàn)略獲得勝利至少應

8、處理好兩個問題： 組織戰(zhàn)略與員工價值判別的共識企業(yè)的戰(zhàn)略重點與員工的價值判別之間往往難以構成有效一致，會存在一定的沖突，甚至能夠發(fā)生員工的價值判別準那么與企業(yè)戰(zhàn)略重點背叛。比如，在改制前的國有企業(yè)中，大部分員工以為薪酬決策中應該充分思索資歷、員工對企業(yè)的累計奉獻等要素。但是，由于企業(yè)面臨市場的猛烈競爭，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的需求對具有高學歷、創(chuàng)新精神的員工添加鼓勵。假設以大部分員工的判別準那么作為確定薪酬的根據(jù)，追求內(nèi)部公平，雖然會獲得較高的員工稱心度，但就會與組織戰(zhàn)略目的相違背。 不同崗位群體員工之間價值判別準那么的共識不同利益群體都會在各自利益的驅(qū)動下，主張采用對本人最有利的目的作為確定薪酬的關鍵要素。消費人員強調(diào)應加大任務環(huán)境、任務負荷等目的的權重，而研發(fā)人員那么會以為技藝程度才是決議薪酬最為重要的要素；年齡大的員工強調(diào)資歷的重要性，年輕員工那么以為績效才是決議薪酬的根據(jù)。在這種組織情景下就需求以掌握企業(yè)關鍵資源的那部分員工的價值判別準那么作為薪酬設計的主要根據(jù)，并對公司倡導的價值觀進一步明確，使員工將之內(nèi)化于心。只需這樣才干保證企業(yè)的效率與調(diào)和，確保薪酬管理為戰(zhàn)略效力。 薪酬制度對企業(yè)背景具有極強的依賴性，不存在一個放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰(zhàn)略定位是薪酬制度設計