房地產(chǎn)集團(tuán)管控很全面課件

1、集團(tuán)管控模式與組織構(gòu)架設(shè)計第1頁，共106頁。目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程第2頁，共106頁。我們建議：集團(tuán)管控模式的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段予以調(diào)整強(qiáng)調(diào)集團(tuán)投資及財務(wù)控制能力時間第一階段：在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目第二階段：加強(qiáng)地產(chǎn)核心競爭力，考慮進(jìn)入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝飾業(yè)務(wù)的投入第三階段：伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實控股集團(tuán)公司，考慮上市融資價值操作控制型操作控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制型注重主業(yè)的啟動效率及經(jīng)營效果，需要集團(tuán)在操作層面直接參與管控模式戰(zhàn)略目的注重戰(zhàn)略協(xié)

2、同、業(yè)務(wù)組合及資源的有效整合2006年底以前20072008年2008年以后第3頁，共106頁。三種管理模式的特點分析財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管

3、理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式第4頁，共106頁。根據(jù)集團(tuán)總部的管控模式選擇，aa認(rèn)為bb的集團(tuán)總部的定位為五大中心戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營中心資源管理中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心財務(wù)監(jiān)控中心核心職能： 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實施 過程監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略實施 結(jié)果評價與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整核心職能： 重大投資管理 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 融資擔(dān)保管理核心職能： 資金計劃管理 預(yù)算控制 財務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計監(jiān)察核心職能： 高層人力資源 開發(fā)與管理 IT管理與服務(wù) 核心技術(shù)管理 企業(yè)文化建設(shè) 集團(tuán)品牌管理 公共

4、關(guān)系管理核心職能：子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易價格協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁第一階段第二階段第三階段集團(tuán)定位第5頁，共106頁。aa研究表明，各種項目組織管理形式的利弊如下優(yōu)點缺點組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上下聯(lián)系簡捷，部門工作內(nèi)容單一協(xié)調(diào)性較差，部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人才項目管理班子相對穩(wěn)定、目標(biāo)責(zé)任比較明確，因而從進(jìn)度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力項目管理責(zé)任的界定十分清楚，利于項目管理水平、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高組織機(jī)構(gòu)俱全，因而管理成本較高；項目公司獨(dú)立性強(qiáng)，投資方控制相對不易各事業(yè)部考慮問題多從

5、本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多在國內(nèi)目前狀況，專業(yè)管理公司在數(shù)量和質(zhì)量上看，一時還不能適應(yīng)市場的需求按照項目開發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開發(fā)、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門，各部門各司其職，分段實施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈項目公司屬獨(dú)立法人，多從事單一項目的運(yùn)作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目)。企業(yè)根據(jù)項目開發(fā)情況，設(shè)立若干個事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨(dú)立運(yùn)作項目的權(quán)力，從策劃定位直至銷售均可自主進(jìn)行，也可對外委托。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)和策劃定位、建筑設(shè)計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營造至交鑰匙的一切事宜。特點部門制專業(yè)管理公司

6、事業(yè)部制公司制第6頁，共106頁。目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程第7頁，共106頁。項目直營化管理形式的利弊分析優(yōu)點缺點組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上下聯(lián)系簡捷，有利于集中優(yōu)勢資源支持主業(yè)的發(fā)展有利于核心競爭能力的培養(yǎng)，搭建未來業(yè)務(wù)發(fā)展的平臺有利于集團(tuán)對項目部或項目公司的控制部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型復(fù)合型的經(jīng)營管理人才投資風(fēng)險規(guī)避的靈活性降低各項目部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多第8頁，共106頁。企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權(quán)實際上是對組織資源的破壞，是對

7、現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解中國國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了內(nèi)部多級法人體制。這造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是多級法人體制實際上形成了多級的投資中心，這種格局是對公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權(quán)威和能力。從內(nèi)部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對集中的。母公司承擔(dān)戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財務(wù)、融資、人事等，同時在內(nèi)部統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個專業(yè)化的經(jīng)營單位負(fù)責(zé)相關(guān)經(jīng)營性決策。子公司不作為投資中心，僅僅是一個利潤中心或成本中心。 從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個多級法人構(gòu)成的體系。從生產(chǎn)上講是為了實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需

8、要；從市場競爭上講是為了占有更大的市場份額；從交易費(fèi)用上講是通過縱向的一體化，把外部交易變?yōu)閮?nèi)部配置資源。此外還有稅務(wù)、法律等方面的考慮。 中國國有企業(yè)中出現(xiàn)的多級法人、多級投資中心不僅是一個利益驅(qū)動下自發(fā)的過程，同時也表明對現(xiàn)代企業(yè)制度認(rèn)識的誤區(qū)。這在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場控制的理念?？床坏浇M織資源、組織功能的存在；脫離當(dāng)前中國實際市場資源的狀況，過份依賴市場控制；為了實現(xiàn)市場控制付出了過高的組織控制的代價；這可能導(dǎo)致一種最壞的結(jié)果，即組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失效和市場資源不發(fā)育產(chǎn)生的市場控制失靈。 第9頁，共106頁。策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關(guān)鍵點。因此aa應(yīng)

9、該重點關(guān)注這些環(huán)節(jié)策劃銷售單位施工、監(jiān)理、設(shè)備供應(yīng)商等設(shè)計單位客戶資金資金關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素及因素間的相關(guān)聯(lián)系策劃前期土地的獲取市場調(diào)研項目評估項目規(guī)劃資金融資財務(wù)管理關(guān)聯(lián)度管理對設(shè)計單位的關(guān)聯(lián)管理對設(shè)備供應(yīng)商的管理管理對施工單位的關(guān)聯(lián)管理對監(jiān)理單位的關(guān)聯(lián)管理對銷售單位的關(guān)聯(lián)管理對購房者的關(guān)聯(lián)管理遠(yuǎn)辰應(yīng)重點關(guān)注的環(huán)節(jié)項目策劃對整個房地產(chǎn)價值鏈的增值貢獻(xiàn)最大，但所占成本較小第10頁，共106頁。aa應(yīng)防止過早集團(tuán)化。避免各個業(yè)務(wù)單元自成體系，分散了有限的人力資源；同時集團(tuán)管控能力尚未形成，集團(tuán)化不利于對下屬公司的控制。現(xiàn)實要求aa集中有限的資金和項目策劃能力，加強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè)價值

10、鏈上各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強(qiáng)，規(guī)模做大，即總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化行業(yè)趨勢規(guī)模品牌遠(yuǎn)辰現(xiàn)狀關(guān)聯(lián)度策劃資金成本透明化項目直營化組織扁平化總部實體化第11頁，共106頁。管理模式“四化”的內(nèi)涵本部實體化組織扁平化項目直營化成本透明化 對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中價值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險大的環(huán)節(jié)由總部直接運(yùn)作 總部應(yīng)著重培育項目前期聯(lián)絡(luò)能力、營銷策劃能力、資金運(yùn)作能力 加強(qiáng)總部的人力資源 開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機(jī)制 減少集團(tuán)總部與項目基層的管理層級 撤并不必要的項目子公司組建項目部前期聯(lián)絡(luò)、項目策劃 提升為總部職能部門，縮短溝通渠道本地項目實行項目部制，外地項目實行

11、子公司制，由子公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)仨椖繉嵤┕芾肀静恐惫艹蔀槿肆Y源的練兵基地 項目前期策劃和對外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負(fù)責(zé) 加強(qiáng)對策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控 針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，健全完善控制管理制度加強(qiáng)總部審計法務(wù)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財務(wù)審計監(jiān)督外，積極開展項目全過程審計，以及主要負(fù)責(zé)人任職審計第12頁，共106頁。非核心業(yè)務(wù)管控模式選擇模型確定總部與業(yè)務(wù)單元的定位采取何種組織結(jié)構(gòu)明確集權(quán)與分權(quán)裝飾業(yè)務(wù)發(fā)展周期股權(quán)結(jié)構(gòu)培育期成長期成熟期衰退期高低全資控股業(yè)務(wù)的相關(guān)性參股總部管控能力下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營能力業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)的數(shù)量其他該業(yè)務(wù)的重要度業(yè)務(wù)的相關(guān)性低及重要程度不高決定了可以采取分權(quán)的

12、組織結(jié)構(gòu)12345第13頁，共106頁。目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程第14頁，共106頁。三. 非核心業(yè)務(wù)管控模式影響業(yè)務(wù)單元管控模式選擇的因素對子公司的基本控制手段不同性質(zhì)子公司的控制方式不同時期的控制重點現(xiàn)階段集團(tuán)與下屬企業(yè)的責(zé)權(quán)劃分第15頁，共106頁。各類因素對集權(quán)分權(quán)的影響總部管控能力業(yè)務(wù)單元經(jīng)營能力業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)的數(shù)量該業(yè)務(wù)的重要度一般強(qiáng)弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱少多集權(quán)分權(quán)業(yè)務(wù)發(fā)展周期業(yè)務(wù)所處地域成熟前成熟后本地外埠重要第16頁，共106頁。對子公司的基本控制手段四類基本控制手段人事控制信息控制考核控制財務(wù)控制從控制內(nèi)容

13、看涉及以下三類決策戰(zhàn)略規(guī)劃決策（發(fā)展方向、戰(zhàn)略步驟、競爭策略等）資源配置決策（人力、資金、信息資源）業(yè)務(wù)執(zhí)行決策三類決策的相互關(guān)聯(lián)性如果集團(tuán)不能掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置決策權(quán)，下放業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)可能會一放就亂，如果集團(tuán)將三種權(quán)力全部集中，可能造成一收就死。權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。 所以說控制的核心是集權(quán)分權(quán)程度的確定。12345第17頁，共106頁。人事控制公平的選拔機(jī)制經(jīng)營班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評價的基礎(chǔ)上，應(yīng)該在內(nèi)外部引入競爭機(jī)制有效的監(jiān)督機(jī)制對經(jīng)營班子的考核，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)單元的定位制訂全面的考核指

14、標(biāo)，從多個方面對其進(jìn)行評價靈活的激勵機(jī)制針對項目的不同特點，采取靈活多樣的激勵方式，包括績效考核掛鉤、利潤分配、股權(quán)激勵等。例如，子公司負(fù)責(zé)人實現(xiàn)盈虧平衡獲得基本薪金，實現(xiàn)目標(biāo)利潤獲得績效獎金，超額實現(xiàn)利潤參與利潤分配人事管理控股企業(yè)的財務(wù)人員由集團(tuán)直接管理，人事檔案在集團(tuán)，與集團(tuán)簽訂勞動合同工作輪換對房地產(chǎn)項目的財務(wù)人員實行項目任期制，對其他企業(yè)的財務(wù)人員實行任期制，一般13年；激勵方式崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)制定，工資和福利待遇由集團(tuán)進(jìn)行發(fā)放。 財務(wù)人員的績效考核由集團(tuán)董事會所在公司共同完成監(jiān)督約束對財務(wù)人員實行任期審計和離任審計選擇經(jīng)營者權(quán)對財務(wù)人員的管理12345第18頁，共106頁。人事任

15、免權(quán)責(zé)說明表職位提名審核審批總裁薪酬考核委員會成員薪酬考核委員會董事長執(zhí)行總裁、副總裁、執(zhí)行總裁助理、總監(jiān)薪酬考核委員會成員薪酬考核委員會董事長集團(tuán)部門經(jīng)理主管副總裁薪酬考核委員會總裁或執(zhí)行總裁集團(tuán)公司一般員工集團(tuán)人力資源部主管副總裁或部門經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理總裁薪酬考核委員會董事長下屬公司副總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理總裁總裁下屬公司部門經(jīng)理下屬公司副總經(jīng)理投資管理部下屬公司總經(jīng)理下屬公司一般員工下屬公司總經(jīng)理第19頁，共106頁。信息控制目的信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財

16、務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運(yùn)行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險。 手段建立子公司CEO、財務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度 在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度 審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點。審計監(jiān)督：常規(guī)、離任、項目審計及非定期審計財務(wù)人員集中辦公。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責(zé)的分工來設(shè)置，比如分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團(tuán)整體的財務(wù)狀況。 利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交

17、流。各子公司市場、生產(chǎn)、財務(wù)、各類運(yùn)營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過分級的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱。 第20頁，共106頁?？己丝刂瓶己酥笜?biāo)要與子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)效益型企業(yè)。成熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤為主的效益指標(biāo)增長型企業(yè)。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場占有率的增長服務(wù)型企業(yè)。關(guān)注成本和費(fèi)用對子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止子公司虛報利潤。第21頁，共106頁。財務(wù)控制財務(wù)人員的控制財務(wù)信息的控制財務(wù)資源的控制預(yù)算管理投資管理資金管理資產(chǎn)管理重大購銷合同管理利潤分配方案制訂第22頁，共106頁。財務(wù)權(quán)限的劃分

18、序號 管理層級事項列表董事長總裁財管中心投資發(fā)展部下屬公司1年度經(jīng)營計劃及預(yù)算3.審批2.審核1.提案參與參與2投資項目 萬元以下4.知情3.審批建議5.執(zhí)行2.審核1.提案 萬元以上2.審批1.審核建議4.執(zhí)行建議1.提案3資金支出控制預(yù)算內(nèi)(_ _萬元以下)審核、執(zhí)行1.審批預(yù)算內(nèi)(_萬元以上)2.審批審核、執(zhí)行1.審核預(yù)算外(_萬元以下)2.審批審核、執(zhí)行1.審核預(yù)算外(_萬元以上)3.審批2.審核審核、執(zhí)行1.提案 建議權(quán)：對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力提案權(quán)：提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力審核權(quán)：對管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)：批準(zhǔn)管理方

19、案（制度）付之實施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)：組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力知情權(quán)：對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力以現(xiàn)金流控制為例企業(yè)對外融資的監(jiān)控貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付重大資本性支出和費(fèi)用支出項目的監(jiān)控第23頁，共106頁。資金支出的審核、審批權(quán)限工作事項申請部門經(jīng)理主管副總裁董事長（總裁）財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)固定資產(chǎn)購置審批5000元以下審批5000元以上審核5000元以下審核5000元以上采購支出審批10000元以下審批10000元以上審核10000元以下審核10000元以上宣傳廣告費(fèi)用審批10000元以下審批10000元以上審核10000元以下審核10000元以上一般辦

20、公費(fèi)用審核500元以下審批500元以下審批500元以上審核500元以下審核500元以上業(yè)務(wù)招待費(fèi)用審批1500元以下審批1500元以上審核1500元以下審核1500元以上利息支出審批10萬以上審批5萬10萬審批10萬以上第24頁，共106頁?？刂埔c集團(tuán)掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財務(wù)政策制訂權(quán)等通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財務(wù)負(fù)責(zé)人適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動力及靈活性全資子公司或絕對控股子公司管控12345第25頁，共106頁。相對控股子公司管控存在問題 由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方

21、利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤時機(jī) 公司內(nèi)部管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運(yùn)行效率雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險由于子公司董事會的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風(fēng)險對子公司的審計職能不能正常有效的實施控制要點通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績爭取財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán)第26頁，共106頁。參股公司管控存在問題 由于對參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子公司的經(jīng)營活動控制要點通過外派產(chǎn)權(quán)代表

22、積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況集團(tuán)對子公司建立以投資收益率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價投資的效果年度分紅時，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時分紅套現(xiàn)定期索要財務(wù)報表并進(jìn)行分析評估，及時提出改進(jìn)建議爭取財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán)一般情況下，不以參股的方式進(jìn)行投資第27頁，共106頁。對處于不同成長期的子公司的控制培育期成長期成熟期衰退期考核重點集分權(quán)度市場增長率集權(quán)市場增長及利潤集權(quán)利潤分權(quán)利潤及資本保值分權(quán)12345第28頁，共106頁。集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)經(jīng)營計劃權(quán)文化、品牌管理權(quán)集團(tuán)公司 總公司組織制定總戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與目

23、標(biāo)調(diào)整 重大投資決策均由總公司行使預(yù)算審查和審批權(quán) 總公司組織項目的前期調(diào)研、論證、審核審核、審批下屬公司年度經(jīng)營計劃 對關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對下屬公司高管的考核范圍 統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理下屬公司 下屬公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解并組織實施 下屬公司具有項目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著較完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) 項目公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度 下屬公司具有組織編寫經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)初稿的權(quán)力，并與總部溝通協(xié)商 組織落實企

24、業(yè)文化宣貫，并做到因地因時因人制宜 對于企業(yè)文化和品牌建設(shè)有建議權(quán)12345第29頁，共106頁。集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)）人事權(quán)預(yù)算權(quán)財務(wù)控制權(quán)融資權(quán)集團(tuán)公司 通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核 對下屬公司正副總經(jīng)理及財務(wù)負(fù)責(zé)人具有任免權(quán) 對下屬公司的人員配置及工資從總量上進(jìn)行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施 總部具有對下屬公司財務(wù)預(yù)算的審核和審批權(quán) 總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價 對下屬公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人實行總部委派制 對財務(wù)負(fù)責(zé)人實行任期輪換制，其績效考核由總部和所在公司共同完成財務(wù)部、審計法務(wù)部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控 重大融資決

25、策由總公司審批 可由總公司對下屬公司進(jìn)行融資擔(dān)保 由總部財務(wù)融資部進(jìn)行融資下屬公司 對于中層以下人員下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力 總經(jīng)理對于其他高管有向總部推薦權(quán)和建議解聘 下屬公司具有組織制定財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別的權(quán)力 在財務(wù)支出權(quán)上，給予下屬公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有較大自主權(quán) 每月向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書 配合總公司的預(yù)算和審計制度 下屬公司具有項目融資建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力第30頁，共106頁。目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程第31頁，共106

26、頁。四組織結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計原則及其他企業(yè)借鑒第一階段組織設(shè)計分析第二階段組織設(shè)計分析第三階段組織設(shè)計分析第32頁，共106頁。組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管

27、理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施1234第33頁，共106頁。組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織戰(zhàn)略目標(biāo)組織環(huán)境人員與文化技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，機(jī)械自動化程度也在提高，這將對組織管理跨度和集權(quán)分權(quán)帶來變化和新的要求隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化企業(yè)員工的價值觀

28、、態(tài)度、期望、能力等都會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)造成影響遠(yuǎn)辰集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略是什么組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則“組織隨著戰(zhàn)略走”第34頁，共106頁。我們建議：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段并結(jié)合集團(tuán)管控模式予以調(diào)整戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制型時間第一階段：在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目第二階段：加強(qiáng)地產(chǎn)核心競爭力，考慮進(jìn)入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝飾業(yè)務(wù)的投入第三階段：伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實控股集團(tuán)公司，考慮上市融資拐點：住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)量達(dá)到一定的數(shù)目拐點：隨著項目數(shù)量的增加，總部需要加強(qiáng)對項目融資、投資策劃、項目策劃等支持（同時

29、運(yùn)作3個以上項目）價值直線職能制子公司矩陣制子公司事業(yè)部制子公司操作控制型管控模式組織結(jié)構(gòu)操作控制型戰(zhàn)略控制型2006年底以前20072008年2008年以后第35頁，共106頁。目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)主要有三類組織結(jié)構(gòu)模式按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項目（或產(chǎn)

30、品、服務(wù)等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。項目公司屬獨(dú)立法人，是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，多從事單一項目的運(yùn)作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目)。事業(yè)部制矩陣制項目制第36頁，共106頁。項目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用企業(yè) 以項目為單位進(jìn)行運(yùn)營和管理 項目成敗對于企業(yè)意義重大 項目數(shù)量較少，對于集團(tuán)管理要求不高有利于圍繞該項目的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)配資源有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理模式責(zé)

31、權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動項目公司經(jīng)營管理人員的積極性；項目公司作為獨(dú)立法人，便于總公司考核和核算通過項目公司獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。項目公司創(chuàng)建成本高需要成立一整套職能機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用高對項目公司經(jīng)理要求高分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對項目公司的控制項目公司間對于集團(tuán)公司資源爭奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。各項目公司自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益。第37頁，共106頁。項目制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)北京北辰北京北辰房地產(chǎn)公司人力資源部財務(wù)部辦公室姜莊湖別墅長島瀾橋加利大廈 總部配備常見的職能型部門 項目公司根據(jù)項目臨時組建，視項目大

32、小人數(shù)在10-20人左右第38頁，共106頁。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于因發(fā)展迅速而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點的企業(yè) 對創(chuàng)新的要求 需要一個智囊團(tuán) 優(yōu)秀的信息技術(shù)支持 共享的人力資源 為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項目公司

33、相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時，產(chǎn)品部門或項目公司成員來自各個職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點。雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費(fèi)大量的時間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。第39頁，共106頁。矩陣制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)華潤置地董事會項目部華亭子公司投資委員會薪資委員會內(nèi)審委員會總經(jīng)理總經(jīng)辦人力資源經(jīng)營管理財務(wù)設(shè)計合同預(yù)算研究發(fā)展法律客戶服務(wù)產(chǎn)權(quán)服務(wù)資產(chǎn)管理銷售公司物業(yè)公司俱樂部公司京通雙井西單

34、新市鎮(zhèn)鳳凰城華慧由總公司職能部門與各項目部、子公司實行對口管理第40頁，共106頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于品種多樣化、各有獨(dú)立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。使用條件具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨(dú)立性，以便承擔(dān)利潤責(zé)任；事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊保持事業(yè)部之間適度競爭公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段適時而動： 1) 外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制； 2) 外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的

35、適應(yīng)性。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大，成為堅強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展各事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)

36、，因而用人較多，費(fèi)用較高。各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。第41頁，共106頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)萬通實業(yè)萬通實業(yè)計劃經(jīng)營中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心項目A項目B項目C住宅建設(shè)商用物業(yè)土地經(jīng)營定制服務(wù)人力資源部財務(wù)部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) 土地經(jīng)

37、營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式第42頁，共106頁。其他企業(yè)借鑒金地集團(tuán)突出總部的市場開發(fā)、設(shè)計、品牌、投資和成本管理股東大會董事會總裁副總裁財務(wù)總監(jiān)監(jiān)事會董事會秘書投資委員會、財務(wù)委員會、外部行業(yè)專家顧問團(tuán)總裁辦公室人力資源部品牌管理部設(shè)計工程部市場開發(fā)部成本管理部計劃財務(wù)部投資部北京金地興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京鴻業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳金地興物業(yè)管理有限公司深圳金地置業(yè)顧問有限公司深圳金地廣告有限公司深圳金地建材有限公司第43頁，共106頁。其他企業(yè)借鑒深圳長城強(qiáng)調(diào)從投資分析到租

38、賃經(jīng)營的全過程管理股東大會董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理三總師黨委工會辦公室黨委辦公室紀(jì)檢監(jiān)察部工程技術(shù)部計劃財務(wù)部審計法務(wù)部人事部行政事務(wù)部深圳金眾集團(tuán)股份有限公司深圳越眾集團(tuán)股份有限公司深圳長城物業(yè)管理有限公司深圳長城儲運(yùn)有限公司深圳長城工程有限公司圣庭苑酒店長城其它控股參股企業(yè)房產(chǎn)經(jīng)營部租賃部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部總經(jīng)理辦公室董事會辦公室監(jiān)事會辦公室監(jiān)事會工會紀(jì)委團(tuán)委第44頁，共106頁。其他企業(yè)借鑒中華企業(yè)強(qiáng)調(diào)了項目管理和企業(yè)文化董事會監(jiān)事會總經(jīng)理審計室法律事務(wù)部副總經(jīng)理總工程師總經(jīng)理辦公室財務(wù)部股東大會董事會辦公室總師室房產(chǎn)開發(fā)部市場營銷部人力資源部資產(chǎn)經(jīng)營部投資部企業(yè)文化部工程總監(jiān)各投資公司第

39、45頁，共106頁。其他企業(yè)借鑒當(dāng)代集團(tuán)突出專業(yè)化分工董事會總裁副總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部計劃財務(wù)部金融資本部金融信貸部審計法務(wù)部招聘培訓(xùn)部技術(shù)管理部合同管理部預(yù)算管理部經(jīng)營管理部項目管理部前期工程部薪酬績效部法律事務(wù)部客戶服務(wù)部市場研究部企業(yè)文化部行政管理部信息資源部總裁秘書處總會計師總工程師戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會財經(jīng)、審計委員會當(dāng)代城市當(dāng)代鴻運(yùn)當(dāng)代房產(chǎn)當(dāng)代物業(yè)計劃財務(wù)中心經(jīng)營開發(fā)中心人力資源中心經(jīng)濟(jì)法律中心市場開發(fā)中心信息管理中心集團(tuán)參股企業(yè)集團(tuán)控股企業(yè)第46頁，共106頁。董事會董事長總裁企管中心財管中心董事辦總裁辦下屬公司總部層面存在問題：1、主業(yè)不顯2、控制乏力存在問題：1、管理層次問題2、

40、職能交叉問題3、職能缺失問題4、職能薄弱問題原有組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)aa集團(tuán)戰(zhàn)略的實施集團(tuán)層面1234第47頁，共106頁。aa組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的特點：公司總部掌握房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵職能，如投資策劃、品牌管理、市場開發(fā)和工程設(shè)計等。項目公司按照公司總部的要求，負(fù)責(zé)項目的具體運(yùn)作。遠(yuǎn)辰組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個出發(fā)點：現(xiàn)階段，aa應(yīng)該界定為一家房地產(chǎn)公司，而不是綜合投資集團(tuán)。提高aa核心競爭力的當(dāng)務(wù)之急是提高遠(yuǎn)辰在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上的投資策劃和品牌建設(shè)。因此，應(yīng)該將這些職能集中在總部統(tǒng)一集中管理，加強(qiáng)遠(yuǎn)辰對關(guān)鍵成功因素的掌握。aa的進(jìn)一步發(fā)展離不開人才。目前的遠(yuǎn)辰人才結(jié)構(gòu)單一，缺乏

41、復(fù)合型的管理人才。應(yīng)該考慮通過總部建立人才培養(yǎng)的功能，為遠(yuǎn)辰未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。aa目前的定位應(yīng)該是操作型管理模式；遠(yuǎn)辰總部應(yīng)掌握決策權(quán)、用人權(quán)和財務(wù)權(quán)。在未來的五年內(nèi)，隨著其他業(yè)務(wù)的逐漸成熟，對于多業(yè)務(wù)的管理應(yīng)該根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r考慮逐漸向戰(zhàn)略型管理過渡。調(diào)整原則：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持遠(yuǎn)辰集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競爭力為目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展階段分階段有步驟的逐步推進(jìn)。第48頁，共106頁。aa集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段前期）董事會董事長總裁投資決策委員會財務(wù)管理中心副總裁總裁辦財務(wù)部薪酬考核委員會執(zhí)行總裁兼業(yè)務(wù)副總裁項目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊董事長秘書人力資源部投資管理

42、部審計監(jiān)督法規(guī)部運(yùn)營總監(jiān)總工程師工程管理部工程預(yù)決算部項目開發(fā)部銷售部規(guī)劃發(fā)展模塊下屬公司第49頁，共106頁。根據(jù)出發(fā)點看現(xiàn)階段aa集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如下董事長兼總裁業(yè)務(wù)部門設(shè)置撤銷房地產(chǎn)子公司，設(shè)立業(yè)務(wù)副總裁（執(zhí)行總裁）加強(qiáng)房地產(chǎn)前期聯(lián)絡(luò)及項目策劃能力管理職能強(qiáng)化設(shè)立投資管理副總裁成立投資管理部，強(qiáng)化投資分析、管理能力成立人力資源部，強(qiáng)化人力資源管理能力加強(qiáng)融資管理職能調(diào)整對公司經(jīng)營班子和下屬公司高管的考核由薪酬考核委員會組織實施；法律事務(wù)由審計法務(wù)部負(fù)責(zé)；部門撤銷企管中心、董事會辦公室集團(tuán)總部與雅庭公司合署辦公問題人事行政職能分立財務(wù)人員合署辦公（現(xiàn)階段按不同的子公司來分配財務(wù)人員的工作）

43、第50頁，共106頁。在項目開發(fā)的整個流程中，各環(huán)節(jié)職能與部門的對應(yīng)關(guān)系主要環(huán)節(jié)相關(guān)職能涉及部門立項取得土地規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)管理工程管理銷售管理物業(yè)管理開發(fā)資金融資流動資金融資市場研究投資決策資金籌劃政府報批項目方案制定項目方案評估提出設(shè)計需求建筑設(shè)計設(shè)計過程管理材料信息收集建筑施工進(jìn)度/質(zhì)安預(yù)、決算管理招投標(biāo)/采購成本控制市場調(diào)研營銷策劃銷售物業(yè)管理品牌管理信息收集項目開發(fā)部項目開發(fā)部財務(wù)部工程管理部工程管理部財務(wù)部工程預(yù)決算部資金籌劃工程預(yù)決算部銷售部銷售部項目開發(fā)部工程預(yù)決算部投資管理部工程預(yù)決算部銷售部外包注：第51頁，共106頁。aa集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段后期）董事會董事長執(zhí)行總裁投

44、資決策委員會財務(wù)管理中心副總裁總裁辦財務(wù)部薪酬考核委員會業(yè)務(wù)副總裁項目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊董事長秘書人力資源部投資管理部審計監(jiān)督法規(guī)部總工程師工程管理部工程預(yù)決算部項目開發(fā)部銷售部規(guī)劃發(fā)展模塊下屬公司第52頁，共106頁。aa集團(tuán)總部組織架構(gòu)方案（第二階段）董事會董事長總裁投資決策委員會財務(wù)總監(jiān)行政副總裁行政部財務(wù)部人力資源部薪酬考核委員會規(guī)劃發(fā)展模塊規(guī)劃副總裁項目管理副總裁項目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊投資發(fā)展部區(qū)域公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會項目開發(fā)部銷售部工程預(yù)決算部工程管理部A項目部B項目部審計法務(wù)部1234下屬公司第53頁，共106頁。隨著開發(fā)項目數(shù)量增加，管理難度加大，需要強(qiáng)有力的總部管理力度，降

45、低失控風(fēng)險隨著跨區(qū)域開發(fā)的進(jìn)入，須加強(qiáng)智力型工作，如投資策劃、項目策劃，降低市場風(fēng)險隨著項目數(shù)量的增多，融資需求加大，需要建立良好的融資平臺隨著資金需求的增長，需要進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理力度集團(tuán)總部加強(qiáng)投融資、人力資源、投資策劃、項目策劃等方面的能力組織結(jié)構(gòu)由直線制向矩陣制過渡管理模式由操作管理型向戰(zhàn)略操作管理型轉(zhuǎn)變本階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路第54頁，共106頁?？偛颗c區(qū)域分公司/項目部之間的權(quán)力劃分招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金管理物業(yè)管理遠(yuǎn)辰總部區(qū)域分公司/項目部決策階段策劃階段施工階段銷售階段組織施工組織采購成本控制

46、配合總部營銷方案，完成銷售任務(wù)組織銷售，完成銷售任務(wù)配合物業(yè)公司進(jìn)行物業(yè)管理主導(dǎo)項目的整體策劃設(shè)計確定設(shè)計院，并對整個過程進(jìn)行管理人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績效考核運(yùn)營支持配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行培訓(xùn)計劃績效考核的執(zhí)行部分人力資源招聘人力資源規(guī)劃培訓(xùn)計劃的制定，信息的收集高層績效考核配合總公司作好項目策劃工作材料、采購信息收集負(fù)責(zé)大項目原材料招標(biāo)、采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督進(jìn)行前期項目部組建負(fù)責(zé)協(xié)助總公司進(jìn)行當(dāng)?shù)匦马椖客顿Y決策使用資金需總部嚴(yán)格審批負(fù)責(zé)行業(yè)市場研究全面負(fù)責(zé)各分公司投資決策融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理營銷方案制定和組織實施第55頁，共106頁。aa集團(tuán)總部組織架構(gòu)

47、方案（第三階段）董事會董事長總裁投資決策委員會財務(wù)管理中心人力資源中心會計部結(jié)算部薪酬考核委員會規(guī)劃發(fā)展模塊住宅地產(chǎn)事業(yè)部項目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊資金部規(guī)劃發(fā)展部審計委員會投資管理部規(guī)劃發(fā)展中心商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部區(qū)域公司資產(chǎn)管理部集團(tuán)未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)模式是使總部成為整個系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、財務(wù)管理中心和人力資源管理中心。 在企業(yè)內(nèi)部人才和業(yè)務(wù)逐步成熟時，考慮權(quán)力的適當(dāng)下放，高層將關(guān)注整個系統(tǒng)發(fā)展方向和未來增長機(jī)會的思考，將經(jīng)營資源集中在事業(yè)部及子公司層次進(jìn)行管理。 對主業(yè)的管理模式以戰(zhàn)略型管理模式進(jìn)行管理。將項目經(jīng)營模塊拆分成住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩大事業(yè)部，區(qū)域公司伺機(jī)出現(xiàn)。12

48、34下屬公司第56頁，共106頁。組成主要職責(zé)決策委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、投資管理部經(jīng)理向董事長負(fù)責(zé)；公司發(fā)展的戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略方案的審議；公司新增業(yè)務(wù)的審議（新增項目、新增投資等）；項目投資等公司重大事項的研討及決策；現(xiàn)有項目定位的變更；公司重大經(jīng)營事件的審議；其他重要事項。投資決策委員會組成情況以及主要職責(zé)第57頁，共106頁。目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程第58頁，共106頁。組成主要職責(zé)薪酬考核委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、下屬公司總經(jīng)理。薪酬考核委員會組成情況以及主要職責(zé)組織監(jiān)督指導(dǎo)集團(tuán)

49、的績效考核工作；指導(dǎo)并監(jiān)督相關(guān)部門績效考核工作的開展，修正集團(tuán)考核制度；召開考核前的述職報告會議；進(jìn)行責(zé)任和直接下屬崗位考核的績效評分；處理考核過程中的申訴工作；根據(jù)每年的經(jīng)營實際情況確定集團(tuán)的激勵策略和辦法；對集團(tuán)的薪酬管理辦法調(diào)整提出指導(dǎo)意見并審核批準(zhǔn)；對集團(tuán)的重大人事任免及變動作出決策；負(fù)責(zé)與薪酬考核的有關(guān)其他事宜。第59頁，共106頁。審計法務(wù)部職責(zé)部門名稱審計法務(wù)部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命對集團(tuán)公司的經(jīng)營和管理活動進(jìn)行必要的審計，保證集團(tuán)規(guī)范運(yùn)行；處理與經(jīng)營有關(guān)的法律事務(wù)，維護(hù)集團(tuán)的正當(dāng)利益和規(guī)避風(fēng)險。工作內(nèi)容：審計制定并向董事會、公司領(lǐng)導(dǎo)提交本部門年度審計工作計劃、人員計劃和財務(wù)預(yù)

50、算，定期、不定期書面或口頭向公司董事會和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作情況和提供有關(guān)報表；審查財務(wù)和經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性，以及鑒別、衡量、分類和報告這些信息資料所使用的方法；審查用于保證遵守那些對公司經(jīng)營可能有重要影響的政策、計劃、程序、法律和規(guī)定而制定的制度和措施，并應(yīng)確定對其的遵守和執(zhí)行情況；審查保護(hù)資產(chǎn)的方法，在必要時，應(yīng)核實資產(chǎn)是否真實存在；評價使用資源的經(jīng)濟(jì)性和有效性；審查經(jīng)營或項目以確保其成果與確定的目標(biāo)和目的相一致，并確定經(jīng)營或項目是否按計劃進(jìn)行；列席對外投資企業(yè)的董事會會議，監(jiān)督對外投資企業(yè)的重大經(jīng)營活動，加強(qiáng)事前、事中控制；對對外投資企業(yè)進(jìn)行專項審計，包括：經(jīng)營管理班子離任前的公司

51、經(jīng)濟(jì)效益、財務(wù)收支等的專項審計；財務(wù)負(fù)責(zé)人離任前的會計核算、會計基礎(chǔ)工作的專項審計；針對房地產(chǎn)項目的決算審計；接受對外投資企業(yè)針對公司經(jīng)營、財務(wù)等相關(guān)方面的咨詢。第60頁，共106頁。審計法務(wù)部職責(zé)（續(xù)）部門名稱審計法務(wù)部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命對集團(tuán)公司的經(jīng)營和管理活動進(jìn)行必要的審計，保證集團(tuán)規(guī)范運(yùn)行；處理與經(jīng)營有關(guān)的法律事務(wù)，維護(hù)集團(tuán)的正當(dāng)利益和規(guī)避風(fēng)險。工作內(nèi)容：法務(wù)研究有關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理方面的法律、法規(guī)，參與重大經(jīng)營決策活動的談判，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出法律意見；參與起草、審核公司及對外投資企業(yè)規(guī)章制度等規(guī)范性文件；擬定公司經(jīng)濟(jì)合同制度，對合同的訂立、變更、執(zhí)行、終止實行監(jiān)督管理。辦理合同等法律

52、文書的報批、鑒證、公正等手續(xù)；為合同主辦單位提供相應(yīng)法律咨詢；密切聯(lián)系公司常年法律顧問，及時傳遞須經(jīng)法律顧問進(jìn)行審查并簽署意見的公司經(jīng)營合同；負(fù)責(zé)對外發(fā)包工程及重大物資采購的法律監(jiān)督工作；協(xié)調(diào)與司法部門之間的工作關(guān)系；負(fù)責(zé)公司各類合同及其糾紛處理資料的匯總歸檔、分類保存、調(diào)閱登記等日常合同檔案管理工作；辦理商標(biāo)、商業(yè)秘密、專利保護(hù)等有關(guān)法律事務(wù)；對有關(guān)企業(yè)的資信進(jìn)行調(diào)查；協(xié)助有關(guān)單位辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓、購并、改制、清算和注銷等方面的法律手續(xù)；負(fù)責(zé)公司合同專用章使用管理；負(fù)責(zé)公司日常的法制宣傳、教育工作。第61頁，共106頁。項目開發(fā)部職責(zé)部門名稱項目開發(fā)部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命負(fù)責(zé)地產(chǎn)項目投資評估

53、、土地的獲取，組織完成項目的策劃、設(shè)計工作。工作內(nèi)容：房地產(chǎn)行業(yè)、市場調(diào)研分析，信息收集；根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行新區(qū)域開拓及土地拓展的選項工作；到項目所在地進(jìn)行實地調(diào)研，并對開發(fā)項目進(jìn)行可行性研究并編制相關(guān)報告；負(fù)責(zé)土地開發(fā)的談判工作；負(fù)責(zé)拿到土地許可證和批文的全部與政府相關(guān)部門如土地局、規(guī)劃局辦理的手續(xù)等工作；針對公司決定開辟的區(qū)域市場或房地產(chǎn)項目所在地，展開市場調(diào)查工作。調(diào)查內(nèi)容包括：當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)行業(yè)的發(fā)展水平，現(xiàn)有房地產(chǎn)項目的地理分布、功能及市場定位，現(xiàn)有和潛在競爭對手的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)的消費(fèi)習(xí)慣及發(fā)展趨勢，當(dāng)?shù)卣?guī)范房地產(chǎn)行業(yè)的政策法規(guī)，當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有媒體的組成、收費(fèi)及影響力等；結(jié)

54、合公司的發(fā)展戰(zhàn)略、擁有的資源狀況及市場調(diào)查的結(jié)果，確定項目的市場定位。內(nèi)容包括：項目的功能用途，項目的社會及經(jīng)濟(jì)效益，項目的實施周期等；針對既定項目，協(xié)同工程預(yù)決算部、銷售部及工程管理部相關(guān)部門進(jìn)行市場營銷策劃。策劃內(nèi)容包括：項目的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，所要面對的細(xì)分市場，項目的投融資計劃，相關(guān)媒體策劃，銷售及定價策略等；形成營銷策劃的相關(guān)文件指導(dǎo)下一階段的工作。文件包括：工程設(shè)計任務(wù)委托書、工程概算書、項目資金需求計劃、定價及銷售方案、項目實施進(jìn)度表等；負(fù)責(zé)項目的設(shè)計及項目全過程管理工作；確定項目設(shè)計需求；組織對規(guī)劃設(shè)計院的招標(biāo)工作，由公司招標(biāo)委員會確定對規(guī)劃設(shè)計院的最終選擇；對規(guī)劃設(shè)計院的設(shè)計工作

55、的進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行控制；收到設(shè)計院的施工圖紙后，完成內(nèi)部審圖并負(fù)責(zé)組織進(jìn)行各方圖紙會審工作；協(xié)同工程管理部對設(shè)計變更進(jìn)行管理；每個項目設(shè)有設(shè)計專員，設(shè)計專員負(fù)責(zé)項目的設(shè)計變更等工程中與設(shè)計有關(guān)的工作；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。第62頁，共106頁。銷售部職責(zé)部門名稱銷售部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命參與項目的規(guī)劃，負(fù)責(zé)完成項目的營銷和售后服務(wù)工作。工作內(nèi)容：協(xié)助設(shè)計部在前期確定項目的戶型方案及外立面方案；制定市場營銷策劃方案，開發(fā)新的推廣和銷售理念等；負(fù)責(zé)媒體的統(tǒng)一選擇以及媒體發(fā)布方案；項目推廣實施及實施效果的分析與調(diào)整；制定銷售計劃，銷售預(yù)算的制定，進(jìn)行銷售計劃實施及銷售量的

56、統(tǒng)計； 負(fù)責(zé)項目的售后服務(wù)；確定售樓處及樣板間進(jìn)度方案，并由項目開發(fā)部和工程部協(xié)助完成其裝修設(shè)計及施工；設(shè)計、制作項目銷售道具；負(fù)責(zé)管理客戶購房合同；負(fù)責(zé)與銷售代理單位進(jìn)行接洽；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。第63頁，共106頁。工程管理部職責(zé)部門名稱工程管理部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命負(fù)責(zé)項目施工的計劃制定及實施，參與選擇施工總包、監(jiān)理公司等外部合作單位，在工程項目進(jìn)度、質(zhì)量和安全進(jìn)行控制、監(jiān)督工作內(nèi)容：參與項目的可行性研究論證；協(xié)助公司招標(biāo)小組完成對總包及監(jiān)理的招標(biāo)工作，主要負(fù)責(zé)對技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、資質(zhì)狀況等指標(biāo)進(jìn)行評價；按照公司程序，依據(jù)項目進(jìn)度參加工程、材料設(shè)備的招投

57、標(biāo)考察工作；配合市場投標(biāo)采樣，配合投標(biāo)預(yù)算報價；負(fù)責(zé)開發(fā)項目的工程施工管理和技術(shù)、質(zhì)量監(jiān)督工作；負(fù)責(zé)制定工程進(jìn)度計劃及資金計劃；負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場各單位的協(xié)調(diào)工作；負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場簽證，參與項目預(yù)決算的撥款審查工作；監(jiān)督監(jiān)理和總包按合同履行各自的責(zé)任，監(jiān)督工程的施工進(jìn)度；負(fù)責(zé)項目的設(shè)備及材料的選型、訂貨、驗收、保管、移交工作；保證施工期間臨時能源，如臨時水管等的到位；負(fù)責(zé)辦理市政配套工程的報裝、施工及驗收工作，確保工程施工后水、電、熱力、天然氣、電話、通郵等各種管線等及時到位；負(fù)責(zé)辦理工程開工手續(xù)和組織工程竣工驗收；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。第64頁，共106頁。工程預(yù)決算部職責(zé)部

58、門名稱工程預(yù)決算部所屬公司遠(yuǎn)辰部門使命負(fù)責(zé)項目成本的預(yù)算、控制和決算，負(fù)責(zé)招投標(biāo)的組織、談判工作工作內(nèi)容：預(yù)、決算工作及成本分析負(fù)責(zé)組織完成項目的前期測算工作；負(fù)責(zé)擬開發(fā)項目的成本分析與研究；負(fù)責(zé)各工程項目預(yù)、決算的編制與審核工作；負(fù)責(zé)外部委托工程造價咨詢公司及相應(yīng)協(xié)調(diào)與管理工作；招投標(biāo)工作負(fù)責(zé)材料及設(shè)備市場價格信息搜集；負(fù)責(zé)編制標(biāo)底；按照公司程序，依據(jù)項目進(jìn)度參加工程、材料設(shè)備的招投標(biāo)考察工作；按照公司程序，組織或參加公司招標(biāo)小組的開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)工作；負(fù)責(zé)合同的談判與簽訂，及由于設(shè)計變更、施工方案變更所造成的合同價變更的談判；編制合同履行進(jìn)度表，對合同的履約情況進(jìn)行適時監(jiān)控。其他工作協(xié)助項

59、目開發(fā)部在前期確定項目的戶型方案及外立面方案；參加圖紙會審，就有違成本控制計劃的圖紙設(shè)計問題及時與設(shè)計單位溝通解決；負(fù)責(zé)審核工程進(jìn)度款支付報告及經(jīng)濟(jì)變更合同；第65頁，共106頁。財務(wù)部職責(zé)部門名稱財務(wù)部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命建設(shè)支持公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的財務(wù)管理體系，負(fù)責(zé)公司財務(wù)預(yù)決算、財務(wù)核算、會計監(jiān)督，通過有效的財務(wù)管理提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。 工作內(nèi)容：會計核算職責(zé)在國家的相關(guān)制度的指導(dǎo)下，設(shè)計和擬定集團(tuán)公司會計制度，并進(jìn)行財經(jīng)政策的研究、分析；集團(tuán)總部的全面核算工作，定期編制會計報告；不斷完善賬款管理制度，加強(qiáng)帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生；負(fù)責(zé)會計檔案的管理，齊全各類原始資料，制訂會

60、計資料的使用辦法及規(guī)定；掌握國家稅務(wù)政策，對外加強(qiáng)聯(lián)系及對下屬公司進(jìn)行指導(dǎo)；財務(wù)管理職責(zé)提出財務(wù)分析報告供決策層參考；進(jìn)行成本管理；組織制訂年、季度財務(wù)預(yù)算及成本(費(fèi)用)，定期組織經(jīng)濟(jì)活動分析，開展預(yù)算的月度審核并編寫相關(guān)報告；負(fù)責(zé)公司整體預(yù)算管理審批（包括工程預(yù)算）；配合公司的預(yù)算管理工作及編制相關(guān)決策所需專題報告；參與擬定經(jīng)營業(yè)務(wù)計劃、主要經(jīng)濟(jì)合同的審核；向政府、財稅、審計、銀行等外部單位提供財務(wù)資料；對集團(tuán)公司和下屬公司的財務(wù)管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。第66頁，共106頁。財務(wù)部職責(zé)（續(xù)）部門名稱財務(wù)部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命建設(shè)支持公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的財務(wù)管理體系，負(fù)責(zé)公司財務(wù)預(yù)決算、財務(wù)核