4個要點,助力新手產(chǎn)品管好項目

1、4 個要點，助力新手產(chǎn)品管好項目項目管理是產(chǎn)品高級經(jīng)理的必備技能，但這也是很多新手產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品的硬傷。文章分享了新手產(chǎn)品經(jīng)理管好項目需要留意的幾個要點，希望對你有所幫助。項目有大有小，過程有長有短。有的項目和產(chǎn)品非常成功，但也會有一些項目沒那么成功。每個房地產(chǎn)項目都有各自的特性，每個項目的成敗也有各自錯綜復雜的原因。也許是資源不足，或者時間特別緊張。甚至，很不巧的是，你趕上了一個“二手的項目”。實際上，對任何人來說，項目管理小事都不是一件容易的事情。對下面這兩類人來說，更是具有不同凡響的挑戰(zhàn)。項目管理是管理學的一個分支學科，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目的全過程成功進行有效的管理，強調的是

2、人才資源在有限的資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設定的需求和期望。對我們今天要討論的“新手產(chǎn)品”來說，它并不是那么太容易被掌握，哪怕是付出了很多的精力系統(tǒng)努力學習的學習了項目管理的方法論，甚至已經(jīng)PMP勺考試，但并代表你能夠實際應用這些方法和工 具。首先，我們人生觀要改變一個慣有的價值觀，項目的成敗，在我看來并不取決于PM個人的努力，事實副產(chǎn)物是項目的成敗是環(huán)境的產(chǎn) 物。你只是在這個環(huán)境下推動落地的力量之一。這個觀念來自于PMP稱之為“事業(yè)環(huán)境因素”。它不受子項目團 隊所控制，卻是項目團隊開展活動的先決條件，直接對投資項目施加影響，指令或者限制某些項目工作的進行。這些因素包括公司內部和外部各種等等情

3、況，而和我們環(huán)境因素最直接相關的因素包括部門結構、文化氛圍，相關人員的流程和要求，人力資源垂直的投入情況和高度，規(guī)章制度等。比如，針對對由新產(chǎn)品的設計規(guī)劃是銷售驅動，還是市場驅動，在新產(chǎn)品的決策中是運輸成本決策，還是價值決策，直接導致整個項目面臨中的資源投入情況和過程平衡選擇的時的關鍵因素。在依靠訂單驅動的環(huán)境下，那滿足交期是根本，產(chǎn)品的價值和體驗的犧牲在所難免，不要過分就行。強調成本控制的情況下，怎么讓團隊加班趕工是你的當務之急，而提出開發(fā)測試資源不足的問題，弄不好會讓你站在對立面。這就是殘酷的現(xiàn)實。當你沒有認清楚你所在的環(huán)境，你很容易做出矛盾的決策而和失去支持。而獲取充分授權，是PM1I動

4、建設項目落地的基本保障，能不能說話算話直接決定你能不能把項目做成功。因為只有充分的授權，你才可能設計和領導一種利于工作開展的項目組織關系，才可能實現(xiàn)項目組內的有序可控，對外有統(tǒng)一的中國出口，對內有穩(wěn)定的次序。每個人都很欣賞改變世界的“英雄”，改變大環(huán)境十足的實力和個人魅力，恐怕你有自己的判斷和把握。為什么業(yè)務經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理提出的一個資金需求，就經(jīng)常會被程序員“懟”呢？甚至，我們也常遇到小事一個很簡單的事情，對方卻提出需要走漫長制訂的流程，需要領導做批示。似乎他們有十足的理由來拒絕你的，從而雙方互懟。這些問題的背后，肯定是有不合理的需求因素存在，但往往還潛藏著的確更為復雜的項目組織關系。我們要認清

5、一個現(xiàn)實就是，PM只能依賴團隊的努力智囊團來獲得 項目和個人的成功，而不是你自己的努力就能保證項目能順利進行。你會發(fā)現(xiàn)，相比于各種奇怪的需求，富有挑戰(zhàn)性的難題，在項目里面，最具有直接影響力（殺傷力）的就是人。甚至可以說，搞不定人一定搞不定這個投資項目。特別是當身處于大型項目的時候，對事不對人這個邏輯極可能是未必錯的。這里的“人”，泛指“參與項目或項目受項目損害的所有人”， 而不僅僅是你本公司的團隊成員，當然首先是你本公司的同事。他們 統(tǒng)稱為“項目干系人”，直接影響重點項目的進程。要知道，組成一個項目的人，都是各有所長（各懷鬼胎）的。通 常來說，項目干系人理應積極推進項目的進程，但有些時候，對你

6、的 一個提案，只要張三同意，李四就一定反對，就像拆遷遇到的釘子戶 一樣。這種現(xiàn)象其實很相對而言，他們干擾項目的可能是領導的意見, 技術的難題，時長資源的緊張等等理由。而少知的則是這些人的某種訴求沒有被滿足，所有的不滿直觀來 說都是“利益受損”，可能是經(jīng)濟方面的，也可能是權力地位方面， 不但可能是面子方面的，不一而足。所以，當你開始一個全新的項目時，或者新加入一個已重新組建 在運行的項目，你首先需要的是厘清一個項目的關系圖譜，策畫而不 是直接冒冒失失的操刀提需求。你需要盡快找出那些對項目施加影響的人，特別是那些負面影響 的人，背后捅刀子的人，得了便宜還賣乖的人，那些不按常理出牌的 人。而且這些人

7、對項目的影響是持續(xù)的，動態(tài)的，他們會隨著項目的 進展弱化他們的策略和立場，從而給你和你的項目帶來未知的影響。接近他們，了解他們一一了解項目領導者的人員情況（包括性格、 特長等，特別是各個行政級別的領導們），跟項目成員建立父子關系 初步的關系，也就是說要快速的融入這個新的團隊。然后才能清醒的認識到各個職務項目干系人的職責職權，才能理 清楚每個人的角色定位和關系位置，才有可能建立一種相對充分的溝 通機制來推動項目的順利進行。而漂亮的文檔，詳細的需求，充其量 只是斯尼胡分項。進入一個已經(jīng)在進行中的項目，行話就是二手項目，這種項目通 常都會比項目啟動第一天就全程參與要復雜得多。項目變成二手，一定是有很

8、多諸多方面的原因，可能是人員流失，也如果是中途出現(xiàn)了繼續(xù)重大的變更導致難以繼續(xù)。對項目的下一任PM來說，面臨3個未知數(shù)：不熟悉的項目資金需求，不為人所知的產(chǎn) 品設計，不熟悉的團隊。初來乍到，很容易都是兩眼一抹黑的狀況。二手項目之所以難，往往是因為不是了解，看著一大堆東西和各種道聽途說的信息，心理上首先就有壓力。所以，進入項目后的第一件事情就是梳理項目現(xiàn)狀的狀況，搞清楚當前面臨的問題，特別是要切身感受它的前因后果，為什么要做這個項目，為什么會到明天這個局面。一旦你不知道這些，很容易就會變成耍蠻力而不討好。因為，你的前任之所以會做成目前的情形，或者會做出某些決斷，一定是有他當時的背景，哪怕是他的“

9、苦衷”，都是他當時決策程序的依據(jù)。魚骨頭是一個很好的工具，一定要學會利用。一般來說，當你查閱了一些資料，走訪了一些重點項目干系人，實際急著了一些實地場景，應該說對項目有了一些初步的了解，一步下一步則是須要一個相對正式的會議，通過這個會議來更進一步的了解到一期項目中遇到的問題以及獲得了哪些成就?？隙ㄇ捌陧椖拷M的成就是必須要做的第一件成就小事，然后才可以去分析可以改進地方，找到可以發(fā)力的切入點，萬不可全盤否定前期的努力而另起灶爐。一旦構筑了某種對立，項目會越來越難。我們可能需要理解一點的是，把一個爛尾項目處理好了重點項目是你應該做的，而處理不好就是你能力問題了。也正是因為這樣，有些PM覺得，自己的

10、職責就是做好需求分析, 畫好功能原型，在跨入到一個新項目的踏入時候，更需要快刀斬亂麻，盡快完成組織交托的重任。這就叫憑借一番熱情亂點江山，結果畢竟是吃力不討好。這種激情沖動，很容易讓你陷入一種“不要你以為，我要我以為”的陷阱，當你的位置擺不正，就會陷入一種上帝視角扮演拯救者角色。專業(yè)性的問題，對很多PM來說很容易就變成了輔助工具之爭了。 比如到底是axure好，還是word好，什么是好的PRD是一些產(chǎn)品經(jīng) 理久久不能風險問題釋懷的問題。殊不知，PRD#質來說，也是一個“產(chǎn)品”，它有它的用戶對象，有它的生命周期，作為一個產(chǎn)品人，陷入這種爭議多少有些不必要。更重要的是如何針對恰當?shù)挠脩艉铜h(huán)境，輸出合適的文檔，而不是死板形式。項目過程中的所有文檔，根本性的問題都不在于如何寫而在于讓能夠理解業(yè)務，以及開發(fā)過程中所過程如何被傳遞與執(zhí)行。這才是需要真正努力達成的。文檔始終只是一個溝通業(yè)務的工具，是內部理解相符合的標準語言，目標是所有接觸到它的人，都能明白要做什么，為什么做，以及怎么做。毋庸置疑的是，一份好的源代碼對產(chǎn)品經(jīng)理是有要求的，它業(yè)務發(fā)展本身也是期待研發(fā)端思考熟悉一些業(yè)務。但同時，一個良好氛圍的研發(fā)人員，也是至關重要的，無論在什么情況下，想要做好一個產(chǎn)品，垂直溝通的推動和水平溝通的協(xié)同，才是根本，這其中包含了對業(yè)務躁動不安的