橋梁支座公司人力資源風險管理方案

1、泓域/橋梁支座公司人力資源風險管理方案橋梁支座公司人力資源風險管理方案xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110325570 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110325570 h 3 HYPERLINK l _Toc110325571 二、 城市軌道交通發(fā)展概況 PAGEREF _Toc110325571 h 3 HYPERLINK l _Toc110325572 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110325572 h 6 HYPERLINK l _Toc110325573 四、 公司概況 PAGEREF _Toc11032

2、5573 h 7 HYPERLINK l _Toc110325574 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110325574 h 7 HYPERLINK l _Toc110325575 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110325575 h 8 HYPERLINK l _Toc110325576 五、 戰(zhàn)略風險的應(yīng)對 PAGEREF _Toc110325576 h 8 HYPERLINK l _Toc110325577 六、 戰(zhàn)略風險的含義及分類 PAGEREF _Toc110325577 h 10 HYPERLINK l _Toc110325578 七、 企業(yè)

3、業(yè)務(wù)流程管理 PAGEREF _Toc110325578 h 16 HYPERLINK l _Toc110325579 八、 流程風險的特征 PAGEREF _Toc110325579 h 18 HYPERLINK l _Toc110325580 九、 運營風險的表現(xiàn)及其特征 PAGEREF _Toc110325580 h 19 HYPERLINK l _Toc110325581 十、 運營風險管理理論與實務(wù)的發(fā)展 PAGEREF _Toc110325581 h 21 HYPERLINK l _Toc110325582 十一、 人力資源風險管理過程 PAGEREF _Toc110325582

4、h 22 HYPERLINK l _Toc110325583 十二、 人力資源風險管理的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110325583 h 28 HYPERLINK l _Toc110325584 十三、 法人治理 PAGEREF _Toc110325584 h 33 HYPERLINK l _Toc110325585 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110325585 h 46 HYPERLINK l _Toc110325586 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110325586 h 48 HYPERLINK l _Toc110325587 十六、 SWOT

5、分析說明 PAGEREF _Toc110325587 h 50 HYPERLINK l _Toc110325588 十七、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc110325588 h 60 HYPERLINK l _Toc110325589 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110325589 h 60 HYPERLINK l _Toc110325590 十八、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110325590 h 62產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十二五”期間，全省加快創(chuàng)新步伐，全省研究與發(fā)展經(jīng)費支出占地區(qū)生產(chǎn)總值的比重，由2010年的1.72%上升到2015年的2.23%，萬人有效發(fā)明專利

6、擁有量由0.4件大幅增加到4.9件。但目前，全省仍存在科研成果轉(zhuǎn)化和激勵機制不完善，高端人才不能滿足轉(zhuǎn)型發(fā)展需要等深層次問題?！笆濉逼陂g我省將把創(chuàng)新作為引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，努力塑造更多依靠創(chuàng)新驅(qū)動、更多發(fā)揮先發(fā)優(yōu)勢的引領(lǐng)型發(fā)展。今后五年，全省研究與試驗發(fā)展經(jīng)費投入強度要達到2.6%，每萬人口發(fā)明專利擁有量達到14件，科技進步貢獻率由2015年的55.1%上升到60.5%。今后五年，我省將爭取在人工智能、生命科學、空間海洋、量子技術(shù)、納米科技等領(lǐng)域取得一批重大基礎(chǔ)研究成果，在核心電子器件、系統(tǒng)軟件等領(lǐng)域攻克一批核心關(guān)鍵技術(shù)，在智能制造、先進材料、信息安全、節(jié)能減排降碳等領(lǐng)域組織實施一批重大科

7、技創(chuàng)新工程。為推動科技成果轉(zhuǎn)化，我省將下放省屬高校、科研院所科技成果使用、處置和收益權(quán)限，將科技人員成果轉(zhuǎn)化收益比例提高到不低于70%不高于95%。城市軌道交通發(fā)展概況城市軌道交通是城市公共交通的骨干交通方式與核心基礎(chǔ)設(shè)施，對提升城市公共交通供給質(zhì)量和效率、緩解城市交通擁堵、引導優(yōu)化城市空間結(jié)構(gòu)布局、改善城市環(huán)境起到了重要作用。2020年我國中心城市城市軌道交通客運量占公共交通客運總量出行比率38.7%，比上年提升4.1個百分點，其中上海、廣州、南京、深圳、北京、成都6個城市城市軌道交通客運量占公共交通出行比率超過50%。因此，發(fā)展軌道交通是解決大城市病的有效途徑，也是建設(shè)綠色城市、智能城市的

8、有效途徑，城市軌道交通是現(xiàn)代大城市交通的發(fā)展方向。根據(jù)中華人民共和國住建部（原中華人民共和國建設(shè)部）2007年發(fā)布的城市公共交通分類標準（CJJ/T114-2007），城市軌道交通為采用軌道結(jié)構(gòu)進行承重和導向的車輛運輸系統(tǒng)，依據(jù)城市交通總體規(guī)劃的要求，設(shè)置全封閉或部分封閉的專用軌道線路，以列車或單車形式，運送相當規(guī)?？土髁康墓步煌ǚ绞健３鞘熊壍澜煌òǖ罔F系統(tǒng)、輕軌系統(tǒng)、單軌系統(tǒng)、有軌電車、磁浮系統(tǒng)、自動導向軌道系統(tǒng)和市域快速軌道系統(tǒng)。隨著大都市圈和新型城鎮(zhèn)化建設(shè)的不斷深入，我國城市軌道交通建設(shè)也提速發(fā)展，近年來城市軌道交通建設(shè)投資持續(xù)增長。2020年全年共完成城市軌道交通建設(shè)投資6,286

9、億元，同比增長5.49%?！笆濉逼陂g我國城市軌道交通建設(shè)投資完成額呈持續(xù)上升趨勢，由2016年的3,847億元增長至2020年的6,286億元，平均年增長率為11.51%。根據(jù)中國城市軌道交通協(xié)會統(tǒng)計，截至2020年底，全國在建線路總長6,797.5公里，共有65個城市的城市軌道交通線網(wǎng)規(guī)劃獲批（含地方政府批復的21個城市），城市軌道交通線網(wǎng)建設(shè)規(guī)劃在實施的城市共計61個，在實施的建設(shè)規(guī)劃線路總長7,085.5公里（不含已開通運營線路）。我國城市軌道交通投資額、在建線路、規(guī)劃線路規(guī)模有望保持在較高水平，建設(shè)速度穩(wěn)健提升。伴隨著城市公共交通需求的爆發(fā)和高額投入，我國城市軌道交通線網(wǎng)不斷擴展。

10、根據(jù)中國城市軌道交通協(xié)會統(tǒng)計，截至2020年底，中國大陸地區(qū)共有45個城市開通城市軌道交通運營線路244條，運營線路總長度7,969.7公里，同比增長18.31%。“十三五”期間我國城市軌道交通運營里程持續(xù)上升，由2016年的4,152.8公里增長至2020年的7,969.7公里，平均年增長率為17.14%。從城市群擁有城市軌道交通運營線網(wǎng)規(guī)模在全國總運營線網(wǎng)規(guī)模中的占有率來看，長三角城市群11市開通運營線路64條，運營線路長度2,247公里，全線網(wǎng)總長度占有率28.2%，長三角城市群開通運營城市和運營線網(wǎng)分布最為密集；京津冀城市群3市開通運營線路35條，運營線路長度1,097公里，占有率13

11、.8%；珠三角5市開通運營線路31條，運營線路長度1,029公里，占有率12.9%；成渝城市群2城開通運營線路23條，運營路線長度995公里，占有率12.5%。未來隨著城市群、都市圈經(jīng)濟的快速發(fā)展，高鐵、城際、市域（郊）、地鐵四網(wǎng)融合的推進，將帶動區(qū)域一體化、站城融合、多層次立體交通網(wǎng)絡(luò)逐步形成。伴隨著城市公共交通需求的爆發(fā)和高額投入，我國城市軌道交通線網(wǎng)不斷擴展。根據(jù)中國城市軌道交通協(xié)會統(tǒng)計，截至2020年底，中國大陸地區(qū)共有45個城市開通城市軌道交通運營線路244條，運營線路總長度7,969.7公里，同比增長18.31%。“十三五”期間我國城市軌道交通運營里程持續(xù)上升，由2016年的4,1

12、52.8公里增長至2020年的7,969.7公里，平均年增長率為17.14%。從城市群擁有城市軌道交通運營線網(wǎng)規(guī)模在全國總運營線網(wǎng)規(guī)模中的占有率來看，長三角城市群11市開通運營線路64條，運營線路長度2,247公里，全線網(wǎng)總長度占有率28.2%，長三角城市群開通運營城市和運營線網(wǎng)分布最為密集；京津冀城市群3市開通運營線路35條，運營線路長度1,097公里，占有率13.8%；珠三角5市開通運營線路31條，運營線路長度1,029公里，占有率12.9%；成渝城市群2城開通運營線路23條，運營路線長度995公里，占有率12.5%。未來隨著城市群、都市圈經(jīng)濟的快速發(fā)展，高鐵、城際、市域（郊）、地鐵四網(wǎng)融

13、合的推進，將帶動區(qū)域一體化、站城融合、多層次立體交通網(wǎng)絡(luò)逐步形成。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：汪xx3、注冊資本：1390萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-8-287、營業(yè)期限：2015-8-

14、28至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額4957.613966.093718.21負債總額1808.421446.741356.32股東權(quán)益合計3149.192519.352361.89公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入11070.518856.418302.88營業(yè)利潤1718.501374.801288.88利潤總額1482.391185.911111.79凈利潤1111.79867.20800.49歸屬于母公司所有者的凈利潤1111.798

15、67.20800.49戰(zhàn)略風險的應(yīng)對為了減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風險加以利用，依據(jù)風險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風險的管理目標，主要有以下幾種戰(zhàn)略風險應(yīng)對策略。1、風險回避回避戰(zhàn)略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失的可能性?；乇軕?zhàn)略風險是最消極的風險應(yīng)對策略，通過回避戰(zhàn)略風險源，進而避免戰(zhàn)略風險可能性。風險回避的使用有其局限性，在回避風險的同時，也失去了市場機會。2、風險降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰(zhàn)略風險損失。戰(zhàn)略風險回避策略和戰(zhàn)略風險減弱策略的區(qū)別在于，戰(zhàn)略風險減弱策略不消除戰(zhàn)略風險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風險回避策略則使戰(zhàn)略風險發(fā)生

16、的損失可能性為零。3、風險分擔戰(zhàn)略風險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟成本（如保險費、盈利機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔，以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風險的基本方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風險回避和減弱策略不同的是，戰(zhàn)略風險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。4、風險接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風險損失時，可以采取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。戰(zhàn)略風險自留策略與戰(zhàn)略風險減弱策略不同之處在于，戰(zhàn)略

17、風險自留策略是在戰(zhàn)略風險發(fā)生之后處理其風險，而戰(zhàn)略風險減弱策略是在風險發(fā)生前采取措施，以改變風險事件發(fā)生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M用，或沖減利潤。風險自保就是企業(yè)預留一筆風險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風險。企業(yè)因承受風險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)略風險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風險應(yīng)對技術(shù)，主要有4種，即：多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風險應(yīng)對技術(shù)時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風險應(yīng)對技術(shù)組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰(zhàn)略風險的含義及分類（一）戰(zhàn)略風險

18、的定義戰(zhàn)略風險研究是戰(zhàn)略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業(yè)戰(zhàn)略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略管理學者對風險的系統(tǒng)研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期達到頂峰，目前已經(jīng)成為風險和戰(zhàn)略管理交叉領(lǐng)域的前沿課題之一。雖然戰(zhàn)略風險的研究已經(jīng)有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風險的定義一直是戰(zhàn)略風險研究領(lǐng)域一個爭論的焦點。大部分學者以所使用的研究方法為基礎(chǔ)對戰(zhàn)略風險進行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認為，戰(zhàn)略風險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風險。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學者認為

19、，戰(zhàn)略風險是企業(yè)收益受宏觀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風險主要分為系統(tǒng)風險和非系統(tǒng)風險。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學學者認為，戰(zhàn)略風險是組織在市場競爭中為實現(xiàn)目標而呈現(xiàn)出的不可避免的風險。而在管理學研究領(lǐng)域，JamesBrianQuinn（1980）認為，戰(zhàn)略風險是影響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因素；SidneyBarton（1990）將戰(zhàn)略風險定義為當企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確定性經(jīng)營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons（1998）認為戰(zhàn)略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力

20、。Christopher認為企業(yè)戰(zhàn)略風險是企業(yè)戰(zhàn)略層的風險，是整個企業(yè)范圍的風險，把戰(zhàn)略風險管理看作是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的手段。上述對戰(zhàn)略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風險是戰(zhàn)略性風險還是戰(zhàn)略的風險。一般認為，戰(zhàn)略風險的定義應(yīng)當從企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風險的一系列行動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也是企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導向等特征。由于企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和

21、內(nèi)部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認識和知識、經(jīng)驗的局限性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風險。經(jīng)營環(huán)境的更加動態(tài)化和復雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風險必須作為動態(tài)風險進行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風險要素或可保風險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當?shù)膽?zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)長期生存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競爭優(yōu)勢為目標的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風險因素的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、

22、社會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長、文化、資源及信息管理等方面的因素。由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風險因素實際包含了影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風險定義為：影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。首先，戰(zhàn)略風險的來源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事件，也包括可以預測到的將來會影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的事物的變化趨勢，即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有一個時間過程。其次，盡管

23、戰(zhàn)略風險因素來源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風險，只有當這些事件或可能性影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風險。戰(zhàn)略風險性質(zhì)包括損失的不確定、動態(tài)性、特質(zhì)性、主觀性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風險所具有的性質(zhì)。（2）戰(zhàn)略風險的動態(tài)性更強調(diào)時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略風險也很有可能發(fā)生變化。（3）戰(zhàn)略風險的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標的不同、企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風險，對大企業(yè)來說可能僅僅是一般的

24、風險。（4）戰(zhàn)略風險的主觀性是指對戰(zhàn)略風險的認識要受到戰(zhàn)略管理者個人因素的影響，其閱歷、經(jīng)驗、能力以及風險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略風險產(chǎn)生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。（5）戰(zhàn)略風險的不可消除性是指戰(zhàn)略風險管理的目標更多的不是消除風險，而是控制風險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略的一個本質(zhì)特點就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風險聯(lián)系在一起的。因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風險管理的目標是控制風險而不是消除風險。戰(zhàn)略風險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。戰(zhàn)略風

25、險管理的研究在我國還處在起步階段，應(yīng)用于企業(yè)實踐更是一個比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風險管理的要求會越來越強?？梢灶A見，戰(zhàn)略風險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。（二）企業(yè)戰(zhàn)略風險的分類企業(yè)戰(zhàn)略風險，從不同的角度來看有不同的分類。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風險分成外部風險和內(nèi)部風險。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產(chǎn)業(yè)風險。內(nèi)部風險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風險、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。因為企業(yè)在日益復雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風險很難用外部因素或內(nèi)部因素來說明，

26、更多的是多種因素綜合作用的結(jié)果。一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風險的4個來源。他把戰(zhàn)略風險的來源和構(gòu)成分成4個部分：運營風險、資產(chǎn)損傷風險、競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業(yè)在核心運作過程中產(chǎn)生的風險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。所有通過制造或服務(wù)活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。當出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)品或流程失誤時，運營風險就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風險。資產(chǎn)損傷風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務(wù)價值（知識產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時，資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風險。競爭風險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受

27、損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應(yīng)商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢，并成為戰(zhàn)略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結(jié)果。由于上述原因，當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產(chǎn)生了商譽風險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會給企業(yè)帶來風險。戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件，有學者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、戰(zhàn)略資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件，有學者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風

28、險、戰(zhàn)略資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤，包括政治經(jīng)濟環(huán)境、法律制度環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關(guān)鍵性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨家掌握的先進技術(shù)，或者數(shù)量龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境需要的切入點，制定企業(yè)生存的使命和目標。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的風險。企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理自20世紀90年代初，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理概念由美國的兩位管理學專家首次正式提出后，迅

29、速引起全球范圍內(nèi)的重視。業(yè)務(wù)流程管理按照其變革的程度可分為3個層次：業(yè)務(wù)流程的建立、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的重組。這3個不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎(chǔ)的企業(yè)。（一）業(yè)務(wù)流程的建立在企業(yè)建立初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關(guān)注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經(jīng)驗和一些簡單的制度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個人能力和一些偶然的機會，比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業(yè)，在解決了生存問題，開始走向規(guī)模化的時候，面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。這個時候的企業(yè)通常會出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不健全，機構(gòu)因人設(shè)崗，權(quán)責不清和沒有系統(tǒng)性的制度流程等問題。企業(yè)的運作基本上依賴

30、于人的經(jīng)驗和慣性，經(jīng)常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點。此時，流程風險處于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等，企業(yè)可能迅速地由盛轉(zhuǎn)衰。我國許多民營企業(yè)，例如，“愛多VCD”就是此類問題的典型案例。（二）業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構(gòu)日漸龐大，職責分工越來越細。此時，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，流程風險的主要表現(xiàn)是效率低下。這個時候的企業(yè)，通常會出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，雖制定有系統(tǒng)性的制度流程，但沒有達到精細化的程度，且制度流程執(zhí)行不到位。為應(yīng)對此種情況，企業(yè)通?？刹捎?/p>

31、的方法是先對現(xiàn)有流程的績效進行評估，識別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程責任人的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而減少部門間責任推諉等問題。（三）業(yè)務(wù)流程的重組這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略，因而需要對流程進行根本性的變革。為了盡可能地減少重組過程中，以及重組后業(yè)務(wù)流程管理的風險，企業(yè)需要全面評估業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)戰(zhàn)略需要對流程進行重新設(shè)計以適應(yīng)公司的要求。業(yè)務(wù)流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。流程風險的特征與其他類型的風險相比，

32、流程風險在以下方面具有明顯的特征。（1）普遍存在性和復雜性。企業(yè)業(yè)務(wù)流程是企業(yè)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，不僅在企業(yè)內(nèi)部運行（如企業(yè)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程和跨部門的業(yè)務(wù)流程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應(yīng)商管理流程、業(yè)務(wù)外包流程等），從而與企業(yè)相關(guān)的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境，甚至與所提供產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的所有人員、設(shè)備、資金等各種要素相關(guān)。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接導致了企業(yè)流程風險的普遍存在性和復雜性。（2）動態(tài)性和擴大的傳遞性。業(yè)務(wù)流程是由相互之間具有密切邏輯關(guān)系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協(xié)調(diào)配合方能維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。如果業(yè)務(wù)流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問

33、題，那么將影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風險，會沿著流程的方向向后傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結(jié)果。這種現(xiàn)象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。（3）風險的可控性。流程風險看起來十分復雜，然而其發(fā)生常常是在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點。如果能夠?qū)﹃P(guān)鍵控制點進行判別，對關(guān)鍵控制點設(shè)計和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標對其執(zhí)行情況進行監(jiān)測并預警，則或者可能避免風險事件的發(fā)生，或者在風險事件發(fā)生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可能實現(xiàn)對整個業(yè)務(wù)流程的有效風險管理。運營風險的表現(xiàn)及其特征運營風險是任何企

34、業(yè)經(jīng)營管理活動中面臨風險的一個固有部分。在許多企業(yè)中，風險損失的一個很大部分是由普通的處理偏差所造成。除了這些日常損失外，企業(yè)還面臨更大規(guī)模的運營風險事件。這些事件中有些因意外事故或失敗造成；另一些則是有意的，比如欺詐或其他犯罪活動。雖然這類運營風險事件發(fā)生的概率很低，但是后果卻很嚴重，可能使整個企業(yè)遭受經(jīng)營危機。更糟糕的是，在日益增加的全球化和網(wǎng)絡(luò)化的背景中，其效應(yīng)可能進一步傳播至企業(yè)外部，而不是僅僅局限于單一的機構(gòu)。除了對企業(yè)最終損益結(jié)果的影響外，運營風險可能因為其行為喪失商業(yè)道德、欺詐等犯罪活動，導致對企業(yè)聲譽的巨大損害。這種損失很可能影響到與客戶的關(guān)系以及現(xiàn)在和未來的利益相關(guān)者的關(guān)系。

35、此外，企業(yè)聲譽的損害也可能對企業(yè)的資本市場業(yè)務(wù)產(chǎn)生負面影響，融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運營風險，資本市場可能會低估企業(yè)股票或債券的價值。與之相反，有效的運營風險管理則可能會帶給企業(yè)重要收益。至少包括：提升企業(yè)實現(xiàn)其各種經(jīng)營目標的能力；使管理層有機會去關(guān)注增加收入的業(yè)務(wù)，而不必被迫地去應(yīng)對一次又一次的危機；減少日常業(yè)務(wù)活動中的損失等。在日益激烈的市場競爭當中，企業(yè)在運營管理中會遇到各種各樣的風險，規(guī)避運營風險是一項系統(tǒng)工程。鑒于運營風險的上述特征，企業(yè)需要通過一個包含各種政策、流程與程序的框架對運營風險加以管理，各業(yè)務(wù)單元通過該框架來確定、評估、監(jiān)督與控制其運營風險。運營風險管理

36、理論與實務(wù)的發(fā)展（一）國外國際上，運營風險的理論與實務(wù)的發(fā)展，是隨著金融類機構(gòu)，尤其是保險業(yè)對風險管理關(guān)注的發(fā)展而發(fā)展的。保險是轉(zhuǎn)移企業(yè)運營過程中純風險的損失，對保險的管理也就是對運營過程中的風險進行管理。因而，隨著保險業(yè)對風險管理關(guān)注程度的加深，運營風險管理的思想也在萌芽。到20世紀50年代，成本控制制度和內(nèi)部控制制度的發(fā)展極大推動了運營風險管理的發(fā)展。20世紀80年代初，因受債務(wù)危機的影響，金融業(yè)開始普遍重視對信用風險的防范和管理，其結(jié)果是產(chǎn)生了著名的巴塞爾協(xié)議（1988）。該協(xié)議提出了商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)范，標志著運營風險管理系統(tǒng)性研究的開始。其后更于2003年提出金融類機構(gòu)運營風險的定義。

37、20世紀90年代后，在非金融領(lǐng)域中相繼出現(xiàn)嚴重的風險事件（主要由運營風險和戰(zhàn)略風險造成），不僅降低了企業(yè)的績效，而且給企業(yè)造成了重大損失，運營風險管理開始在非金融領(lǐng)域中得到了重視。實體企業(yè)的利益相關(guān)者們發(fā)現(xiàn)這些風險因素絕大部分能夠管理卻沒能得到有效管理，風險管理逐步向監(jiān)督、管理和控制有關(guān)組織機構(gòu)的管理流程的方向發(fā)展。運營風險管理成為企業(yè)界和學術(shù)界研究的熱點。其中，2002年7月，美國國會通過薩班斯法案（SOX法案），要求所有在美國上市的公司必須建立和完善內(nèi)控體系以確保提交的財務(wù)報告的正確性，它是對運營風險管理的重要推動。而COSO委員會的ERM報告（2004）則是對運營風險進行控制和應(yīng)對的原則

38、及程序的重要指南。（二）國內(nèi)在國內(nèi)學術(shù)界，張紀康企業(yè)經(jīng)營風險管理（1999），張繼焦控制鏈管理：防范客戶風險和應(yīng)收賬款風險（2003），張云起營銷風險管理（2004），高立法等的企業(yè)經(jīng)營管理實務(wù)（2009）等著作均是專門針對企業(yè)運營風險進行的研究。近年來，我國先后出臺的一些法規(guī)政策，如企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例、內(nèi)部會計控制規(guī)范、商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引、證券公司內(nèi)部控制指引、商業(yè)銀行市場風險管理指引（征求意見稿）等，極大地推動了風險管理的發(fā)展，為運營風險管理的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。在國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒發(fā)的中央企業(yè)全面風險管理指引中更是明確提出了構(gòu)建運營風險管理的實務(wù)要求。人力資源風險管理

39、過程（一）風險識別企業(yè)人力資源風險的識別可以從企業(yè)的外部和內(nèi)部兩個方面進行。企業(yè)風險的識別過程包括感知風險和分析風險兩個步驟，感知風險就是通過調(diào)查，識別人力資源管理風險的存在。如企業(yè)人力資源流失風險的發(fā)生，可以從員工的年度辭職數(shù)量、員工辭職后企業(yè)不能正常運作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。從企業(yè)外部進行就是利用外界的信息、人才市場行情動態(tài)、其他企業(yè)已有的人力資源管理資料等進行分析，掌握社會人力資源的構(gòu)成、供求及變化狀況，將企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)境中考慮，以一種系統(tǒng)論的觀點來分析研究本企業(yè)的人力資源狀況，把握住人力資源運行的時代特征。從企業(yè)內(nèi)部進行就是利用企業(yè)的歷史資料，對企業(yè)的

40、運作歷史、企業(yè)文化的演進、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運動特性等方面進行歷史分析比較研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源活動規(guī)律，尋找出人力資源風險因素。（二）風險評估識別出企業(yè)人力資源風險因素后，需要對這些因素進行風險評估。風險評估就是對識別的風險做進一步的分析及量度，以便采取有針對性的風險應(yīng)對措施，從而將公司的損失減至最低或?qū)p失控制在可接受的范圍。其主要的步驟為以下幾點。（1）根據(jù)風險識別的條目有針對性地進行調(diào)研。（2）根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，預測發(fā)生的可能性，并用百分比表示發(fā)生可能性的程度。（3）根據(jù)風險程度排定優(yōu)先隊列。風險評估通常是以重要性排序，可從損失的可能程度和損失概率兩個方面進行評

41、估。常用的風險識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推法、風險價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風險的識別與評估。（三）風險應(yīng)對對常用的風險應(yīng)對策略在人力資源風險管理運用中需關(guān)注的問題分述如下。1、風險降低風險降低策略的途徑一是降低風險事件發(fā)生的可能性，二是降低風險事件的損失程度。降低風險事件發(fā)生可能性的措施，包括以下幾點。（1）進行企業(yè)文化的宣導，培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。（2）系統(tǒng)性地對員工加強后續(xù)培訓，減少員工工作上的障礙，并提高員工勝任能力。（3）強化身體鍛煉，增強身體素質(zhì)，定期對企業(yè)從業(yè)人員進行體檢，做到有病早發(fā)現(xiàn)早治療。（4）加強對員工的考核，以發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點和不足，激勵員

42、工的工作積極性，提高員工的素質(zhì)，改善組織的效率，考核的結(jié)果也為員工今后的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益提供依據(jù)。（5）科學合理地采取激勵約束機制，提高員工對企業(yè)的忠誠度，并減少人力資源流失的可能性。例如，采取經(jīng)濟刺激措施（工資和/或利潤分享），明確管理責任和分散決策，或生活方式的利益（給關(guān)鍵員工所需要的尊敬和鼓勵，或給他們喜歡的生活方式等）等。降低風險事件的損失程度的措施，包括以下兩點。（1）為企業(yè)關(guān)鍵崗位儲備人才，使關(guān)鍵崗位人員一旦出現(xiàn)意外或辭職行為，企業(yè)可以在短期內(nèi)很快復原，從而減小損失程度。（2）合同約束。對于員工流失風險有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員流出后，在若干時期內(nèi)不能與客戶合作，或者不得

43、從事與本企業(yè)競爭的業(yè)務(wù)活動等用以減少風險損失。2、風險回避人力資源風險可能源自人力資源本身的特點或人力資源的管理過程，實際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風險損失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎(chǔ)上，考慮對那些預計損失較大，發(fā)生可能性也較高的風險采取此類措施。還需關(guān)注的是，在回避某項人力資源風險時，常常會引入另一項風險。因此，人力資源風險管理需要綜合考慮其影響。例如，企業(yè)去各大院校招聘大學應(yīng)屆畢業(yè)生，這不僅有利于企業(yè)知識的更新，而且能夠帶來積極的企業(yè)文化與價值觀，通過適當?shù)囊龑В苁箚T工與企業(yè)發(fā)展的目標有效的結(jié)合。然而，與此同時，應(yīng)屆畢業(yè)生工作經(jīng)驗不足的問題，是否能融入到企業(yè)現(xiàn)有的工

44、作團隊中的問題，都有可能產(chǎn)生新的風險。3、風險分擔人力資源風險分擔可考慮以下措施。（1）人力資本租借。企業(yè)在進行人力資本租借時，明確約定所租借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫(yī)療費用、人身意外等均由其原雇傭方負責。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風險轉(zhuǎn)移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關(guān)法律法規(guī)，以免轉(zhuǎn)移了人力資源風險卻又產(chǎn)生了新的法律風險。（2）人力資源外包。前文已述及相關(guān)概念。在此方面的典型案例有華為技術(shù)有限公司（簡稱：華為公司）的人力資源外包策略。華為公司是中國一家大型民營企業(yè)，比較早開始進行人力資源外包。華為公司最初將其物業(yè)管理這一塊外包給了戴德梁行。當戴德梁行接手華為在龍

45、崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后，不但通過內(nèi)在的挖掘潛力與自身管理能力的提升，大大降低了原來由華為公司自己操作物業(yè)的各項人力資源管理費用，而且還極大地提升了物業(yè)管理的品質(zhì)。又如，對招聘IPQC這一品質(zhì)管理崗位的工作人員而言，若華為公司自己招聘，必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務(wù)成本。于是，華為公司將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司，結(jié)果按照市場上通行的工資水平（不到華為公司工資水平的一半），招聘到所需的人員來從事該崗位的工作。并且，從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管理。這樣一來，還使華為公司規(guī)避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可能性。（3）保險策略。企業(yè)還可以結(jié)合保險的險種和自己企業(yè)人力資

46、源風險狀況選擇哪些風險購買保險。例如，對于企業(yè)職工可能患的重大傷殘或重大疾病可以通過購買保險來防范，于是將相關(guān)風險轉(zhuǎn)移到保險公司。4、風險接受充分認識到人力資源風險領(lǐng)域及風險大小的企業(yè)，對于員工一般的常見病或輕微工傷可采取風險接受策略，而對于員工重大疾病的風險則可采取疾病保險或其他策略。對于員工流失風險，對于一般員工（素質(zhì)要求不高，且容易從人力市場獲?。┑牧魇эL險采取風險接受策略。人力資源風險管理的主要內(nèi)容人力資源風險主要表現(xiàn)在以下方面。（一）人力資源管理制度風險人力資源管理相關(guān)制度包括：員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工培訓、獎懲、薪酬

47、分配、職業(yè)安全與勞動保護、社會保障等。這些制度如果設(shè)計不合理，或缺少必要的內(nèi)容，則可能給企業(yè)帶來重要損失。例如，如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關(guān)系過于簡單和不規(guī)范，為員工流動打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓體制的缺失，考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風險的種子。（二）招聘風險在招聘中，由于求職者與企業(yè)之間關(guān)于求職者能力認知的信息不對稱，從而導致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風險：一是錯誤地接受了本來不適合企業(yè)的求職者；二是錯誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職者。這兩種情形，或者會給企業(yè)增加費用，或者使企業(yè)喪失機會。不僅如此，招聘風險還可能進一步影響到人力資源的其他相關(guān)風險。例

48、如，招聘了品行不合格的員工，為道德風險的產(chǎn)生埋下了禍根；招聘身體狀況不佳的員工，為健康風險的發(fā)生留下了后遺癥；招聘愛跳槽的員工，為員工流失風險的發(fā)生創(chuàng)造了條件。（三）員工流失風險此部分風險尤其需要關(guān)注關(guān)鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度，關(guān)鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本，重新招聘和培訓；在某些情況下，還可能引起工作進度的拖延，甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機密的泄露。除此之外，流失的員工到一個競爭對手那里，可能損害到本企業(yè)的業(yè)務(wù)和與客戶的關(guān)系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他關(guān)鍵員工，或者設(shè)立一個與公司競爭的公司。員工流失風險可分為顯性流失和隱性

49、流失。當員工對現(xiàn)行工作不滿，或者在一些企業(yè)中，因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展方向或者缺乏安全感時，可能對企業(yè)前景產(chǎn)生錯誤的估計，結(jié)果人心渙散，辭職情況頻繁。這種事實上的失去，即是顯性流失；而當員工只是在心里產(chǎn)生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為其他組織服務(wù)的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人力成本，還可能為之承擔經(jīng)營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性流失更大。（四）道德風險員工會否因道德問題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失，是企業(yè)必須關(guān)注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴重影響企業(yè)的聲譽。企業(yè)應(yīng)當設(shè)立一

50、定的道德標準或行事準則，明確個人責任，使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標準或行事準則，其內(nèi)容應(yīng)當包括以下幾點。（1）與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關(guān)的政策。（2）報告道德敗壞事件的程序。其程序應(yīng)當保證讓通風報信者不被人打擊報復。（3）對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動的處罰等。（五）瀆職風險從員工本身來看，員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風險的重要原因之一。然而，在一個企業(yè)中，引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多，既可能有企業(yè)文化環(huán)境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風險分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業(yè)可采取合同約束，并訴諸于法律。從企業(yè)文化環(huán)境來

51、看，如果員工對先進管理理念仿其表卻未諳其里，則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變，其結(jié)果導致員工并未真正執(zhí)行先進的管理經(jīng)驗，就是一種隱性瀆職。（六）專業(yè)能力風險企業(yè)可能缺乏教育培訓或讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。這往往表現(xiàn)在企業(yè)整體知識水平落后，與日新月異的社會發(fā)展形勢脫節(jié)，從而使企業(yè)的知識能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風險往往在知識更新速度較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。專業(yè)能力風險還包括管理層缺乏領(lǐng)導魄力或經(jīng)營管理常識問題。有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)

52、果是大部分的領(lǐng)導職位由不能勝任的人所擔任。（七）團隊合作風險組織內(nèi)團隊的密切合作是企業(yè)順利實現(xiàn)經(jīng)營目標的必要條件，而企業(yè)完成經(jīng)營目標又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟效益的前提，因此，團隊合作狀態(tài)關(guān)系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協(xié)調(diào)關(guān)系，會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風險。（八）人力資源外包風險人力資源外包，是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動的服務(wù)，而企業(yè)支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風險因素主要包括以下幾點。（1）法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體運作。如果缺乏相關(guān)的制度規(guī)范

53、，則可能蘊藏較大的法律風險。（2）內(nèi)部員工管理方面的風險。一方面，將人力資源外包，可能需要對現(xiàn)有員工的調(diào)整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓練機會。如果處理不當，會影響其他在崗或轉(zhuǎn)崗員工的工作積極性，從而對企業(yè)造成負面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，增加了道德風險和團隊合作風險。（3）選擇外包服務(wù)商的風險。在對外包服務(wù)商的選擇中，企業(yè)冒著很大的決策風險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業(yè)的正常經(jīng)營，而且會影響企業(yè)的市場地位。外包服務(wù)商的選擇通常是為了降低運營成本、提升企業(yè)的核心競爭力；但如果合作不當，無疑會導致企業(yè)的嚴重損失。（4）企業(yè)商業(yè)信息安全的風

54、險。人力資源管理的一些業(yè)務(wù)內(nèi)容對企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密；當企業(yè)把這些業(yè)務(wù)外包時，就意味著外包服務(wù)商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手，可能對企業(yè)造成極其不利的影響。法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔同種義務(wù)。股東為單位的，股東單位內(nèi)部對公司收購、出售資產(chǎn)、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)公司法、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項的審議、表決

55、與決策。1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營行為進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議和財務(wù)會計報告；2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的，應(yīng)當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公

56、司股東大會、董事會的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。公司根據(jù)股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應(yīng)當向公司登記機關(guān)申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權(quán)人

57、的利益；5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)押的，應(yīng)當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。6、公司的股東或?qū)嶋H控制人不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。如果存在股東占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源情況的，公司應(yīng)當扣減該股東所應(yīng)分配的紅利，以償還被其占用或者轉(zhuǎn)移的資金、資產(chǎn)及其他資源?？毓晒蓶|發(fā)生上述情況時，公司應(yīng)立即申請司法系統(tǒng)凍結(jié)控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現(xiàn)金清償占用或轉(zhuǎn)移的公司資金、資產(chǎn)及其他資源的，公司應(yīng)通過變現(xiàn)司法凍結(jié)的股份清償。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員負有維護公司資金、資產(chǎn)及其他資源安全的法定義務(wù)，不得侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源或協(xié)

58、助、縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員違反上述規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當承擔賠償責任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責任的高級管理人員予以解除聘職，對于負有直接責任的董事、監(jiān)事，應(yīng)當提請股東大會予以罷免。公司還有權(quán)視其情節(jié)輕重對直接責任人追究法律責任。7、公司的控股股東、實際控制人及其他關(guān)聯(lián)方不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益，不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。違反規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當承擔賠償責任。公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)不得以下列任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司及

59、其他股東的利益：（1）公司為控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)墊付工資、福利、保險、廣告等費用和其他支出；（2）公司代控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)償還債務(wù)；（3）有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)；（4）不及時償還公司承擔控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)的擔保責任而形成的債務(wù)；（5）公司在沒有商品或者勞務(wù)對價情況下提供給控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)使用資金；8、控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)不得在公司掛牌后新增同業(yè)競爭。9、公司股東、實際控制人、收購人應(yīng)當嚴格按照相關(guān)規(guī)定履行信息披露義務(wù)，及時披露公司控制權(quán)變更、權(quán)益變動和其他重大事

60、項，并保證披露的信息真實、準確、完整，不得有虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏。公司股東、實際控制人、收購人應(yīng)當積極配合公司履行信息披露義務(wù)，不得要求或者協(xié)助公司隱瞞重要信息。10、公司股東、實際控制人及其他知情人員在相關(guān)信息披露前負有保密義務(wù)，不得利用公司未公開的重大信息謀取利益，不得進行內(nèi)幕交易、操縱市場或者其他欺詐活動。11、通過接受委托或者信托等方式持有或?qū)嶋H控制的股份達到5%以上的股東或者實際控制人，應(yīng)當及時將委托人情況告知公司，配合公司履行信息披露義務(wù)。12、公司控股股東、實際控制人及其一致行動人轉(zhuǎn)讓控制權(quán)的，應(yīng)當公平合理，不得損害公司和其他股東的合法權(quán)益?？毓晒蓶|、實際控制人及其一