chapter01預(yù)算管理發(fā)展概述

1、全面預(yù)算(y sun)管理李錦學(xué)沈陽(yáng)工程學(xué)院 E-mail：leezy888163 GovernmentBudgeting第一頁(yè)，共四十五頁(yè)。第一節(jié)預(yù)算管理(gunl)開展歷程預(yù)算是實(shí)現(xiàn)(shxin)對(duì)目標(biāo)單位控制的一種手段和制度安排，這里的目標(biāo)單位可以是國(guó)家、企業(yè)，也可以是個(gè)人。第二頁(yè)，共四十五頁(yè)。一、預(yù)算管理(gunl)的概念 凡事(fnsh)預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。第三頁(yè)，共四十五頁(yè)。西方(xfng)預(yù)算典型觀點(diǎn)一預(yù)算(y sun)是什么第四頁(yè)，共四十五頁(yè)。 預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配(fnpi)、考核、控制，以便有效地組織 和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)

2、營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。第五頁(yè)，共四十五頁(yè)。預(yù)算四大(s d)特征、數(shù)字化表達(dá)、事前方案性、行動(dòng)性、準(zhǔn)那么性預(yù)算是實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)單位控制的一種手段(shudun)和制度安排，它以控制為目的、以數(shù)字為表達(dá)載體，具有鮮明的前瞻性、方案性、行動(dòng)性與準(zhǔn)那么性。第六頁(yè)，共四十五頁(yè)。二預(yù)算管理(gunl)是什么預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值(jizh)穩(wěn)步增加的目標(biāo) 不同的企業(yè)管理模式不同第七頁(yè)，共四十五頁(yè)。預(yù)算(y sun)管

3、理的鮮明特征、基于財(cái)務(wù)的預(yù)算管理發(fā)揮(fhu)著重要作用；、預(yù)算管理不是財(cái)務(wù)管理方案；、預(yù)算管理是一個(gè)綜合性的管理體系?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代第八頁(yè)，共四十五頁(yè)?！邦A(yù)算(y sun)的字源 考察政府預(yù)算（budget）一詞源于拉丁文“Bulga”，原意為“皮革袋子”、“錢袋”的意思，根據(jù)美國(guó)傳統(tǒng)辭典的字源分析，其進(jìn)一步的字源來自古法語(yǔ)“Bougette”和中古英語(yǔ)“Bouget”，意指國(guó)王存放公共支出所需貨幣的錢袋?，F(xiàn)代西方現(xiàn)代預(yù)算制度與預(yù)算管理理念在世界范圍內(nèi)的興起。二預(yù)算的起源(qyun)與開展1733年英國(guó)首相瓦爾皮爾（Oralpole）的財(cái)政提案，被一本叫做提包打開了（The Budget Ope

4、ned）的小冊(cè)子所譏諷。東方將這一詞匯意譯為國(guó)家預(yù)算。準(zhǔn)確地說，國(guó)家預(yù)算應(yīng)該稱為政府預(yù)算第九頁(yè)，共四十五頁(yè)。預(yù)算管理(gunl)的開展近代預(yù)算制度 產(chǎn)生于英國(guó)，開展于美國(guó) 首先應(yīng)用(yngyng)于政府機(jī)構(gòu)，逐步應(yīng)用(yngyng)于企業(yè)管理第十頁(yè)，共四十五頁(yè)。一預(yù)算萌芽于英國(guó)的王權(quán)斗爭(zhēng)國(guó)家預(yù)算起源于英國(guó); budget國(guó)家預(yù)算是資產(chǎn)階級(jí)同封建貴族階級(jí)作斗爭(zhēng)的產(chǎn)物。從形式上看，國(guó)家預(yù)算就是按一定標(biāo)準(zhǔn)將財(cái)政收入和支出分門別類地列入特定的表格，可以使人們清楚地了解政府的財(cái)政活動(dòng)。從實(shí)際經(jīng)濟(jì)內(nèi)容來看，國(guó)家預(yù)算的編制是政府對(duì)財(cái)政收支的方案安排，預(yù)算的執(zhí)行是財(cái)政收支的籌措和使用過程，國(guó)家決算那么是國(guó)家預(yù)

5、算執(zhí)行的總結(jié)。國(guó)家預(yù)算作為財(cái)政收支方案，在技術(shù)操作上要解決的主要是兩個(gè)(lin )問題：一是方案表格的安排；二是方案指標(biāo)(數(shù)字)確實(shí)定。前者通常稱為國(guó)家預(yù)算的形式，后者那么是國(guó)家預(yù)算的內(nèi)容第十一頁(yè)，共四十五頁(yè)。二企業(yè)(qy)預(yù)算誕生于美國(guó)預(yù)算管理(gunl)三階段產(chǎn)生(chnshng)期開展期成熟期第十二頁(yè)，共四十五頁(yè)。19世紀(jì)末，預(yù)算管理的產(chǎn)生期，預(yù)算管理作為協(xié)調(diào)、控制企業(yè)內(nèi)部各職能部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的管理方法(fngf)受到人們的重視，企業(yè)對(duì)預(yù)算制度的關(guān)心度也開始提高1922年麥金希?預(yù)算控制?國(guó)外企業(yè)預(yù)算(y sun)管理的開展第十三頁(yè)，共四十五頁(yè)。 20世紀(jì)30-70年代，預(yù)算管理(gunl

6、)處開展期。企業(yè)預(yù)算管理(gunl)先后受到會(huì)計(jì)理論及其他管理(gunl)思想開展的影響，在管理(gunl)方法、管理(gunl)理論上都得到了一定開展。預(yù)算管理(gunl)的開展使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)1952年維恩劉易斯 ?預(yù)算編制理論新解?國(guó)外企業(yè)預(yù)算(y sun)管理的開展第十四頁(yè)，共四十五頁(yè)。 20世紀(jì)80年代后，企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)入成熟期。預(yù)算管理在西方(xfng)國(guó)家已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的主要管理手段，很多跨國(guó)公司在評(píng)價(jià)經(jīng)理人員業(yè)績(jī)時(shí)偏重于以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)國(guó)外企業(yè)(qy)預(yù)算管理的開展第十五頁(yè)，共四十五頁(yè)。預(yù)算(y sun)管理在我國(guó)的開展方案經(jīng)濟(jì)(jngj)時(shí)期，企業(yè)生產(chǎn)、銷

7、售等被全部納入財(cái)政預(yù)算20世紀(jì)50年代(nindi)后，我國(guó)局部企業(yè)開始試行定額管理60年代我國(guó)局部企業(yè)推廣班組核算管理80年代推進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等18種企業(yè)管理方法改革開放以來，西方國(guó)家企業(yè)現(xiàn)代化管理理論被引入國(guó)內(nèi)，推動(dòng)了全面預(yù)算管理在我國(guó)的應(yīng)用我國(guó)局部企業(yè)開始積極探索適合我國(guó)國(guó)情的企業(yè)預(yù)算管理模式。例如：山東華樂集團(tuán)探索以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式；新興鑄管公司建立了在企業(yè)內(nèi)部推行企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制；還有上海華宜集團(tuán)公司、浙江交聯(lián)電纜、杭州鋼鐵集團(tuán)公司等企業(yè)也進(jìn)行了有益的探索第十六頁(yè)，共四十五頁(yè)。英、美兩國(guó)預(yù)算(y sun)制度的形成 1865年1910年 192

8、1年國(guó)會(huì)成立(chngl)了一個(gè)撥款委員會(huì)專門主管財(cái)政收支問題威廉塔夫特總統(tǒng)責(zé)成研究建立(jinl)美國(guó)聯(lián)邦預(yù)算制度。通過了?預(yù)算與會(huì)計(jì)法?，至此才正式規(guī)定總統(tǒng)每年要向國(guó)會(huì)提出預(yù)算報(bào)告。1215年英國(guó)?大憲章?首次確認(rèn)的“非贊同毋納稅 的根本預(yù)算與稅收原那么?，F(xiàn)代預(yù)算制度在西方的興起最早出現(xiàn)在英國(guó) 1789年，英國(guó)首相威廉配第在議會(huì)通過?聯(lián)合王國(guó)總基金法案?，有了正式的預(yù)算文件。1295年英國(guó)模范議會(huì)確立涉及所有人的問題，應(yīng)當(dāng)由所有人來批準(zhǔn)的根本預(yù)算與稅收原那么。19世紀(jì)初，才確立了按年度編制和批準(zhǔn)預(yù)算的制度到19世紀(jì)開展成為典型的政府預(yù)算美國(guó)規(guī)定財(cái)政部要向國(guó)會(huì)報(bào)告其財(cái)政收支。漢密爾頓奉獻(xiàn)巨大

9、。1800年 第十七頁(yè)，共四十五頁(yè)。第二節(jié)傳統(tǒng)預(yù)算與全面(qunmin)預(yù)算管理的比較一、傳統(tǒng)預(yù)算的特征、強(qiáng)調(diào)集權(quán)對(duì)市場(chǎng)變化適應(yīng)性差。而目前市場(chǎng)環(huán)境要求企業(yè)具有一定的柔性。、以財(cái)務(wù)資本為控制目標(biāo)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由產(chǎn)量、價(jià)格、質(zhì)量之間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向知識(shí)、文化等全方位的競(jìng)爭(zhēng)。如微軟公司、預(yù)算控制目標(biāo)往往偏高偏離預(yù)算本來的目標(biāo)如學(xué)校的開會(huì)、預(yù)算控制方法(fngf)簡(jiǎn)單、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果易被控制第十八頁(yè)，共四十五頁(yè)。二、傳統(tǒng)(chuntng)預(yù)算的局限性傳統(tǒng)(chuntng)預(yù)算編制根底不科學(xué)一刀切，忽略了諸如效勞部門的特點(diǎn)與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略脫節(jié)耗時(shí)費(fèi)力，適應(yīng)性不強(qiáng)易導(dǎo)致預(yù)算松弛第十九頁(yè)，共四十五頁(yè)。一理論上的

10、全面預(yù)算管理 20世紀(jì)20年代世界大戰(zhàn)使得大量企業(yè)倒閉，大公司以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向、以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理制度在美國(guó)杜邦公司、通用 電氣公司得到成功應(yīng)用后，很快成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 美國(guó)(mi u)的杜邦化學(xué)公司與通用汽車公司來完成的，并創(chuàng)立“杜邦-通用模式 預(yù)算是整合的手段三、全面(qunmin)預(yù)算管理在國(guó)內(nèi)外企業(yè)的應(yīng)用第二十頁(yè)，共四十五頁(yè)。 當(dāng)時(shí)，杜邦是一家有家族控制的、專門生產(chǎn)炸藥的大公司，其采購(gòu)、銷售和遍布全國(guó)各地的40多家工廠卻效率低下，一盤散沙，面臨著解體、倒閉的威脅。1902年杜邦家族中三位年輕的表兄弟接掌“帥印，在嗣后幾年中建立起按職能(zhnng)劃分的組織結(jié)構(gòu)

11、，創(chuàng)造投資報(bào)酬率分析體系，利用經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算和資本預(yù)算卓有成效地將財(cái)權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中起來，成為整合縱向型集團(tuán)公司的典范第二十一頁(yè)，共四十五頁(yè)。 通用，創(chuàng)立于1908年，其創(chuàng)始人杜蘭特特別(tbi)精于創(chuàng)業(yè)。1910年，公司剛成立兩年，他以“股票換股票的方式，控制了20多家汽車、汽車零部件及其附屬用品的制造企業(yè)，但同時(shí)也因?qū)λ鶎倨髽I(yè)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使公司陷入財(cái)務(wù)危機(jī)而被摩根銀行接管，自己也不得不下野。1915年，杜蘭特又奇跡般奪回“帥印，繼續(xù)“開拓，但1920年又因同樣地原因永遠(yuǎn)離開通用第二十二頁(yè)，共四十五頁(yè)。 1923年斯隆擔(dān)任總經(jīng)理，他針對(duì)通用產(chǎn)品多樣化的特點(diǎn)，建立多分部的組織結(jié)構(gòu)，并通過

12、預(yù)算管理實(shí)行“分散權(quán)責(zé)、集中監(jiān)督控制的體制。所謂“分散權(quán)責(zé)是指高層經(jīng)理將產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)安排、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、客戶關(guān)系等項(xiàng)權(quán)力下放給分部經(jīng)理，而“集中控制那么是指高層經(jīng)理通過預(yù)算編制和定期收到各分部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和盈利情況的財(cái)務(wù)信息，以確保分部經(jīng)理所做的決策和采取的行動(dòng)有助于整個(gè)公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在操作層面上包括：1編制年度(nind)經(jīng)營(yíng)預(yù)算，2編制月度彈性預(yù)算及反響報(bào)告，3銷售周報(bào)，4年度(nind)分部業(yè)績(jī)報(bào)告。杜蘭特和摩根銀行的失敗在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功那么在于他找到了用預(yù)算整合通用的方法，也使得通用模式成為整合橫向型集團(tuán)公司的典范第二十三頁(yè)，共四十五頁(yè)。 有趣的是，正

13、當(dāng)杜邦和通用模式在美國(guó)(mi u)大公司風(fēng)行的時(shí)候。汽車工業(yè)的鼻祖、福特汽車公司總經(jīng)理老福特卻仍然信奉以生產(chǎn)流水線為根底的集權(quán)甚至個(gè)人專權(quán)，對(duì)杜邦和通用的做法不以為然，到20世紀(jì)40年代中期的時(shí)候，福特公司依然沒有預(yù)算。但這時(shí)福特公司已經(jīng)遇到麻煩，連續(xù)十多年虧損，在北美汽車市場(chǎng)上的銷售額僅相當(dāng)于通用的1/3。第二次世界大戰(zhàn)之后，福特二世接掌福特公司“帥印。桑頓等十位在哈佛商學(xué)院受過良好教育的年輕人對(duì)汽車根本不懂，但懂得預(yù)算和財(cái)務(wù)控制，他們說服了福特二世聘用他們推行通用公司模式，到1955年這十位年輕人領(lǐng)導(dǎo)著福特三個(gè)最大的分部和財(cái)務(wù)部門，最終使福特汽車公司起死回生第二十四頁(yè)，共四十五頁(yè)。二理論上

14、的戰(zhàn)略預(yù)算管理20世紀(jì)八九十年代，包括巴林銀行在內(nèi)的具有嚴(yán)格預(yù)算控制程序的企業(yè)倒閉。人們意識(shí)到，預(yù)算管理必須突破片面追求短期利潤(rùn)的狹隘(xi i)思路，而應(yīng)該以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將信息技術(shù)、流程再造、平衡計(jì)分卡、作來本錢法等新興的管理工具進(jìn)行有效的整合，才能重新煥發(fā)生命力。第二十五頁(yè)，共四十五頁(yè)。 企業(yè)(qy)再造背景背景一、時(shí)代背景。西方興旺國(guó)家完成工業(yè)化進(jìn)程逐步進(jìn)入工業(yè)化/信息社會(huì)后，人們的需求層次提高，需求的內(nèi)容日益多樣化，供需矛盾日益突出，企業(yè)之間不斷加劇。背景二、企業(yè)背景。美國(guó)企業(yè)喪失了全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)地位，開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，簡(jiǎn)單地把日本成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)移植過來，但這種改進(jìn)式的變革并

15、沒有給企業(yè)帶來明顯效果。背景三、組織形態(tài)。第一是僵化的科層制。第二是企業(yè)員工工作的核心(hxn)是風(fēng)向標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)的滿意度。第三是企業(yè)內(nèi)部缺乏共享的信息平臺(tái)，信息溝通的障礙或缺失，導(dǎo)致資源閑置浪費(fèi)、重復(fù)勞動(dòng)。第二十六頁(yè)，共四十五頁(yè)。對(duì)當(dāng)今而言，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自于三個(gè)方面： 一)來自顧客的挑戰(zhàn)customer 大局部產(chǎn)品從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng) 顧客對(duì)產(chǎn)品和效勞有了更高的要求 二)來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)competition 提出以下幾個(gè)顯著的特點(diǎn)： 1競(jìng)爭(zhēng)范圍(fnwi)空前擴(kuò)大 2競(jìng)爭(zhēng)手段越來越多 3競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果空前殘酷 三來自變化的挑戰(zhàn)change 1.計(jì)算機(jī)技術(shù)和通訊技術(shù)的開展 2.市場(chǎng)的變幻

16、莫測(cè)第二十七頁(yè)，共四十五頁(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境(hunjng)、困境和原因市場(chǎng)成熟度全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)整合資源競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)升級(jí)環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費(fèi)者理性企業(yè)的困境企業(yè)從滿足客戶需要，向與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因銷售重心降低爭(zhēng)奪客戶劇烈成本費(fèi)用趨高利潤(rùn)空間銳減依賴現(xiàn)金流量戰(zhàn)略目標(biāo)不明部門和流程分割組織系統(tǒng)失效感覺、經(jīng)驗(yàn)和悟性管理依靠權(quán)威分配目標(biāo)任務(wù)注重結(jié)果、事后找差錯(cuò)第二十八頁(yè)，共四十五頁(yè)。企業(yè)再造(zizo)理論 企業(yè)流程再造是由曾美國(guó)麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授邁克爾哈默在1990年發(fā)表于?哈佛商業(yè)評(píng)論?的“再造不是自動(dòng) 化，而是重新(chngxn)開始“一文首次提出。該

17、人被?商業(yè)周刊?列為九十年代最卓越的管理大師之一，1996年，美國(guó)?時(shí)代?雜志又將他評(píng)為美國(guó)25位最具有影響的人士之一。并與錢皮一道被譽(yù)為BPR的先驅(qū)和權(quán)威。 第二十九頁(yè)，共四十五頁(yè)。 90年代以來，美國(guó)管理學(xué)家邁克爾哈默M.Hammer和詹姆斯錢皮J.Champy提出了管理流程再造BRP,即Business Rrocess Peengineering的概念,企業(yè)再造定義為：為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底(chd)改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和效勞質(zhì)量、顧客滿意度、本錢、員工工作效率等。 第三十頁(yè)，共四十五頁(yè)。1993年合著?企業(yè)再造?Reen

18、gineering the Corporation一書，并以“企業(yè)管理革命的宣言作為副標(biāo)題，從而掀起了世界性的BPR研究浪潮。企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對(duì)傳統(tǒng)的管理學(xué)賴以存在(cnzi)的根底分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)開展史中的一次巨大變革。 第三十一頁(yè)，共四十五頁(yè)。信貸公司(n s)的業(yè)務(wù)流程再造公司簡(jiǎn)介：其業(yè)務(wù)主要(zhyo)是為公司售出的計(jì)算機(jī)、軟件和其他效勞提供資金融通，即為客戶購(gòu)置公司產(chǎn)品提供貸款。 第三十二頁(yè)，共四十五頁(yè)。辦公室接話員信貸部商業(yè)(shngy)慣例部核價(jià)(h ji)員行政主管銷售員改造(gizo)前的流程這大體上是信貸公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程。這個(gè)流程一

19、般要天，最長(zhǎng)達(dá)天，才能完成從銷售員的角度看，這個(gè)流程的時(shí)間太長(zhǎng)，夜長(zhǎng)夢(mèng)多，顧客會(huì)在這天中另找渠道或者另 覓條件優(yōu)惠的供給商，甚至等不及回復(fù)，就取消訂單。銷售員急得不時(shí)打 問，他的那個(gè)貸款申請(qǐng)辦得怎么樣了。誰(shuí)能答復(fù)呢，只能耐心等待，因?yàn)檎l(shuí)說不清楚到底辦到什么程度了。第三十三頁(yè)，共四十五頁(yè)。 信貸公司的兩位高級(jí)經(jīng)理總想弄清楚，究竟是什么問題在作梗。他們突發(fā)奇想，兩人親自拿著一份(y fn)貸款申請(qǐng)，一個(gè)部門一個(gè)部門地跑。每到一處，他們要求該部門立即安排人辦理此案，不得耽誤拖延，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，全部手續(xù)辦完只要分鐘，比平均天不知要快多少。經(jīng)理們一致認(rèn)為，問題出在各個(gè)部門互相交接的“歇手上，是整個(gè)流程問

20、題，而不是單個(gè)步驟的問題。每一個(gè)申請(qǐng)貸款案例由一個(gè)“通才辦案員從頭辦到底，信息不必到處流動(dòng)，通才辦案員在專家系統(tǒng)技術(shù)的支持下輕而易舉地使用專家所用的全部資料與工具手段。第三十四頁(yè)，共四十五頁(yè)。銷售員通才(tngci)辦事員數(shù)據(jù)庫(kù)改造(gizo)后的流程第三十五頁(yè)，共四十五頁(yè)。信貸公司的業(yè)務(wù)流程再造的成功案例廣為流傳管理的三次革命，第一次是泰勒所提出的科學(xué)管理，第二次革命是60年代日本以石川新為代表的企業(yè)家所推行(tuxng)的TQM(Total Quality Management)，第三次革命是流程再造，即BPR (Business Process Reengineering) 企業(yè)再造與學(xué)習(xí)型組織并稱為2 1 世紀(jì)的兩大管理潮流之一。第三十六頁(yè)，共四十五頁(yè)。三中國(guó)企業(yè)(qy)的全面預(yù)算管理一個(gè)(y )動(dòng)作實(shí)例第三十七頁(yè)，共四十五頁(yè)。第三節(jié) 全面預(yù)算(y sun)管理的特征與作用第三十八頁(yè)，共四十五頁(yè)。一、全面預(yù)算(y