CPM采購項目管理課件

1、采購項目管理XXX供應(yīng)鏈管理博士美國供應(yīng)鏈專業(yè)管理協(xié)會中國區(qū)副主席上海市政協(xié)委員中國社會發(fā)展研究院研究員第1頁，共67頁。 1、對項目失敗的風險有所認識 2、熟悉項目中規(guī)避風險的關(guān)鍵行為 這是一門實戰(zhàn)，不是理論。我們的目的是.第2頁，共67頁。采購項目ROADMAP 合同 計劃 風險 計劃 溝通 計劃 人力 計劃 質(zhì)量 計劃 成本 計劃 時間 計劃 集成 計劃范圍計劃 項目 結(jié)束 項目執(zhí) 行控制 項目 計劃 項目 初始第3頁，共67頁。采購項目啟動顧客 顧客需求滿意產(chǎn)品輸入 輸出產(chǎn)品實現(xiàn)甲方 乙方甲方第4頁，共67頁。項目采購為了執(zhí)行項目而從項目團隊外部采購或者獲取產(chǎn)品、服務(wù)或者結(jié)果的過程，稱

2、為采購 .第5頁，共67頁。一般項目的生命周期SalesService DeliveryPMContractNegotiationProposalQA/LegalGAPKick off第6頁，共67頁。合同具有法律效率的協(xié)議雙方自愿達成的協(xié)議：Offer,Acceptance簽訂者具有相應(yīng)的法律能力有充分的簽約理由具有合法的目的第7頁，共67頁。合同的生存期合同準備合同終止合同管理合同簽署第8頁，共67頁。合同類型成本補償合同固定價格合同單價合同第9頁，共67頁。成本補償類合同成本加成本百分比（CPPC:Cost Plus percentage of cost）成本加固定費用（CPFF:Cos

3、t Plus Fixed Fee）成本加獎金（CPIF: Cost Plus Incentive Fee）第10頁，共67頁。實例-成本加成本百分比CPPC預(yù)計成本=10萬，%=15則預(yù)計總價=11.5萬如果實際成本增至20萬則總價=23萬第11頁，共67頁。實例-成本加固定費用CPFF預(yù)計成本=10萬，%=15則預(yù)計總價=11.5萬如果實際成本增至20萬則總價=21.5萬第12頁，共67頁。實例-成本加獎金CPIF預(yù)計成本=10萬，利潤1萬，獎勵分配80/20如果按照預(yù)計成本完成，則總價=11萬如果實際成本降至8萬，則總價=8+1+2*20%=9.4萬第13頁，共67頁。固定價格合同固定價格

4、加獎勵費（FPI:Fixed Price Plus Incentive Fee）固定總價（FFP:Firm Fixed Price ）第14頁，共67頁。實例-固定價格加獎勵費：FPI目標價格：100萬最高價格：120萬賣方利潤：10萬分享比例：70/30例一：實際成本80萬，則總價=80+10+20*30%=96萬例一：實際成本150萬，則總價120萬第15頁，共67頁。實例-固定價格：FFP目標價格：100萬例一：實際成本80萬，則總價=100萬例一：實際成本150萬，則總價100萬第16頁，共67頁。合同類型與相應(yīng)的風險第17頁，共67頁。什么叫做項目失敗項目失敗典型印象項目失敗風險認識

5、項目成功關(guān)鍵行為目錄第18頁，共67頁。項目成功的定義：什么叫做項目失敗按預(yù)算按時高品質(zhì)第19頁，共67頁。項目成功的新公式：什么叫做項目失敗與項目的所有利益相關(guān)者共同設(shè)定對項目的成本-進度-質(zhì)量均衡的期望在整個項目過程中都對期望進行管理。如果均衡發(fā)生了變化，一定要確保所有的利益相關(guān)者都知道并接受新的均衡情況在預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)交付項目成果+第20頁，共67頁。反之，沒有滿足項目干系人的需求就什么叫做項目失敗成本進度質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)需求項目需要的得到的諸如：虧本不能按時驗收不能按時回款第21頁，共67頁。什么叫做項目失敗項目失敗典型印象項目失敗風險認識項目成功關(guān)鍵行為目錄第22頁，共67頁。項目采

6、購主要內(nèi)容 項目采購管理包括從執(zhí)行組織之外獲取貨物和服務(wù)的過程（process）。為了簡便起見，貨物和服務(wù)統(tǒng)稱為“產(chǎn)品”。主要包括：1、采購計劃（procurement planning）-決定采購什么，何時采購2、詢價計劃(solicitation planning)-以文件記錄所需的產(chǎn)品以及確認潛在的渠道。3、詢價(solicitation)-取得報價單（quotations）、標書(bids)、要約(offers)或訂約提議(proposals)。4、渠道選擇(source selection)-從潛在的賣主中作出選擇。5、合同管理(contract administration)-管理

7、與賣主的關(guān)系。6、合同收尾(contract close-out)-合同的執(zhí)行和清算，包括賒銷的清償。這些過程之間以及與其他領(lǐng)域的過程之間相互作用。如果項目需要，每一過程可以由個人、多人或團體來完成。雖然在這里列舉的過程是分立的階段并具有明確定義的分界面，事實上他們是互相交織、互相作用的。過程的相互作用在第3章項目管理過程詳細地闡述。 在賣方和買方的關(guān)系中，項目采購管理是以買主的角度討論的。賣方和買方關(guān)系可能存在于一個項目的很多階段，在不同的階段賣方可能被稱之為合同方，賣方和供應(yīng)方。第23頁，共67頁。項目采購主要內(nèi)容在以下情況下賣方通常用一個項目來管理他們的工作：買方成為一個客戶因而是賣方的

8、主要項目涉及人(stakeholder)；賣方的項目管理小組必須注意項目管理的所有過程，并不僅僅局限于采購這一范圍；合同的條款與條件成為許多賣方流程的關(guān)鍵輸入。實際上合同就可能包括了這樣的輸入（例如主要的工作項目交付物(deliverables)，主要的里程碑事件(milestones)，成本目標）或者將限制項目小組的選擇（例如，在設(shè)計項目時往往需要買方批準人員配備）。 假定對執(zhí)行組織(performing organization)來說，賣方是個外部因素。然而大多數(shù)討論也適用于執(zhí)行組織其他單位的正式協(xié)定(formal agreement)，當涉及非正式協(xié)定(informal agreemen

9、t)時，在項目人力資源管理和風險管理也都可能適用。第24頁，共67頁。1、項目管理計劃 2、范圍管理計劃 3、進度管理計劃 4、費用管理計劃 5、質(zhì)量管理計劃 6、過程改進計劃 7、人力資源配備管理計劃 8、溝通管理計劃 9、風險管理計劃 10、采購管理計劃 11、合同管理計劃 12、項目驗收計劃 第25頁，共67頁。采購計劃采購計劃(procurement planning)采購計劃是確定哪一項目需求可通過采購項目組織之外的商品和勞務(wù)來滿足的過程，包括是否采購，怎樣采購，采購什么，采購多少什么時候采購等過程。 當項目需要執(zhí)行組織之外的商品和勞務(wù)時，對每一產(chǎn)品和勞務(wù)都將執(zhí)行一次詢價計劃流程。簽

10、訂合同和采購時，項目管理小組將尋求專家們的支持。 當項目不需從外界獲取產(chǎn)品和服務(wù)時，詢價計劃流程就不必要執(zhí)行。這種情形一般出現(xiàn)在研究開發(fā)項目，因為執(zhí)行組織不愿同別人分享項目技術(shù)；或者發(fā)現(xiàn)和管理外部資源所花的成本可能超過潛在收入的許多小規(guī)模室內(nèi)項目(in-house project)。 采購管理也包括潛在子合同因素（consideration of potential subcontract），特別是買方希望對子合同簽訂決策施加影響的時候。第26頁，共67頁。采購計劃采購計劃的輸入(inputs to procurement planning)輸出包括基本成本(preliminary cost)

11、和進度估計(schedule estimates)，質(zhì)量管理計劃(quality management plans)，現(xiàn)金流量計劃(cash flow projections)，工作分層結(jié)構(gòu)(the work breakdown structure)，確認的風險(identified risks)和計劃人員配置(planed staffing)。制約因素（constraints）。制約因素是限制買方選擇的因素，大多數(shù)項目最通常的制約因素手頭的資假設(shè)因素(assumptions)。假設(shè)因素是被認為是真實的確定的因素。采購計劃的工具和方法（tools and techniques for proc

12、urement planning）自制和外購分析(make-or-buy analysis)。此法可用來分析某種產(chǎn)品由執(zhí)行組織生產(chǎn)是否成本更低，這是很普通的管理工具。自制或是外購分析都包括間接成本和直接成本。例如，在外購分析時，應(yīng)包括采購產(chǎn)品的成本和管理購買過程的間接費用。自制和外購分析必須反映執(zhí)行組織的觀點和項目的直接需求。例如，采購一項資本性支出項目（capital item）（從建筑吊車到個人電腦的任何項目）與租賃此一項目相比較，在成本上一般是不合算的，然而如執(zhí)行組織對某一項目有持續(xù)需求，那么結(jié)入項目的購貨成本可能比租賃來的低。專家意見（expert judgement）。在采購計劃的工

13、具和方法中，往往需要專家意見來評估管理輸入。這種專家意見可由具有專門知識，來自于多種渠道的團體和個人提供。包括：執(zhí)行組織中的其他單位/ 顧問 專業(yè)技術(shù)團體(professional and technical associations) 實業(yè)集團(industry groups)合同類型選擇（contract type selection）不同類型的采購應(yīng)采用適合其特點的合同。合同一般分成三大類：固定價格合同(fixed price or lump sum contracts) 成本補償合同（cost reimbursement contracts）。這類合同包括支付給賣方實際成本(actua

14、l cost)。成本分為直接成本和間接成本。單價合同（unit price contracts）第27頁，共67頁。采購計劃采購計劃的輸出(outputs from procurement planning)采購管理計劃(procurement management plan)。采購管理計劃應(yīng)規(guī)定剩余的采購過程將怎樣被管理。例如： 采用什么類型的合同？ 如果采用獨立估計（independent estimates）作為評估標準，由誰準備？什么時候準備？ 如果需要標準采購單證(standardized procurement documents)，在哪里可找到？ 怎樣管理多家供應(yīng)商？ 采購如何同

15、項目的其他部分協(xié)調(diào)，例如進度和執(zhí)行報告？一個采購管理計劃可以是正式的或非正式的，詳細的或框架性的，具體采用什么形式要根據(jù)項目的需要。采購管理計劃在整個項目計劃中是一個輔助因素。工作明細表（statement of work）。工作明細表足夠詳細地規(guī)定了采購項目，以便未來的賣方?jīng)Q定他們是否有能力提供這些項目。足夠詳細（sufficient detail）會因項目的性質(zhì)，買方需求，預(yù)期的合同的格式的不同而不同。某些不同的領(lǐng)域認可不同類型的工作明細表。例如，在一些政府的轄區(qū)(government jurisdictions)，工作明細表是明確指定產(chǎn)品和勞務(wù)的采購項目，而必須品明細表（statemen

16、t of requirements）是指作為問題需解決的采購項目。在采購流程中，工作明細表可能需要修訂，例如一個潛在的賣主可能建議一個更有效的解決方案或者成本更低的產(chǎn)品。每一個采購項目都需要一個獨立的工作明細表，然而多項產(chǎn)品和勞務(wù)可能用一個工作明細表集成一個采購項目。 工作明細表應(yīng)盡可能的清楚、完整和簡潔。它應(yīng)包括任何所必須的附帶勞務(wù)描述，例如執(zhí)行報告或前項目（post-project）對采購項目(procured item)的操作支持(operational support)，在一些應(yīng)用領(lǐng)域需具備工作明細表的特定的內(nèi)容和格式。第28頁，共67頁。詢價計劃詢價計劃輸入(input to sol

17、icitation planning)采購管理計劃。工作明細表其他計劃輸出。其他計劃輸出；當它們被考慮為采購計劃的一部分時，它們有可能被修改，當它們被認為是詢價的一部分時，也可能再被修改。特別指出，詢價計劃應(yīng)與項目進度十分協(xié)調(diào)。詢價計劃的工具和方法(tools and techniques for solicitation planning)標準表格（standard forms）。標準表格可包括標準合同(standard contracts)、標準采購項目說明(standard descriptions of procurement items)、全部或部分標準投標文件(standardiz

18、ed versions of all or part of the needed bid documents) 。進行大量采購的組織應(yīng)使大部分單證文件標準化。專家意見。詢價計劃的輸出（outputs from solicitation planning）采購單證文件（procurement documents）。采購單證文件被用來引誘潛在的賣方提出建議（proposals）。術(shù)語標書（bid）和報價單(quotation)一般用在渠道選擇采用價格導(dǎo)向(price-driven)時候（如商業(yè)采購）。至于術(shù)語意見（proposal）一般用在技術(shù)或方法（technical skill or appr

19、oach）等非資金因素(non-financial consideration)最重要的時候（如購買專業(yè)服務(wù)）。然而這些術(shù)語經(jīng)常在使用中互換，因而不要想當然的認為術(shù)語按其暗含的意思使用。不同采購單證文件的通用名稱包括：投標邀請函（invitation for bid）、意見請求書（request for proposal）、報價單請求書（request for quotation）、磋商邀請函（invitation for negotiation）和合同方回函（contractor initial response）等。第29頁，共67頁。詢價計劃評估標準（evaluation of crit

20、eria）。評估標準用以給建議評價和打分。標準可是主觀的（例如，項目經(jīng)理應(yīng)具有項目管理專業(yè)證書）或客觀的（例如項目經(jīng)理應(yīng)具有管理相似項目的經(jīng)驗）評估標準往往是采購單證文件的一部分。 如果采購項目已經(jīng)存在于一些可接受的渠道中，評估標準可限于采購價格（采購價格包括采購項目的成本和采購費用）。如采購項目還不存在，那么應(yīng)制定其他標準以形成一個完整的評價制度。例如： 對需求的理解-可由賣方建議看出。 總周期成本或生命周期成本（overall or life cycle cost）-選出的賣方是否能生產(chǎn)出最低成本（采購成本加上經(jīng)營成本）？ 技術(shù)水平(technical capability)-賣方是否具有

21、，或是否有理由相信賣方得獲得需要的技術(shù)和知識？ 管理方式(management approach)-賣方擁有，或有理由相信賣方擁有一套確保項目成功的管理程序？ 資金(financial capacity)-賣方是否擁有，或是否有理由相信賣方獲得所需資金。工作明細表的修訂(statement of work updates)。一份或多份工作明細表的修訂應(yīng)在詢價計劃期間確定。第30頁，共67頁。合同管理合同管理(contract administration)合同管理是確保賣方的執(zhí)行符合合同要求的過程。對于需要多個產(chǎn)品和勞務(wù)供應(yīng)商的大型項目，合同管理的主要方面就是管理不同供應(yīng)商的界面(interf

22、aces)。執(zhí)行組織管理合同時要采取一系列行動。合同關(guān)系的法律本質(zhì)性使得執(zhí)行組織在管理合同時必須準確地理解行動的法律內(nèi)涵。合同管理包括對合同關(guān)系適用適當?shù)捻椖抗芾沓绦虿堰@些過程的輸出統(tǒng)一到整個項目的管理中。當涉及多個賣方和多種產(chǎn)品的時候，在各個層次上，總是需要這種統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。項目管理過程應(yīng)用在：項目計劃執(zhí)行（project plan execution），在適當時候授權(quán)合同方的工作。執(zhí)行報告(performance reporting)，監(jiān)控合同方的成本、進度和技術(shù)績效（technical performance）。質(zhì)量控制(quality control)，檢驗合同方的產(chǎn)品是否合格。變更控

23、制(change control)，確保變更被正確地批準，以及需要了解情況的人知曉變更的發(fā)生。合同管理還包括資金管理部分（financial management component）。支付條款應(yīng)在合同中規(guī)定。支付條款中，價款的支付應(yīng)與取得的進展聯(lián)系在一起。第31頁，共67頁。合同管理合同收尾（contract close-out）合同收尾與行政總結(jié)(administrative closure)類似，因為合同收尾包括產(chǎn)品核實（所有工作正確地令人滿意地完成了嗎？）和行政收尾（administrative close-out）（更新記錄以反映最終結(jié)果和將信息立卷以備將來使用）。合同條款也可能為合

24、同收尾規(guī)定特定的程序。提前終止合同是合同收尾的特殊情形。合同收尾的輸入（inputs to contract close-out）合同文件資料(contract documentation)。合同文件資料包括（但不限于）合同本身以及支持進度（supporting schedules），請來和批準的合同變更，賣方發(fā)展的技術(shù)資料(seller-developed technical documents)，賣方執(zhí)行報告(seller performance reports)，金融證件（financial documents）（例如發(fā)票和支付記錄）和與合同有關(guān)的檢驗結(jié)果。合同收尾的工具和方法(outp

25、uts from contract close-out)采購審計(procurement audits)。采購審計是從采購計劃到合同管理的采購過程的一種結(jié)構(gòu)性復(fù)查（structured review）。采購審計的目標是確認成功和失敗，以確保向本工程其他采購項目的轉(zhuǎn)移或向執(zhí)行組織內(nèi)的其他項目的轉(zhuǎn)移。合同收尾的輸出（outputs from contract close-out）合同文卷檔案（contract file）。應(yīng)準備一完整的索引記錄設(shè)備(a complete set of indexed records)以容納最終項目記錄。正式接收和總結(jié)（formal acceptance and c

26、losure）。負責合同管理的個人或組織提供給賣方合同已完成的正式書面通知。正式接收和總結(jié)的要求常常在合同中規(guī)定。第32頁，共67頁。項目管理風險工程分包風險配套采購風險法律風險1、項目級風險2、模塊級風險 從項目盈虧角度來看，項目風險就是導(dǎo)致項目成本或收入不利變動的事件發(fā)生的不確定性。 根據(jù)對項目成本或收入影響的范圍，可將項目風險分為：項目風險分為：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計風險項目級風險指影響項目整體的成本或收入模塊級類風險指影響項目某模塊的成本或收入項目失敗風險認識金融風險環(huán)境風險第33頁，共67頁。項目級風險明細分類模塊級風險明細分類環(huán)境風險政治風險經(jīng)濟風險工程分包風險工程總價風險分包工程取價風險唯

27、一分包商風險外協(xié)份額過大風險分包商與業(yè)主關(guān)系曖昧風險分包商資質(zhì)風險分包商管理風險金融風險項目付款風險尾款回收風險現(xiàn)金流風險貨幣貶值風險法律風險司法腐敗/保護風險合同條款模糊風險合同工期延期罰款風險第三方請求權(quán)風險外協(xié)采購風險設(shè)備供應(yīng)商風險配套設(shè)備集成風險配套設(shè)備服務(wù)風險配套設(shè)備商務(wù)風險網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計（總體方案）風險傳輸及路由規(guī)劃風險站點規(guī)劃與賠償風險設(shè)備利舊或租賃風險配套設(shè)備需求風險項目管理風險工程延期風險項目資源獲得風險合同變更管理風險項目主要風險清單：投標應(yīng)控制住紅色標注的主要風險，要解決主要矛盾項目失敗風險認識第34頁，共67頁。第35頁，共67頁?！撅L險名稱】：政治風險（ 政局不穩(wěn)、政府

28、部門腐敗、武裝沖突、社會治安差風險）【經(jīng)典案例】：在N國G項目中，該國政局很不穩(wěn)定，前國王被刺以后，各種勢力斗爭非常激烈，社會關(guān)系管理復(fù)雜；同時，由于國際形勢的影響，以及本地毛派活動頻繁等原因，社會治安混亂、如果發(fā)生武裝沖突、罷工或是政變，工程就會無限期拖下去。項目級風險：政治風險項目失敗風險認識【風險應(yīng)對】：評估風險發(fā)生的可能性及嚴重性，以決定是放棄，還是在投標價格中增加政治風險補償。第36頁，共67頁?！撅L險名稱】：經(jīng)濟風險（外匯管制及資金進出管理嚴格） 【經(jīng)典案例】：在N國G項目中，當?shù)貙M出境資金管理相當嚴格，項目實施中大規(guī)模的資金運作必須有政府配合，這增加了管理費用與項目收入風險。項

29、目級風險：經(jīng)濟風險項目失敗風險認識【風險應(yīng)對】：在投標價格中考慮增加外匯風險補償（實際上沒有）。第37頁，共67頁。項目級風險：經(jīng)濟風險項目失敗風險認識創(chuàng)新產(chǎn)品市場沉默期（年）創(chuàng)新產(chǎn)品市場沉默期（年）35毫米照相機40無酒精啤酒6圓珠筆8微波爐20信用卡8個人計算機6佐餐軟飲料10電話應(yīng)答機15干啤酒9磁帶錄象機20電子計算機10電視游戲機13產(chǎn)品率先創(chuàng)新者現(xiàn)在市場的領(lǐng)袖自動聚焦照相機美國日本筆記本電腦美國日本半導(dǎo)體激光器美國日本便攜計算機美國日本平面顯示器美國日本數(shù)字式手表美國日本復(fù)印機美國日本/美國電視機美國日本磁帶錄像機美國日本第38頁，共67頁?！撅L險名稱】：項目尾款回收風險 【經(jīng)典案

30、例】：在N國G項目中，用戶極力要求在割接投入運行以后再給我司進行初驗，想推遲初驗、延遲終驗、延長維保期的決心非常大，實際操作中找出各種借口以達到他們的目的。初驗不能獲得，意味著我司20%的初驗款、20%的終驗款無法按時收回甚至無法收回。 項目級風險：金融風險項目失敗風險認識【風險應(yīng)對】：在付款方式談判中盡量減少尾款所占的比例，對于客戶故意推遲初、終驗的情況，或尾款很難回收的情況，應(yīng)將尾款回收風險在報價時作為風險補償。第39頁，共67頁?！撅L險名稱】：現(xiàn)金流風險（主合同與分包合同的收付款時間差，導(dǎo)致我司大量資金墊付，影響現(xiàn)金流）【經(jīng)典案例】：在N國G項目中，我司與運營商NTC的主合同付款方式為1

31、0/40/30/20，而分包采購部分基本都沒有做到背對背：鐵塔分包付款方式為20/45/25/10，計費分包是：60%預(yù)付，40%貨到；微波付款方式預(yù)付65%，貨到20%，初驗款15%。主合同與采購分包合同在付款方式上有很大差距，我司要先墊付貨款，相當于為NTC提供融資項目級風險：金融風險項目失敗風險認識【風險應(yīng)對】：公司大量墊支現(xiàn)金，會影響公司的正常經(jīng)營運作，甚至關(guān)系到公司的安危。要與分包商的談判中盡量爭取背敦背的方式，實在不能實現(xiàn)，才考慮把我司墊付貨款的利息算入報價成本里面。第40頁，共67頁?！撅L險名稱】：司法腐敗風險風險【經(jīng)典案例】：在N1國W交換機Turnkey項目中，雖然分包過程中

32、可以通過法律合同等來減低分包中可能出現(xiàn)的風險。但N1國司法部門重所周知的腐敗、冗長而昂貴的訴訟程序都極大地削弱了分包合同的法律制約作用。項目級風險：法律風險項目失敗風險認識【風險應(yīng)對】：報價時增加司法腐敗風險補償， 考慮聘請當?shù)芈蓭熁蚍蓪＜?，同時做好訴訟不利的準備，以相應(yīng)的風險準備金來彌補損失第41頁，共67頁?！撅L險名稱】：合同條款模糊風險【經(jīng)典案例】：模糊的條款利于甲方，而對總承包方不利。在SC項目中，客戶標書要求無縫覆蓋，無縫是？%沒有定義。甲方負責工程中所需建設(shè)用地的合理征地費用支付，合理怎么定義，限度是多少，沒有明確。乙方在保修期內(nèi)，如甲方須乙方提供設(shè)備參數(shù)更改和任一設(shè)備的搬遷服務(wù)

33、，任一設(shè)備是指某個站點還是所有站點？是一次搬遷還是幾次搬遷？項目級風險：法律風險項目失敗風險認識【風險應(yīng)對】：在此部分條款需要澄清，或者在標書中答復(fù)部分滿足/不滿足，附加我司的條件 。同時估計項目這部分可能意外的發(fā)生，計入風險金作為補償。第42頁，共67頁?！撅L險名稱】：傳輸及路由規(guī)劃風險（外線路由是否明確，路由穿越江河、山脈、公路/鐵路、禁區(qū)等地段的數(shù)量是否準確？ ）【經(jīng)典案例】：在SC項目中，由于租用鐵通2M，投標時鐵通機房與所規(guī)劃站點是否在鐵路兩邊，沒有逐一明確，如果在鐵路兩邊，則光纜路由需要過鐵路頂管，費用將增加10萬。另光纜是延鐵路兩邊建設(shè)，鐵路部門是否對在鐵路兩邊施工會有新規(guī)定、新

34、規(guī)劃，沒有認真考慮和研究。項目級風險：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計風險項目失敗風險認識【風險應(yīng)對】：爭取延標，通過詳細勘察和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃來規(guī)避風險。增加標書條款：“由于政府和相關(guān)行業(yè)管理部門的規(guī)劃造成的設(shè)計更改，應(yīng)按照單價金額進行補償；由于規(guī)劃更改造成的成本增加，由甲方按照單價價格進行賠償” 。第43頁，共67頁。【風險名稱】： 站點規(guī)劃及賠償風險（站點分布是否明確，站點施工條件、特殊施工地點，如：河流、鐵路、公路、隧道、地鐵及禁區(qū)等情況是否清楚？）【經(jīng)典案例】：在SC項目中，規(guī)劃有187個站點，分布廣泛，施工條件差異極大，部分站點的施工（例如在峭壁或鐵路隧道口安裝基站）受空間位置和第三方因素限制比較多，因而存在

35、延期和費用上升等風險。同時，由于項目從發(fā)標到截標時間很短，無法進行現(xiàn)場勘查，對所有站點的情況只能根據(jù)分包商提供的信息和有限勘察情況進行估計，如果現(xiàn)場的實際情況與我們估計的情況有較大的差別，可能造成工程延期。 Turnkey風險識別項目級風險：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計風險【風險應(yīng)對】：爭取延標，進行現(xiàn)場勘測，通過向多家分包商詢價以了解站點情況，同時在報價時加乘風險折算系數(shù)作為風險補償。第44頁，共67頁?！撅L險名稱】：管道及設(shè)備利舊風險（是否存在管道及設(shè)備（鐵塔、微波和光傳輸?shù)龋├f情況，如果利舊，則利舊設(shè)備相關(guān)資料及信息是否已準確獲得？）【經(jīng)典案例】：在E國T項目中，由于標前沒有對利舊管道的可用性進行勘察

36、與確認，結(jié)果在工程實施工程中，由于原有管道部分不能利用，需改變原有徑路，嚴重影響了工程的進度與投資。Turnkey風險識別項目級風險：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計風險【風險應(yīng)對】：應(yīng)對項目的工程現(xiàn)場盡可能進行詳細的勘察，對于利舊的工程，如：管道、鐵塔、地線、電源等的可行性都必須獲得客戶的書面確認。 同時，在合同簽訂時，對于利舊部分可能對整個工程進度帶來的負面影響應(yīng)加以索賠條款。第45頁，共67頁?！撅L險名稱】：配套設(shè)備需求風險（配套設(shè)備漏報、少報或技術(shù)參數(shù)錯誤） 【經(jīng)典案例】：在尼泊爾GSM項目中，空調(diào)我司少報24臺，集裝箱少報16個，WIN卡漏報，造成了很大的損失。項目級風險：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計風險項目失敗風險認

37、識【風險應(yīng)對】：Turnkey的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)對配套設(shè)備需求（數(shù)量及規(guī)格型號）的輸出負責，加強專業(yè)技術(shù)人員的招聘培訓(xùn)。第46頁，共67頁?！撅L險名稱】： 工程總價風險【經(jīng)典案例】：在SC項目中，客戶要求采用總價合同的報價方式（T/K常見現(xiàn)象），在時間短，難以進行詳細勘察設(shè)計與網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的前提下，采用總價合同的報價方式將使我司面臨極高的風險。而與分包商談判中，沒有一家分包商愿意簽定總價分包合同。 模塊級風險：工程分包風險項目失敗風險認識【風險應(yīng)對】：在在項目啟動前做好當?shù)胤职Y源的建設(shè)。當接到項目時，應(yīng)盡量引導(dǎo)客戶采用單價合同的報價方式。如果一定要采用總價合同的方式，而又沒有足夠的時間進行詳

38、細勘察與網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的情況下，我司在標書報價時應(yīng)該列明各項工程報價的前提條件，以此規(guī)避風險。 第47頁，共67頁?！撅L險名稱】： 分包工程取價風險（是否由多家分包商詢價獲取市場行情價，并作為向客戶報價的基礎(chǔ)？） 【經(jīng)典案例】：在SC項目中，在投標前雖然找了三家分包單位，但有兩家是在投標前2天才找的，分包報價根本不能反映分包征詢書的要求，導(dǎo)致報價一改再改，而且不能獲取相對客觀的市場競爭行情價。后來在合同談判時，進行了多家競爭，取價方式更趨合理。模塊級風險：工程分包風險項目失敗風險認識【風險應(yīng)對】：在標前，至少要選擇3家以上分包商進行工程詢價，以獲取相對合理的市場行情價，計算分包成本，并作為向客戶報價

39、的基礎(chǔ)；在計算分包成本時，必須考慮分包商半途退出的可能，我司重新尋找分包商的價格差額部分進行風險補償。第48頁，共67頁?！撅L險名稱】： 唯一分包商風險【經(jīng)典案例】：在SC項目合同談判中，意向較大的分包商突然提出退出，由于只有此家分包商有隧道泄露電纜工程施工經(jīng)驗，泄露電纜工程再找其他單位根本來不及，最終不但再回頭找另一家分包商，還對這兩家分包尚被迫妥協(xié)讓價。模塊級風險：工程分包風險項目失敗風險認識【風險應(yīng)對】：我司中標后，對每一分包模塊要分包給兩家以上的分包商，如以上的泄露電纜工程。在分包合同簽定前，不要輕易就辭掉幾家而只剩下一家分包商，要一直保持競爭牽制格局。第49頁，共67頁。模塊級風險：

40、工程分包風險項目失敗風險認識【風險名稱】：外協(xié)份額過大風險（項目工程分包及配套產(chǎn)品金額占項目總金額的比例是否大于70%？）【經(jīng)典案例】：在K國通信部交換接入項目中，項目剛發(fā)標時工程及外協(xié)占項目總金額的比例接近90%，我司作為總包商將面臨很高的風險，后來經(jīng)過一線的積極引導(dǎo)，科威特通信部提出項目涉及的34個區(qū)（65萬線）中的15個區(qū)（約16萬線）采用了光纖接入方案，我司只參與這15個區(qū)的投標，其他區(qū)不參與。這樣我司設(shè)備與外線工程的比例大約為16*100萬/16*180萬，我司設(shè)備占項目總價的35.7%。 風險得到了有效的規(guī)避。 ?！撅L險應(yīng)對】：因為工程和外協(xié)利潤率低且風險高，如果項目工程及外協(xié)占總

41、金額的比例大于70%，我司面臨的風險將很高。因此應(yīng)引導(dǎo)客戶，改變項目范圍與方案，將該比例控制在70%以內(nèi)，如果該比例超過了85%，同時又沒有很好的規(guī)避風險的措施，公司將放棄這類項目。 第50頁，共67頁。模塊級風險：外協(xié)采購風險項目失敗風險認識【風險名稱】：配套設(shè)備商務(wù)風險（價格波動）【經(jīng)典案例】：在E國項目中，99年，由于國內(nèi)光纜處于“賣方市場”，光纜價格波動較大。而我們由于對項目進度判斷不準，過早以很高的價格買入，而該項目合同簽訂時的光纜價格約為原來的一半，單此一項虧損就非常大，而且造成長時間的庫存。 【風險應(yīng)對】：標前對配套設(shè)備的價格進行預(yù)測，嘗試用金融工具（如期貨）來規(guī)避風險，對于價格

42、波動大的外配套設(shè)備（如光纜），應(yīng)在報價時明確報價的前提條件，明確價格波動時雙方的責任義務(wù)，盡量讓客戶也承擔價格波動的部分風險。第51頁，共67頁。模塊級風險：外協(xié)采購風險項目失敗風險認識【風險名稱】：配套設(shè)備服務(wù)風險（配套設(shè)備廠家在當?shù)厥欠裼惺酆蠓?wù)網(wǎng)絡(luò)？）【經(jīng)典案例】：在N國G項目中，微波、語音郵箱、HDSL、油機、空調(diào)、集裝箱等外協(xié)配套設(shè)備廠家有的在當?shù)赜惺酆蠓?wù)網(wǎng)絡(luò)，有的根本就沒有售后服務(wù)，雖然要求各個廠家報了3年的維保，恐怕需要的時候找廠家比自己想辦法更困難。這造成維護的管理費用很高。 【風險應(yīng)對】：在投標前應(yīng)充分考察外配套設(shè)備廠家在當?shù)厥欠裼惺酆蠓?wù)網(wǎng)絡(luò)，爭取與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)完善的外配

43、套廠家合作，如果該風險無法規(guī)避，應(yīng)在報價時增加風險補償。第52頁，共67頁?！撅L險名稱】： 工期延期風險（投標書中的工程進度是否客觀？投標時是否存在為提高中標可能性而有意縮短項目工期？）【經(jīng)典案例】：在SC項目投標中，SC、XQ兩個標段的合理施工工期至少為5個半月，但投標時極端分子人為縮短為60天（這根本無法實現(xiàn)）。后只中SC小標段，施工工期同樣為60天。Turnkey風險識別模塊級風險：項目管理風險【風險應(yīng)對】：在報價時加乘工程延期風險折算系數(shù)作為風險補償；提前啟動分包商的分包合同談判，簽訂工期的背靠背合同。分包合同未實質(zhì)性談定，不要輕易就簽定總包合同。第53頁，共67頁?！撅L險名稱】： 項

44、目資源獲得風險【經(jīng)典案例】：在SC項目中，由于投標時間非常短，標前勘察非常粗略，必須經(jīng)過二次勘察后重新制作總體方案。此時，項目組中“總工”式的方案設(shè)計人員非常重要，不但可以利用專業(yè)經(jīng)驗保證方案的可行性，而且可以保證方案的經(jīng)濟性。后經(jīng)過征詢，在6月初才找到一名合格的專家投入項目支持工作。黑龍江就是很好地利用老專家的力量保證了方案的先進性和高效性。Turnkey風險識別模塊級風險：項目管理風險【風險應(yīng)對】：在T/K項目中，項目經(jīng)理與方案設(shè)計負責人非常關(guān)鍵，如果公司內(nèi)這種資源難尋，都可以通過租借設(shè)計院資深專家力量。平時要注意認證和建設(shè)這種資源，并有意識培養(yǎng)這種專家。第54頁，共67頁?！撅L險名稱】： 合同變更管理風險【經(jīng)典案例】：在SC項目中，我們一再受到分包商的索賠，金額多達10萬。但我司沒有任何權(quán)利向客戶要求賠償。究其原因，在合同談判時就留下了遺留問題，并且對控制合同變更和反索賠意識不夠，在項目執(zhí)行過程中，我們沒有抓住機會要求客戶進行賠償，并控制分包商的索賠。Turnkey風險識別模塊級風險：項目管理風險【風險應(yīng)對】：在總包合同與分包合同中，要明確對變更的處理規(guī)定：變更的范圍、變更的確認程序、變更的調(diào)整方法。一定要明確在分包合同中對單價或總價是不能變更的。第55頁，共