企業(yè)管理贏在執(zhí)行

1、1贏在執(zhí)行12提 綱一、為什么執(zhí)行難三、執(zhí)行力的制度體系四、高層、中層執(zhí)行的戰(zhàn)略二、世界優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行秘密五、執(zhí)行型人才的特點六、優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領23戰(zhàn)略、執(zhí)行與執(zhí)行力戰(zhàn)略：就是企業(yè)想要實現(xiàn)的目標，或企業(yè)明天是什么。執(zhí)行：就是實現(xiàn)既定目標的具體過程。執(zhí)行力：就是完成執(zhí)行的能力和手段。34一、為什么執(zhí)行難45 針對中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問題，經(jīng)過對二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進行了調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)：5的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非 =破壞性的做10的人正在等待著什么 = 不想做。20的人正在為增加庫存而工作 = “蠻做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于沒有

2、對公司做出貢獻 = 在做，而是負效勞動。40的人正在按照低效的標準或方法工作 = 想做，而不會做。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高 = 做不好，做事不到位。56 全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年 中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年 1955年的財富500強中今然存在的只有一半到1977年標準普爾500強企業(yè)只有74家企業(yè)還存在數(shù)據(jù)顯示，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至瞬間消失。67許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！執(zhí)行力缺失是導致許多企業(yè)產(chǎn)生危機甚至消失的關鍵因素。4?為什么完美無缺的戰(zhàn)略方案達不到預期的效果？為什么事必躬親反而弄得更糟？為什么小心翼翼費盡心思

3、卻被對手搶占先機？為什么同樣的計劃，同樣的策略，業(yè)績卻相差十萬八千里？ 為什么執(zhí)行力缺失78中國公司的執(zhí)行是由三大原因造成的人員原因：由于管理水平導致的執(zhí)行問題制度原因：由于制度導致的執(zhí)行問題文化原因：由于文化導致的執(zhí)行問題89提前二、優(yōu)秀公司的執(zhí)行秘密為什么全球500強第一的沃爾瑪如此強大？910沃爾瑪公司的遠景在2000年成為1250億美元的公司(Become a 125$billion company by the year 2000,Wal Mart ,1990)1011沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜ξ譅柆數(shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的

4、經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力核心競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強的老大，根本的原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是很多企業(yè)所缺乏的摘自差距1112天天低價：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略“如果我用80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以1美元出售的銷量要比以1.2美元出售的銷量量高出3倍。也許我們在每件商品上獲得的利潤只是原來的一半，但因為我們的總銷售量增加了3倍，因此總利潤也得到了大幅增長。這雖是極其簡單的道理，但卻是折扣的精髓：即通過降低商品價格推動銷售，進而獲得比高價銷售更高的利潤。”1213反對暴利：沃爾瑪戰(zhàn)略的持續(xù)增長原理“山姆先生從來不允許我們在價格上弄虛作假。比如

5、一件商品的價格是1.98美元，但實際上我們只花了50美分。最初，我可能會說，它原價是1.98美元，我們何不以1.25美元出售呢？而他會說，不對，我們只付了50美分，那么我們只需在此基礎上增加30%出售就可以了。無論你為它付出了多少，如果我們得到很多利潤，我們就要將它轉(zhuǎn)移給我們的顧客。”1314沃爾瑪是什么？感謝山姆沃爾頓先生為我們留下的這些寶貴財富，沃爾瑪是一個您可以信賴，可以讓您的錢財發(fā)揮更大作用的商店。這就是沃爾瑪你永遠無須等待降價，因為你的錢財已經(jīng)發(fā)揮最大作用！1415沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化尊重個人服務顧客追求卓越1516尊重個人1、經(jīng)理們被看作“公仆領導”2、通過培訓、表揚及建設性意見幫助新

6、的同事認識、發(fā)掘自己的潛能。3、使用“開放式”的管理哲學在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關心公司。1617服務顧客1、“顧客就是老板”。2、“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。1718追求卓越1、日出歡呼在每天營業(yè)前同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當天的目標。2、“日落原則”要求當天提出的問題必須在當天予以答復。1819沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日落原則無論是樓下打來的電話，還是其它地方的申請需求，我們都應該當天答復每一個請求。日落原則是一種向顧客證明想他們所想，急他們所急的一種做事方法。1920沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則每當山姆

7、沃爾頓先生巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：“。我希望你們能夠保證，每當你在三米心內(nèi)遇到一位顧客時，你會看著他的眼睛與他打招呼，同時詢問你能為他做些什么。”這就是我們所說的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時得到了印證的原則。他總是雄心勃勃并喜歡競爭。還在他剛進入哥倫比亞州的密蘇里大學時，他就下定決心要當上校學生會主席。他曾說過，“我很早就懂得要成為一名校園領袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅淼穆啡舜蛘泻粑铱偸侵币暻胺讲⒊恳晃幌蛭易邅淼娜舜蛘泻?。”“如果我認識他們，我會叫他們的名字；但如果我不認識，我仍然會與他們說話。不久，我就成了學校里認識同學最多的人了。他們認識了我并視我為他

8、們的朋友。我積極參與競選每一個社團的領導職位。”你每天都可以從世界各地的沃爾瑪員工身上看到這一哲學。2021沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工”通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應。2122沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細檢查式的管理。”關于管理人員，沃爾頓說，“你必須讓人有責任感，你必須信任他們，然后你還必須對他們進行檢查。”2223沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：不依賴明星“在沃爾瑪沒有超級明星。我們是一個由實現(xiàn)超過預期目標的普通人組成的公

9、司?！蔽譅柆?shù)腃EO格拉斯2324沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望“讓我們成為最友善的員工向每一位光臨我們商場的顧客奉獻我們的微笑和幫助。感謝顧客光臨我們的商場是遠遠不夠的我們期望竭盡全力、以各種細致入微的服務去表達我們的謝意！我們想念這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們的商場的關鍵之所在。2425三、執(zhí)行力的制度體系如何建立一個不依賴于能人的執(zhí)行系統(tǒng)？2526要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定人們只會對自己的戰(zhàn)略負責，人們不會對他人的戰(zhàn)略負責。真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人。只有制定一個有效的措施，才能保證戰(zhàn)略的實施假定戰(zhàn)略可能是不能實施的，為了保證實施

10、，我們怎么辦把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略：制定措施2627要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：措施假定人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。我們所有有人都知道計劃不等于執(zhí)行，但我們經(jīng)常輕信承諾。假定措施可能落實不下去，為了保證措施的有效，我們怎么辦？把希望的事變成檢查的事：定期或不定期的檢查2728要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：目標假定人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變我們經(jīng)常把清晰的組織目標等同于個人目標，把公司手冊寫下的使命等同于每個人的使命。假定目標的實現(xiàn)（未實現(xiàn)）員工感覺不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們怎么辦？把被改變成改變：獎罰的由來28

11、29CBA（Current Best Approach)目前最好的方法SOP(Standard Operation Procedure)標準操作規(guī)程Policy公司政策不招空降兵的寶潔，為什么執(zhí)行系統(tǒng)如此強大？2930To:Jack JiangFrom:Hilton ZhaoCc:Peter Cao Date:2003-9-24R產(chǎn)品代理開發(fā)的建議該備忘錄將建議公司本季度在北京、廣州、深圳機場各書店建立錫恩業(yè)務流程4R管理模式銷售代理。Summary:Background。Key Procedure:。Reasons:1.Closeness to target customers;2.High

12、 profit margin(less price sensitivity);3.High volume to cover high costKey Nest Steps:1.Negotiation with clients;Promoters training;2.Promotions to improve visibility ,availability;3. 寶潔公司的“一頁備忘錄”的結構1、相關信息（發(fā)自誰From、發(fā)給誰To、轉(zhuǎn)交給誰CC、日期Date）；2、標題3、一句話總結該備忘錄的主要內(nèi)容；4、3-4行總結本備忘錄的主要內(nèi)容Summary5、相關背景資料介紹（2-3行）Back

13、ground/Context6、備忘錄內(nèi)容（建議、意見、工作總結、信息共享等等）Procedure /Recommendation /Proposal7、主要緣由、總結、工作計劃等等Reasons to propose, Learnings ,etc8、下一步的任務9、簽名樣本3031一頁備忘錄的用途信息共享匯報工作總結得失知識管理通知相關人員檔案管理.寫下來的力量寫下來，可以幫助自己整理思路，把一個問題想得更加清楚；寫下來，寫的過程人會變得更加理智寫下來，白紙黑字，可以督促自己把寫下來的任務完成；寫下來，不敢撒謊，因為別人會看到，工作總結中的水分會減少；寫下來，傳播更回廣泛（互聯(lián)網(wǎng)）；共享更

14、加容易，保存更加長久；隨著時間的延續(xù)，經(jīng)驗可以積累并固化；看屬下寫的東西比聽屬下啰嗦更節(jié)省時間；。3132內(nèi)部提升機制：避免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長期的激勵 機制，保證企業(yè)文化的持續(xù)；從大學中招聘：按照寶潔公司的文化塑造人才；良好的選人、培養(yǎng)、提拔、內(nèi)部升遷機制保證“寶潔人”的歸屬 感、文化認同感；長年來的經(jīng)驗積累，保證了員工的快速成長，降低了人力培養(yǎng)的成本。流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力，人才保證了寶法公司超一流水平。3233你的時間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對經(jīng)銷商的管理說明了執(zhí)行問題的真相：屁股決定腦袋負責地區(qū)市場，通常包括27個城市；像上海這樣的大城市本身就是一個市場沒有

15、辦公室所有時間都在經(jīng)銷商那里；通常主管會有2550%在經(jīng)銷商現(xiàn)場只負責寶潔產(chǎn)品經(jīng)銷商支付資金，寶潔支付獎金（與工資掛鉤）沒有直銷人員3334“寶法營銷秘訣”： 以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。傳統(tǒng)上以職能形式的營銷使各職能部門都競相爭取預算，而又不對產(chǎn)品的市場負責任。產(chǎn)品經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結構，產(chǎn)品經(jīng)理只對一種產(chǎn)品負責，就象一個產(chǎn)品的“總經(jīng)理”對各個部門進行協(xié)調(diào)，保證各部門的行動統(tǒng)一在“戰(zhàn)略或消費者價值之下”?！爱a(chǎn)品（品牌）經(jīng)理”體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運營機制中解放出來，從而像可口可樂一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價值上使公司獲得持續(xù)增長能力。3435執(zhí)行三化 1.流程化（從頭

16、到尾流程化） 2.明晰化（工作內(nèi)容明晰化) 3.操作化（明晰內(nèi)容操作化）3536制度執(zhí)行力的三要、三化制度設計的三要原理：要假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施要假定措施是貫鉗子徹不下去的：檢查要假定檢查也是沒有用的：獎罰制度實施的三化原則：流程化明晰化操作化3637一個優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中要制定出執(zhí)行的啟動流程又要超越于流程制定出啟動流程后，你就要放手讓手下去做致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng) 4R業(yè)務管理系統(tǒng)3738戰(zhàn)略目標預算計劃Ready關鍵職責Responsibility業(yè)績跟蹤Review業(yè)績評估Result3839R1經(jīng)營/預算計劃（REA

17、DY）門從哪兒開，人從哪兒走3940READY經(jīng)營/預算計劃三個構成量化的經(jīng)營目標 關鍵行動措施 財務預算4041R2關鍵職責（ RESPONSIBILITY ）千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標4142RESPEONSIBILITY 部門基本法的兩大組成部分1、定義部門基本法 關鍵職責的澄清與界定確定部門的關鍵職責部門到關鍵崗位的職責澄清與界定關鍵職責2、建立衡量業(yè)績的指標、標 準、權重確定關鍵業(yè)績指標根據(jù)計劃確定關鍵業(yè)績指標 的標準（目標值）設定KPI權重建立衡量公司成功的指標4243R3業(yè)績跟蹤（REVIEW）人們不會做你希望的，人們只做你檢查的4344REVIEW業(yè)績跟蹤的三大組成部門1、

18、業(yè)績跟蹤報表體系建立報表系統(tǒng)收集與目標相關的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報表針對業(yè)績差的領域分析其根本原因過程管理和控制2、月/季/年質(zhì)詢會議找出關鍵驅(qū)動因素確定關鍵業(yè)績指標落實關鍵業(yè)績指標設定KPI權重發(fā)現(xiàn)問題、解決、問題、事前處理3、質(zhì)詢后行動改進定義改進指標的關鍵失敗因素制定改進行動計劃落實改進行動計劃確保目標實現(xiàn)、優(yōu)化管理4445R4績效評估（RESULT）革命的首要問題；誰是敵人，誰是朋友4546業(yè)績能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點4647目標將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上主要活動/工作確定目標進行目標層層分解制定經(jīng)營計劃制定財務預算工具/方法關鍵成果經(jīng)營計劃經(jīng)營目標關鍵行動

19、措施資源要求與風險分析財務預算進行角色定位，確定關鍵崗位職責確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標明確部門關鍵職責明確部門關鍵崗位職責選擇關鍵業(yè)績指標關鍵崗位職責部門關鍵職責部門關鍵職責部門關鍵崗位職責關鍵業(yè)績指標體系通過定期的進程匯報能指導會促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及優(yōu)化管理加快改進速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功建立業(yè)績報告體系建議業(yè)績質(zhì)詢會議平臺建立行動改進體系業(yè)績報告質(zhì)詢會議行動改進計劃業(yè)績報表質(zhì)詢會議行動改進計劃建立嚴格科學的績效評估方法和激勵機制將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和能動性建立業(yè)績與薪酬掛鉤模式確定適當?shù)募罱M合建立嚴格的淘汰機制收入組合業(yè)績矩陣業(yè)績與薪酬掛鉤模式激勵組合業(yè)績矩陣R1

20、經(jīng)營預算R2關鍵職責R3業(yè)績跟蹤R4業(yè)績評估4R業(yè)務管理系統(tǒng)4748四、高層、中層執(zhí)行的戰(zhàn)略4849執(zhí)行是一種戰(zhàn)略：執(zhí)行的高層戰(zhàn)略/中層戰(zhàn)略/基層戰(zhàn)略高層戰(zhàn)略：狼性原則：迫使員工進化基層戰(zhàn)略：鏡子思維：如何走出“自我中心主義”中層戰(zhàn)略：猴子管理法：責任才能使人進步4950狼性領導原則5051中國企業(yè)的執(zhí)行關鍵點：檢查與獎勵人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事人們不會拒絕改變，人們拒絕被改變5152狼陸地上動物食物鏈最高終結者1、狼淘汰老、弱、病、殘的不良族群，使其被迫進化得更優(yōu)秀。2、沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強者的局面。3、狼是群居動物中最有秩序、紀律的簇群。阿奎利斯愛克斯52

21、53狼性領導原則培養(yǎng)一個強大執(zhí)行團隊的哲學5354一、忍辱負重狼不會為了所謂的尊嚴在自己弱小時攻擊比自己強大的東西。領導者必須懂得從小到大是一個對偉大原則的養(yǎng)育過程，要像一個母親一樣勇于犧牲。5455二、整體至上在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而動聽的了。當狼在一起嚎叫時，它們仿佛在宣告：“我們是一個整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們?！鳖I導者最大的使命就是使員工聽到公司強大的聲音中也有自己的那一份。5556三、自知之明狼也很想當獸王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼選擇了草原領導者懂得專注于一點可以使自己成為這一領域的老虎5

22、657四、順水行舟狼知道如何用最小的代價，換取最大的回報。領導者永遠懂得是時勢造英雄，而不是英雄造時勢5758五、血濃于水狼雖然通常獨自活動，但你不會發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時獨自逃走。你是否有能力讓人們跟隨你沖進槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。領導者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團隊牢不可破的信賴。5859六、利益第一大富人家通常都出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領導者懂得所謂職業(yè)化就是利益背后的原則高于一切，法不容情。狼也很想當一個善良的動物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干凈凈的吃掉每次獵物。5960七、知已知彼領導者明白勝

23、利并不是說明自己強大，而是說明自己比對手更用心。狼尊尊重每個對手，狼在每次攻擊前都會卻了解對手，而不會輕視它，所以狼一生的攻擊很少失誤6061八、原則至上領導者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。狼會在小狼有獨立能力的時候堅決離開它，因為狼知道，當不成狼，就只能當羊了。6162九、團隊精神領導者懂得通過尊重、鼓勵其他成員 、表現(xiàn)自我，整個集體定會變得強大而令人敬畏。多么壯麗的場面！廣闊無垠的曠野上，一群狼踏著積雪尋找獵物。它們最常用的一種行進方法是單列行進，一匹挨一匹。領頭狼的體力消耗最大。作為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼保存體力。領頭

24、狼累了時，便會讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣它就可以跟隊尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。6263十、持續(xù)基因領導者懂得超越利益的文化才是一個團隊凝聚的核心公狼會在母狼懷孕后，一直保護母狼，直到小狼有獨立能力，“狼心狗肺”對狼是不公平的！6364猴子管理法：高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點6465每個人的本性中始終在重復著一個的主題：回避風險所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結為一點：責權利的對等責任是一只猴子6566為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我

25、們出了個問題。你看經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一步，再通知你。”然后他就和下屬各自走開了?，F(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上？為了經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）誰是上級6667你希望下屬采取那一種行動員工在處理他與上司的關系時可以有5個級別的主動性： 1、等著被叫去做 2、問應該做什么 3、提出建議，然后采取最終行動 4、采取行動，但馬上提出建議 5、自己行動，然后按程序匯報6768執(zhí)行的第一要點：猴子在下屬肩上員工在處理他與上司的關系時可以有5個級別的主動性：1、等著被叫去做2、問應該

26、做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報消除1級和2級，這樣下屬就不得不學習并掌握“完成工作的方法”。減少“受下屬制約的時間”，增加自己支配的時間。6869執(zhí)行的第二要點：讓員工照顧好自己的猴子員工在處理他與上司的關系時可以有5個級別的主動性：1、等著被叫去做2、問應該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報利用增加的自由支配時間確保各個下屬確實具有積極性你所做的事就是：確保每一個問題的檢查程序并在你的日歷上標明。6970第三要點：千萬不要忘了猴子是從哪兒來的第一步：與上級一起明確你的職責第

27、二步：與下級一起討論職責的意義第三步：制定書面計劃7071第四要點：讓下屬把猴子當自己的養(yǎng)適合的人授權就是責任使工作完全地清楚最后期限的決定復查與訓練為更多地授權打下基礎7172為什么不能“一竿子到底”？要么所有的當事人都在等著你失敗：因為只有你失敗，才顯出他們在你這兒是正確的！7273緊急重要第五要點：做重要而不緊要的事猴子才不會累死ADC B7374第六要點：猴子也需要快樂零成本說謝謝在其他員工面前贊揚一名員工寫感謝信給全家寫感謝信在公告板上張貼肯定的評論信通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚贊揚員工的努力說鼓勵的話低成本為員工支付午餐給予10元的現(xiàn)金舉行球類比賽給予禮券發(fā)給員工T恤衫或帽子給予

28、獎品頒發(fā)證書分發(fā)領章一名贊美的話，影響力可長遠到一輩子！7475第七要點：檢查與指導能讓猴子進化1、明確問題“我想和你談一下問題，因為”2、詢問員工的想法“請向我解釋一下這是怎么回事?！?、征詢員工的改進意見問：“將如何改進？”；“還能做什么？”4、討論出一個改進計劃，并把它寫下來“那么，我們?nèi)绾胃倪M”5、繼續(xù)對成效的考查7576執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì)：讓猴子覺得自己很重要如果你想要制造權力，凡事超越他們?nèi)绻阋氖菢I(yè)績，讓他們超越你。尼采說：人的一輩子都在尋找重要感！7677執(zhí)行型管理者最重要的原則：猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死否則，他們會餓死，而你則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他

29、們復活上。7778執(zhí)行的基本原則7879一個小個子如何改革中國？將華國鋒拿下，自己不做總書記讓一部分人先富起來不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓發(fā)展才是硬道理7980執(zhí)行基因執(zhí)行才能是不能靠思考出來的，執(zhí)行才能主要是從執(zhí)行過程中培養(yǎng)出來的8081信念比利益更重要速度比完美更重要勝利比公平便重要結果比理由更重要要敢（不在乎條件）要快（勤奮努力）要對（盯住目標）8182執(zhí)行的要義鎖定目標，專注重復認真第一，聰明第二決心第一，成敗第二速度第一，完美第二結果第一，理由第二8283五、執(zhí)行型人才的特點8384有無數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人獲得成功。執(zhí)行：一個被長期忽視的主題無數(shù)的企業(yè)擁

30、有偉大的構想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。8485執(zhí)行是什么？為什么GE夸口：所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使之既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干。GE遠景因為GE擁有這樣一個制度化的高效系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循規(guī)環(huán)就能在財務上獲得很好的效果。GE2001年年報8586“GE是一個學習型的企業(yè)，我們當今真正的核心競爭力并不在制造業(yè)或者服務業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進一步激發(fā)他

31、們努力地去學習，爭創(chuàng)出色的業(yè)績和把事情做得更好?！盙E公司首席執(zhí)行官Jack WelchGE管理基本理念：GE是一個造就人才的工廠人才的開發(fā)，其嚴謹性不亞于產(chǎn)品的開發(fā)不要把精力放在把C類人員變成B類，應該把精力放在把B類人員變成A類雖然各年都要找出10%的C類人員會變得越來越困難，但這樣做將使我們的團隊變得越來越優(yōu)秀8687GE管理基本理念：管理簡單化（Managing less is managing better)重要的是你能夠做到多少好點子，而不只是想到多少好點子8788有人作過統(tǒng)計：在世界五百強里面，美國西點軍校畢業(yè)出來的董事長有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理然后董事一級以上的是五

32、千多名。任何一個商學院都沒有培養(yǎng)出來這么多！執(zhí)行是什么？為什么任何一個商學院都沒有西點軍校培育的這么多優(yōu)秀人才.8889西點軍校對學生的要求準時、守紀、嚴格、正直、剛毅，正是企業(yè)優(yōu)秀員工必備的素質(zhì)8990什么樣的公司是執(zhí)行型公司？專業(yè)化公司的執(zhí)行力：靠專注獲得多元化公司的執(zhí)行力：靠淘汰獲得9091如何把執(zhí)行人才找出來9192那些人是執(zhí)行型 人才？通過研究世界優(yōu)秀執(zhí)行人才的榜樣時，我發(fā)現(xiàn)既有毛澤東那樣有高深理論的人，也有張飛那樣目不識丁的人，既有克林頓那樣風流的人，也有司馬遷那樣埋頭不問世事的人，既有朱鎔基那樣性格剛烈的人，也周恩來那樣從容不迫的人，既有甘地那樣心地寬厚的人，也有象林彪那樣心胸狹

33、窄的人 優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格，心胸，知識程度等等都可以完全不一樣，唯一相同的是他們都有一個共同的特點：對自己、工作富有高度責任感的人9293執(zhí)行人才是對自己、對工作高度負責的人，這類人有什么不同的特點？信守承諾結果導向永不放棄9394哪些人不是執(zhí)行型人才？極度聰明的人大多不是執(zhí)行型的人，因為他們太容易發(fā)現(xiàn)捷徑，反而花太多時間去找各種各樣的捷徑。9495六、優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領9596“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”張瑞敏十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。任正非案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他

34、一樣充份感受到市場的壓力。案例：任正非如何經(jīng)常通過危機，提高華為人的戰(zhàn)斗力第一、創(chuàng)造危機9697海爾的市場鏈每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；你有代表市場索賠的權利，也有對市場負責的責任。實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化：1、把外部市場目標轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標。2、把企業(yè)內(nèi)部目標轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標。3、把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入9798海爾的SSTSST是海爾市場鏈的表現(xiàn)形式“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。索酬，就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬；索賠，體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約

35、”，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)歷過磨難，這是我們最大的弱點。9899華為通過危機培育“狼性”我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。任正非華為的冬天華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而

36、批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。任正非為什么要自我批判99100“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的韋爾奇”案例：GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力第二、行動能力是淘汰出來的100101GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長101102杰克韋爾奇用人的三大理念找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應該去能夠發(fā)揮他們特點的公司102103“即使決定是錯

37、的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論”哥倫布考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個龐大的交響樂團，在這個交響樂團中的每一把小提琴。每一把小號都必須嚴格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯。柳傳志第三、凡是已經(jīng)決定的，就是對的103104麥當勞作風麥當勞作風是由麥當勞管理層制定的一系列作為標準，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^共同工作去達到目標。像團隊那樣一起工作，可以使我們超過現(xiàn)有成績，達到更高標準。麥當勞作風有七項原則，每一項都強調(diào)了團隊合作，列出了成為麥當勞團隊成員的基本要求。1、注重整體利益2、群策群力3、在確認團隊貢獻的同時，肯定個人成績4、尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益5、通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。6、積極聆聽他人意見，主動與每一個溝通，保持言行一致。7、百分百地支持決定在每個成員都發(fā)表意見并聆聽了他人的意見后，團隊應該作出一致的決定，對決定，每一個成員都必須遵循并予以支持。請想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會造成什么樣的混亂情景。作為