國有企業(yè)文化問題根源及文化重塑任務(wù)分析

1、國有企業(yè)文化問題根源及文化重塑任務(wù)分析被極少數(shù)模范人物的先進(jìn)事跡作為“符號”所宣揚(yáng)的主流文化意識是表面現(xiàn)象，被大多數(shù)員 工所遵從的潛規(guī)則才是文化的內(nèi)核部分。認(rèn)識到表面和內(nèi)核分離成兩張皮是窺破傳統(tǒng)國有企業(yè)文化迷局的 關(guān)鍵。國有企業(yè)文化問題根源及文化重塑任務(wù)分析文/ 天原集團(tuán)公司總裁羅云年度全國（天原集團(tuán)分別于 2002 年， 2007 年榮獲全國首屆企業(yè)文化優(yōu)秀成果獎，此文被評為“ 2007 企業(yè)文化優(yōu)秀論文”。）國有企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展中形成的一種企業(yè)員工共享的經(jīng)營理念、經(jīng)營思想、企業(yè)精神、價值觀念 和行為準(zhǔn)則，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。如果把公司治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)制度、管理制度、組織機(jī)構(gòu)等看作

2、企業(yè)的“硬件”，那么企業(yè)文化就是必不可少的“軟件”。企業(yè)在沒有形成一種共同的價值理念，思想觀 念沒有相應(yīng)的引導(dǎo)和約束下，單純的機(jī)制和制度約束是不可能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的。因此，國有企業(yè)文化不是 企業(yè)可有可無的擺設(shè)，而是企業(yè)發(fā)展極為重要的靈魂，是構(gòu)建企業(yè)組織的重要“基因”。我們要改造一個 企業(yè)，必須首先改造它的靈魂；要重塑一個企業(yè)，必須重塑新的國有企業(yè)文化基因。經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯從交易費(fèi)用的概念出發(fā)，認(rèn)為通過市場來組織生產(chǎn)會存在巨大的交易成本，而“企業(yè)在 一個專業(yè)化的交換經(jīng)濟(jì)中出現(xiàn)的根本原因”是因為它能夠以比市場交易更低的成本實(shí)現(xiàn)同樣的交易，代替 市場機(jī)制的價格功能組織生產(chǎn)。因此，企業(yè)作為節(jié)約交易費(fèi)用的誕生

3、物，企業(yè)組織內(nèi)部的交易費(fèi)用、管理 成本也決定著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)文化作為企業(yè)與員工之間的一種心理約束，在某種程度上可以代替 正規(guī)制度的約束，甚至比強(qiáng)制規(guī)范執(zhí)行的成本更低。這就從理論上證明了國有企業(yè)文化以及重組企業(yè)文化 基因?qū)笳w重塑的重要性。一、傳統(tǒng)國有企業(yè)文化問題根源分析廣義上，文化可定義為一個群體所表現(xiàn)出來的共同思維和行為特征。根據(jù)這個定義，“企業(yè)文化”可 以是積極的，也可能是消極的?；蛘哒f，成功的企業(yè)表現(xiàn)的是積極的一面占主導(dǎo)的文化，衰敗的企業(yè)則是 消極的一面占上風(fēng)。傳統(tǒng)的國有企業(yè)屬于后者，概括起來，它們的國有企業(yè)文化表現(xiàn)出下列主要特征：（一）官僚文化官僚文化是官僚管理體制的必然結(jié)

4、果。米塞斯對官僚管理的定義是“必須服從上級機(jī)構(gòu)指定的細(xì)致的 規(guī)則和條例的管理，官僚的任務(wù)，就是履行這些規(guī)則和條例命令他做的事情，他根據(jù)自己的信念做出決定 的權(quán)力，受到這些規(guī)則和條例的嚴(yán)格限制”。傳統(tǒng)國有企業(yè)是政府經(jīng)濟(jì)職能的延伸物，企業(yè)內(nèi)部的組織體 系是政府官僚組織體系的延展，官僚文化就構(gòu)成了傳統(tǒng)國有企業(yè)文化的首要基礎(chǔ)性內(nèi)容。進(jìn)一步，這種官 僚文化表現(xiàn)出三個方面的負(fù)面特征。1政府無限權(quán)力和無限責(zé)任破壞了企業(yè)賴以生存的信托文化基礎(chǔ)政府是下屬國有企業(yè)的“婆婆”，在某個政府代理人認(rèn)為有必要的情況下，可以基本上不受限地對下 屬國有企業(yè)任何一個層面的事務(wù)做出決策指令，并以黨的組織原則為其發(fā)號施令保駕護(hù)航；

5、企業(yè)經(jīng)營者只 能依照指令行事，負(fù)責(zé)落實(shí)上級的決策指令。政府官僚管理體制延伸至企業(yè)內(nèi)部的結(jié)果導(dǎo)致了，政府對國 有企業(yè)具有無限權(quán)力和無限責(zé)任。委托人與代理人之間的平等的信托關(guān)系被政府與企業(yè)之間的行政指揮關(guān) 系所代替。前者是建立在績效導(dǎo)向基礎(chǔ)上的平等交易關(guān)系，后者是基于政治利益的不平等博弈局面。受此 影響，政府部門主管領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)負(fù)責(zé)人之間，企業(yè)管理團(tuán)隊成員之間博弈超過了合作，表面上一團(tuán)和氣， 骨子里卻相互算計，企業(yè)資源和力量因內(nèi)耗而分散，拉幫結(jié)派成為一種普遍現(xiàn)象，企業(yè)凝聚力無從談起。 決定和影響企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵人員相互之間的這種關(guān)系使“信任”喪失了存在的土壤，建立積極健康的國有 企業(yè)文化成為一種空談。

6、政府對企業(yè)負(fù)有無限責(zé)任的另外一個負(fù)面影響是，滿足內(nèi)外部客戶需求雖然不至于無關(guān)緊要，至少被 淪為相對次要的事情，或者，對國有企業(yè)變成一種軟約束，而不是硬約束。一方面，長官意志，而不是客 戶需求占了上風(fēng)；另一方面，既然有政府來承擔(dān)無限責(zé)任，企業(yè)被客戶拋棄，也并不等于就一定走投無路。 在這種觀念指導(dǎo)下，誠信不再是不能被逾越和突破的底線。與此同時，與誠信同生共長的法治也缺乏健康 成長的良性土壤。對國有企業(yè)在市場中的違約行為的嚴(yán)格追究受到了政府無限責(zé)任體制的制約，反過來， 國有企業(yè)自身利益受到侵犯，也很少付諸法律手段，堅持把官司一打到底。此時，體制外的民營企業(yè)趁機(jī) 鉆了空子，在和淡忘了誠信和法治的國有企

7、業(yè)打交道過程中，上下其手，大獲其利。很大程度上，他們的 投機(jī)行為起到了對缺乏誠信的市場風(fēng)氣的放大作用。一些專家把中國市場經(jīng)濟(jì)缺乏誠信文化基礎(chǔ)完全歸罪 于中國傳統(tǒng)文化的歷史傳統(tǒng)，但是，筆者認(rèn)為，始作俑者是，政府對國有企業(yè)的無限權(quán)力和無限責(zé)任導(dǎo)致 滿足客戶需求成為國有企業(yè)的軟約束。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)賴以生存的信托文化對內(nèi)是“信任”，對外是“誠信”，但是，由于政府對國 有企業(yè)的無限權(quán)力和無限責(zé)任，內(nèi)部的信任讓位于內(nèi)耗，外部的誠信一再被突破。2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思維和行為方式官僚化政府官僚體制延伸至企業(yè)內(nèi)部的第二個后果是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思維和行為模式官僚化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人變成了 企業(yè)官僚。 他們根據(jù)自己的信念作決策的

8、權(quán)力受到了政府長官意志的限制， 企業(yè)缺乏內(nèi)在改革和發(fā)展動力。 嚴(yán)格按照政府制定的規(guī)則、 條例和決定辦事， 成為他們的基本行為準(zhǔn)則。 對企業(yè)利益的維護(hù)停留在表面上， 任何出自企業(yè)內(nèi)在需要的根本措施不可能得到采納， 那些需要 觸動根本利益結(jié)構(gòu)的想法更是無用武之地。 形式主義橫行，認(rèn)認(rèn)真真走過場，轟轟烈烈搞形式，所有一切與對企業(yè)經(jīng)營管理顯得至關(guān)重要的務(wù)實(shí)作風(fēng) 南轅北轍，愈行愈遠(yuǎn)。3企業(yè)工作方式官僚化在形式主義作風(fēng)主導(dǎo)的氛圍下，僵化的程序和流程，以及各種生硬規(guī)定成為企業(yè)方方面面對內(nèi)外部顧 客提供服務(wù)，甚至進(jìn)行權(quán)力尋租的依據(jù)和準(zhǔn)則，流程的根本目的和效率被淡忘。有效無效責(zé)任盡到，有效 無效程序走到。在有關(guān)

9、企業(yè)利益的業(yè)務(wù)風(fēng)險控制方面，經(jīng)?？吹降那闆r是，簽字的人一大堆，但是風(fēng)險還 是沒有控制住，責(zé)任卻無從追究，只好不了了之；在機(jī)會捕捉上，任何試圖創(chuàng)新或有所變革的想法，一旦 要觸及根本問題，要么，甫一提出就可能因種種原因被斃掉，要么，因為無法統(tǒng)一思想，而在執(zhí)行過程中 夭折。創(chuàng)新和變革在各種規(guī)則和規(guī)定的制約下，無處藏身。稍有個性的員工要么被迫離開企業(yè)，另謀高就； 要么在不堪打擊和挫折的情況下，被磨圓棱角，不得不同流合污；要么，變得玩世不恭，憤世嫉俗。（二）消極的“主人翁”意識政府對國有企業(yè)文化的無限責(zé)任制進(jìn)一步延伸到員工身上，就變成了企業(yè)對員工的無限責(zé)任制，具體 表現(xiàn)為企業(yè)對員工承諾的終生雇傭制，和對

10、他們的生、老、病、死的大包大攬上。這種機(jī)制不可能，也并 沒有得到員工相應(yīng)的回報。按照對等的邏輯，如果企業(yè)對員工承擔(dān)無限責(zé)任，那么，員工就應(yīng)該以對企業(yè) 的無限忠誠、奉獻(xiàn)或敬業(yè)做出相應(yīng)的回報。但是，這個邏輯并不成立。一方面，一旦企業(yè)做出了這樣的承 諾，效率無疑就會讓位于公平，大鍋飯機(jī)制就成為必然的選擇。另一方面，既然企業(yè)對員工承擔(dān)了無限責(zé) 任，他忠不忠誠、奉不奉獻(xiàn)，和敬不敬業(yè)，所得到的個人待遇差別并不大。不忠誠、不奉獻(xiàn)、不敬業(yè)，也 不至于受到嚴(yán)格逗硬的處罰；做到了絕對的忠誠、奉獻(xiàn)和敬業(yè)，卻是一件十分辛苦，需要堅強(qiáng)的毅力和意 志，甚至需要得罪人的事情，所得到報酬更多地是精神層面的東西，如勞動模范、各

11、種獎?wù)?、旗手、先進(jìn) 稱號等。這種獎勵方式覆蓋面十分有限，總是被極少數(shù)人壟斷。從員工個人理性角度分析，選擇不忠誠、 不奉獻(xiàn)和不敬業(yè)是更為明智之舉；長期堅持忠誠、奉獻(xiàn)和敬業(yè)只是極少數(shù)人的專利。模范人物的先進(jìn)事件 沒有起到應(yīng)有的感召作用，鼓勵員工忠誠、奉獻(xiàn)和敬業(yè)缺乏有效的機(jī)制保障，而主要依賴于極少數(shù)人的自 覺性和個人道德。對企業(yè)忠誠、奉獻(xiàn)和敬業(yè)成為小概率事件，管理層通過大張旗鼓的宣傳使它們看起來好 像是企業(yè)的“主流文化意識”；但是，被占絕大比重的員工所遵從的“潛規(guī)則”卻是不忠誠、不奉獻(xiàn)和不 敬業(yè)。用力不用心、出工不出力、盡職不盡責(zé)等是對這種潛規(guī)則的真實(shí)寫照。前者占據(jù)了國有企業(yè)文化的 表面，后者卻是內(nèi)

12、核部分。但是，遵從“潛規(guī)則”企業(yè)文化意識的員工對企業(yè)給他們承諾的無限責(zé)任卻絲毫沒有忘記，他們處處 以所謂的“主人翁”意識一點(diǎn)不落地享受著由此帶來的各種福利和好處。在這些企業(yè)，我們經(jīng)?？吹降那?況是，干活時找不到人，分東西時一個也落不下。企業(yè)承擔(dān)無限責(zé)任，員工卻以不忠誠、不奉獻(xiàn)和不敬業(yè)作為回報，筆者把這種不對稱現(xiàn)象稱為“消極 的主人翁意識”。（三）人性中的消極面占主導(dǎo)，積極面被抑制被極少數(shù)模范人物的先進(jìn)事跡作為“符號”所宣揚(yáng)的主流文化意識是表面現(xiàn)象，被大多數(shù)員工所遵從 的潛規(guī)則才是文化的內(nèi)核部分。認(rèn)識到表面和內(nèi)核分離成兩張皮是窺破傳統(tǒng)國有企業(yè)文化迷局的關(guān)鍵。在 實(shí)質(zhì)上主導(dǎo)企業(yè)價值取向的潛規(guī)則的影

13、響下，員工人性中的消極面占了上風(fēng)， 積極面受到嚴(yán)重抑制。 貪婪， 卻不能轉(zhuǎn)化為進(jìn)取和創(chuàng)新；嫉妒，卻不能積極地參與競爭；懶惰，而不是勤奮和敬業(yè)。機(jī)會主義者在臺上 鼓噪所謂的主流文化意識，陰奉陽違者在臺下大搞形式主義，懷疑主義者按照心照不宣的潛規(guī)則行事，玩 世不恭者在邊緣化狀態(tài)憤世嫉俗，理想主義者因窒息變得銷聲匿跡。當(dāng)人性的消極面占主導(dǎo)，積極面受到嚴(yán)重抑制時，人就迷失了本性。因此，傳統(tǒng)國有企業(yè)文化是一種 極端病態(tài)的文化。二、國有企業(yè)文化重塑的主要任務(wù)國有企業(yè)文化重塑的根本任務(wù)就是要徹底剔除傳統(tǒng)國有企業(yè)文化所表現(xiàn)出來的上述劣根性，以培育具 有時代精神、符合市場競爭要求的核心價值觀為前提，按經(jīng)濟(jì)規(guī)律、

14、市場規(guī)律創(chuàng)建一種能夠使企業(yè)全體員 工認(rèn)同的核心價值觀念和一套科學(xué)的符合企業(yè)實(shí)際的理論體系，營造一個能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上、為了企 業(yè)發(fā)展共同創(chuàng)業(yè)奮斗的內(nèi)部環(huán)境氛圍，一種能夠積極推動組織變革發(fā)展和持續(xù)保持企業(yè)業(yè)績長青的個性化 公司國有企業(yè)文化。（一）信托文化信托文化是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中， 企業(yè)生存和發(fā)展的根基。信托文化對內(nèi)表現(xiàn)為“委托 -信任”， 對外表現(xiàn) 為“誠信”。 按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求， 變政府對企業(yè)的無限權(quán)力和無限責(zé)任為有限權(quán)力和有限責(zé)任， 保持企業(yè)法人主體的獨(dú)立性，恢復(fù)企業(yè)所有者與經(jīng)營者、管理層與員工、企業(yè)與內(nèi)外部利益關(guān)系人之間的 平等“契約關(guān)系”是建立信托文化的前提。當(dāng)企業(yè)被割斷了與

15、政府之間的無限權(quán)力和無限責(zé)任聯(lián)系之后， 企業(yè)作為一個組織從整體上斷絕了與官僚體系的連接紐帶，外在的行政干預(yù)逐步讓位于企業(yè)內(nèi)在的生存和 發(fā)展動力；與此同時，日趨激烈的市場競爭環(huán)境，使企業(yè)建立核心競爭能力成為首要選擇，以體現(xiàn)企業(yè)本 性的利潤最大化為代表的績效導(dǎo)向價值取向逐步成為主流。在這兩個因素的共同作用下，企業(yè)成員把“合 作”作為唯一的選擇，信任成為他們有效合作的基本前提，滿足客戶需求成為評判企業(yè)核心競爭能力的唯 一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)與所有者、企業(yè)成員之間、企業(yè)與各個利益關(guān)系人結(jié)成利益共同體，對于各個不同角色的分 工合作逐步達(dá)成默契。在此基礎(chǔ)上，新的核心價值觀逐步形成，信托國有企業(yè)文化的基礎(chǔ)得以建立。（

16、二）依法行使權(quán)力正如筆者在上文所述，“信托”與“法治”是一對同生共死的孿生兄弟。當(dāng)信托文化沒落時，法治無 生存空間；當(dāng)信托文化得以建立起來時，依法行使權(quán)力隨之發(fā)展。首先，投資者之間通過他們共同磋商形 成的公司章程規(guī)定彼此的權(quán)力和義務(wù)，約束彼此的行為；其次，投資者與企業(yè)之間通過公司法確定彼 此的關(guān)系；第三，企業(yè)與員工嚴(yán)格按照勞動法要求明確相互關(guān)系；最后，企業(yè)與上游供應(yīng)商（包括原 材料和資金提供者）和下游客戶之間，用合同法規(guī)定交易過程中雙方應(yīng)該承擔(dān)的權(quán)利和義務(wù)。為了切 實(shí)維護(hù)各自利益，任何違背契約約定內(nèi)容和原則的行為都將受到嚴(yán)格的法律追究。法治文化，或者規(guī)則文 化成為企業(yè)文化的重要組成部分。各個利

17、益主體根據(jù)信托文化理念履行自己對對方的承諾，和通過法制手 段追究可能出現(xiàn)的違約或違法行為。（三）以企業(yè)家精神為核心的經(jīng)營者文化企業(yè)作為一種耗散結(jié)構(gòu)組織，當(dāng)它缺乏具備持續(xù)動力的凝聚力源泉時，它的松弛和松散趨勢是必然趨 勢。傳統(tǒng)的國有企業(yè)依靠政府官僚體制只能維持表面上的凝聚，而實(shí)質(zhì)上的松弛和松散是根本性的。當(dāng)政 府的官僚體制被有效屏蔽在企業(yè)之外時，過去的企業(yè)官僚逐漸脫胎換骨，徹底轉(zhuǎn)變成真正意義上的企業(yè)家。企業(yè)家開始充當(dāng)避免組織耗散的內(nèi)在持續(xù)動力源泉。他們內(nèi)在的，以務(wù)實(shí)、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和追求卓越作為主 要內(nèi)涵的企業(yè)家精神使他們有效扮演了企業(yè)凝聚力的核心角色。不可避免地，組織內(nèi)部也要建立一種金字塔式的組織

18、管理體系，這種具有明確的上下級等級關(guān)系特征 的組織模式，看起來和官僚體制的形式相似，但是，由于它具備下述幾個方面的顯著特征，能夠有效克服 和避免官僚化傾向。首先，殘酷的市場競爭導(dǎo)致滿足客戶需求成為決定企業(yè)生存和發(fā)展能力的唯一尺度。企業(yè)內(nèi)部自上而 下的指揮管理體系，和為了有效開展經(jīng)營管理建立起來的流程和程序，都必須服從這一根本目標(biāo)的需要。 而且，企業(yè)必須不遺余力地創(chuàng)新和變革內(nèi)部流程，以達(dá)到以更快的速度、更好的質(zhì)量、更低的成本或更加 與眾不同的產(chǎn)品功能贏得領(lǐng)先于競爭對手的核心競爭優(yōu)勢的目的。其次，企業(yè)家與投資者對投資回報達(dá)成的共識和默契，要求他們建立強(qiáng)烈績效導(dǎo)向的內(nèi)部價值取向， 在這個共同目標(biāo)的引

19、導(dǎo)和整合下，內(nèi)部原先處于“混沌”狀態(tài)的各方面資源和力量，逐步形成一種有機(jī)的“秩序”，組織功能的各個組成部分各安其命、各就其位、相互配套、相互支持、相得益彰。企業(yè)管理逐 步體系化，一種與企業(yè)內(nèi)在特征、外部環(huán)境以及客戶需求渾然一體的獨(dú)具特色的管理模式得以形成和日趨 宀 完善。最后，企業(yè)家對創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的執(zhí)著追求，和內(nèi)在的追求卓越的企業(yè)家精神，通過他們在組織的影響力 源源不斷地傳遞到組織各個角落，任何官僚化傾向都成為這種精神力量所要沖擊和消除的對象。正是在這 種精神的持續(xù)影響下，企業(yè)具備了內(nèi)在生命力源泉。（四）員工文化克服傳統(tǒng)國有企業(yè)文化劣根性的首要切入點(diǎn)是，變過去企業(yè)對員工的無限責(zé)任制為有限責(zé)任。所

20、謂有 限責(zé)任，就是具備明確范圍、內(nèi)容和條件限定，能夠用明晰的合約來規(guī)定彼此的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)的管理 機(jī)制。一旦這樣的合約得以建立起來，員工與企業(yè)的關(guān)系立即發(fā)生根本變化。首先，合約規(guī)定的責(zé)、權(quán)、 利內(nèi)容對員工作為“雇員”的角色定位做出了明確規(guī)定，企業(yè)與員工首先是雇傭者與被雇用者的關(guān)系。員 工的雇員角色意識成為重塑后員工文化的基礎(chǔ)。其次，對企業(yè)忠誠、敬業(yè)和奉獻(xiàn)現(xiàn)在有了能夠有效覆蓋全 體員工的管理機(jī)制作為重要保障。不同員工因為崗位職責(zé)、能力、績效等因素存在差異，得到相應(yīng)的待遇。 對員工的獎勵因為物質(zhì)和精神并舉的激勵手段多樣化，使每位員工都能切實(shí)感到對企業(yè)忠誠、敬業(yè)和奉獻(xiàn) 的價值；對員工的懲罰也因無限

21、責(zé)任關(guān)系的解除能夠嚴(yán)格逗硬。同樣，從個人理性角度分析，員工選擇忠 誠、敬業(yè)和奉獻(xiàn)成為明智之舉。此時，模范的先進(jìn)事跡能起到有效的示范作用，員工的人性積極面得到發(fā) 揚(yáng)，并占據(jù)主導(dǎo)；消極面得到有效抑制。迷失的人性逐步回歸！傳統(tǒng)國有企業(yè)文化中的“兩張皮”合二為 一。理想、愿景、信仰、信任、合作成為主流價值觀。人際關(guān)系開始變得簡單起來?，F(xiàn)代職業(yè)精神成為員 工文化的根本內(nèi)容。筆者在企業(yè)改革過程中，提出的員工“三自精神：自重、自勵、自學(xué)，就是基于這 個基本道理。最后，在新的、正確的機(jī)制作用下，員工的自主管理成為可能。筆者在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，對員工的外在機(jī) 制特征與員工的自主管理程度和效果是另一對孿生關(guān)系。外部的責(zé)

22、、權(quán)、利機(jī)制越是不對稱、不配套、不 完整和不能得到嚴(yán)格執(zhí)行，員工越不可能實(shí)施有效的自主管理；反之，夕卜部的責(zé)、權(quán)、利機(jī)制越是對稱、 配套、完整和能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行，員工實(shí)施自主管理的可能性越大，效果也越好。所謂外弱內(nèi)弱，夕卜強(qiáng)內(nèi) 強(qiáng)講的就是如此。傳統(tǒng)國有企業(yè)體現(xiàn)的是外弱內(nèi)弱的情況，成功重塑后的現(xiàn)代企業(yè)則是外強(qiáng)內(nèi)強(qiáng)。因此， 員工的自主管理成為文化重塑后的又一個典型員工文化特征。三、構(gòu)建完善的國有企業(yè)文化核心價值體系國有企業(yè)文化建設(shè)不是獨(dú)立存在的，而是滲透于企業(yè)運(yùn)作的各個方面、各個環(huán)節(jié)。企業(yè)如果在沒有形 成一種共同的價值理念時就強(qiáng)行、單方面地建立某種機(jī)制，推行某一制度，實(shí)施某項改革，實(shí)際上是不可 能

23、搞好的，只能是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，治標(biāo)不治本。反之亦然。過去很多企業(yè)改革步入“一緊二松 三垮臺四重來”的歷史就是有力見證。在國有企業(yè)文化重塑過程中， 必須要重點(diǎn)解決事業(yè)理論、組織體系、制度標(biāo)準(zhǔn)、流程機(jī)制的系統(tǒng)保證問題，不斷強(qiáng)化注入新的文化基因和人性要素，建立與總體文化相配套的 具體、局部的文化支撐，通過交互運(yùn)作的機(jī)制和有效執(zhí)行制度，充分造動員工、造動管理人員和技術(shù)人員， 創(chuàng)造盡可能發(fā)揮員工能力的空間、條件以及成才的機(jī)會，形成一個強(qiáng)勢的管理氛圍、改革氛圍和文化氛圍， 實(shí)現(xiàn)由環(huán)境而機(jī)制，由機(jī)制進(jìn)而滲透為文化力的演變。在重塑國有企業(yè)文化基因方面，一是突出建立顧客至上、市場至上的文化。市場是企業(yè)生

24、存發(fā)展的基 礎(chǔ)，沒有顧客、沒有市場，企業(yè)的生存與發(fā)展就是一句空話?？蛻艚?jīng)濟(jì)的到來深刻地影響著人們的價值觀。 彼得德魯克認(rèn)為企業(yè)的全部效益是以客戶為中心，企業(yè)的效益不在內(nèi)部而在外部。從這一意義上講，企 業(yè)文化已經(jīng)成為客戶價值觀的內(nèi)化，實(shí)際上就是一種客戶文化。每一個企業(yè)最終形成的企業(yè)文化必須要為 客戶所認(rèn)同。因此，在企業(yè)文化重塑的文化體系構(gòu)建過程中，建立顧客至上、市場至上的文化就是以適應(yīng) 市場、緊貼市場為出發(fā)點(diǎn)，以客戶體驗為核心、以滿足客戶需求、提高顧客滿意度為突破點(diǎn)， 增強(qiáng)員工“顧 客至上、市場至上、服務(wù)至上”的觀念，事事、處處都體現(xiàn)出把滿足顧客需求和市場需求作為至上文化的 意識理念，同時建立起

25、必要的運(yùn)作流程、服務(wù)管理、客戶體驗、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等流程支撐。二是突出建立績效文化。大多數(shù)國有企業(yè)都缺乏一種以市場規(guī)則為基石的商業(yè)文化意識，缺乏在獲取 價值機(jī)會、創(chuàng)造價值、分配價值基礎(chǔ)上對責(zé)任、行為和結(jié)果的明確認(rèn)知。國企文化體系建設(shè)中必須要突出 以價值為基礎(chǔ)、績效為本的文化，要在組織指揮決策文化上建立起目標(biāo)個人負(fù)責(zé)制的文化。包括組織建設(shè) 目標(biāo)、管理秩序目標(biāo)、管理成本目標(biāo)、組織業(yè)績目標(biāo)都要從上至下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)人格化、權(quán)利人格化，目 標(biāo)、責(zé)任不僅要落實(shí)到團(tuán)隊，還必須清楚地分解到團(tuán)隊組織的個體上，建立起逐級關(guān)系清晰、責(zé)任明確的 高效率的目標(biāo)個人負(fù)責(zé)制文化和組織體系。三是突出建立專業(yè)專家職業(yè)化、專業(yè)化文化。就是培育一種讓每一名愿意與企業(yè)共同發(fā)展的員工都能 夠有一個職業(yè)化、專業(yè)化傾向的文化。任何一名員工都能有興趣、有心思、有動力專注于所從事工作的學(xué) 習(xí)和提高，并且能夠更多地在組織中得到尊重、認(rèn)同、成長、提高和發(fā)展。未來的競爭是專業(yè)化的競爭， 每個員工都要專注于技術(shù)、管理上的專業(yè)化、職業(yè)化，這樣更有利于打破國有企業(yè)舊有的單一的官僚文化。四是突出建立不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新的文化。在專業(yè)專家職業(yè)化、專業(yè)化文化的基礎(chǔ)上，公司配套建立 起不斷學(xué)習(xí)的文化。要求從公司高層到基層員工都不斷