非生產(chǎn)物資供應商管理教學課件

1、非生產(chǎn)性物資供應商管理非生產(chǎn)物資室 .1非生產(chǎn)物資采購基本知識2非生產(chǎn)物資采購戰(zhàn)略方法3 非生產(chǎn)物資供應商的績效管理4 非生產(chǎn)物資供應商關系管理5 非生產(chǎn)物資供應商尋源.1非生產(chǎn)物資基本知識.假設中國在為一種罕見的亞洲疾病的爆發(fā)做準備，該疾病預計會導致600人死亡?，F(xiàn)在已經(jīng)提出了兩個與該疾病進行斗爭的方法。假設兩個方案結果的具體科學預測如下：測試你的風險偏好1、如果采用方案A將會有200人可以得救 2、如果采用方案B，1/3的可能性600人全部可以得救，2/3的可能性無人得救1、如果采用方案A將有400人死亡2、如果采用方案B,1/3的可能性無人死亡，2/3的可能性所有人都會死亡.年12月1日

2、通常是指在實際的生產(chǎn)過程中不直接構成產(chǎn)品，而只用于維護、維修、運行設備的物料和服務。MRO是指非生產(chǎn)原料性質的工業(yè)用品。非生產(chǎn)性物資采購：公司生產(chǎn)經(jīng)營所需要的工程設備、物料（不含配套件）及服務采購。M R O（概念）MaintenanceRepairOperations(Overhaul).在一個公司里，采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用。 -杰克 韋爾奇 通用電氣前任CEO名言.2022/8/36項目談判與招投標評估全生命周期成本分析確認/識別需求規(guī)格認定供應商搜尋與評估合同管理與采購效果評估成本分析財務分析采購的基本過程.年12月1日2022/8/37

3、發(fā)詢價單供應商認證市場搜尋確定合同條款制定規(guī)格識別需求績效評估付款談判簽定合同分析報價單.年12月1日2022/8/38采購職能降低成本供應控制研發(fā)支持市場協(xié)同質量控制穩(wěn)定生產(chǎn)供應控制研發(fā)支持.年12月1日2022/8/39生產(chǎn)活動產(chǎn)品設計財務控制市場規(guī)劃物料倉儲運輸項目實施投資決策采購活動.年12月1日2022/8/310采購價值的分析竟爭力的角度生產(chǎn)角度成本角度滿足生產(chǎn)穩(wěn)定生產(chǎn)滿足供給供應鏈管理研發(fā)協(xié)同供應商協(xié)同成本控制價值工程新產(chǎn)品開發(fā).年12月1日11采購成本追求質量過程管理采購創(chuàng)造價值采購是價值創(chuàng)造的基礎.年12月1日2非生產(chǎn)物資采購戰(zhàn)略方法.2022/8/313采購戰(zhàn)略的思考采購定

4、位流程定位績效控制.年12月1日2022/8/314供應鏈管理思想 價值增值伴隨著成本與費用的發(fā)生，問題的關鍵是實現(xiàn)每一項活動的凈增值最大化采購成本制造成本管理費用銷售費用利潤銷售收入.年12月1日供應鏈管理的基本思想1.“橫向一體化”的管理思想。 2.非核心業(yè)務一般應采取外包的方式分散給業(yè)務伙伴，并與業(yè)務伙伴結成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。 3.供應鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競爭。 4.以顧客滿意度作為目標的服務化管理。 5.供應鏈管理追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。 6.借助信息技術實現(xiàn)目標管理，這是信息流管理的先決條件。 7.更加關注物流企業(yè)的參與。15.年12月1日162.1制定產(chǎn)品

5、與供應商戰(zhàn)略.年12月1日80%95%100%ABCABC分析法采購量比重投資額比重.年12月1日18.年12月1日產(chǎn)品細分高高 低.年12月1日產(chǎn)品采購政策細分高高低.年12月1日產(chǎn)品采購政策細分供應風險成本和價值杠桿作用最大化杠桿型一般型精簡內部流程降低風險瓶頸型供應商伙伴戰(zhàn)略型高高低卡拉杰克矩陣（Kraljic Matrix）.年12月1日產(chǎn)品采購政策方向供應風險成本和價值杠桿型一般型瓶頸型戰(zhàn)略型高高低.年12月1日技術價格標準化（基礎性生產(chǎn)材料）外包專業(yè)化戰(zhàn)略化高高低供應戰(zhàn)略制定過程專業(yè)化控制的元件伙伴關系全球采購供應商生產(chǎn)能力供應商設計、采購參與執(zhí)行標準化設計辦公用品、MRO（間接材

6、料）簡化獲得流程減少活動減少交易降低交易成本系統(tǒng)合作最大程度的利用杠桿作用標準化固定規(guī)模減少交易降低交易成本全球采購市場開拓和研究核心部件戰(zhàn)略聯(lián)盟供應商設計、采購參與雙贏模式檢討供應商發(fā)展.年12月1日人員能力要求供應風險成本和價值杠桿型一般型瓶頸型戰(zhàn)略型高高低較強的技術技能以專業(yè)的技能著稱擅長外交具有鼓動性總成本管理技能好的系統(tǒng)技能成本模型管理技能外包能力改善流程能力優(yōu)秀的談判能力積極和進攻能力能制定和實現(xiàn)進取性的目標人際交往能力強有權威性能熟練的應用策略和技巧能集中組織各部門的力量好的銷售技能優(yōu)秀的會議能力良好的人際關系能力戰(zhàn)略性的思維.年12月1日案例：制定戰(zhàn)略計劃的模型收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)

7、備選選擇行動經(jīng)濟趨勢立法趨勢技術趨勢社會趨勢供應規(guī)模趨勢競爭者的活動現(xiàn)有供應商活動潛在供應商活動主要規(guī)格產(chǎn)量價格指導二手資料實地調查產(chǎn)品目前供應市場評估總需求預測根據(jù)市場進行產(chǎn)品評估產(chǎn)品采購戰(zhàn)略細分ABCA計劃誰何時怎樣哪一個什么適當?shù)目刂茢?shù)據(jù)如：成本.年12月1日262.2與供應商建立戰(zhàn)略合作關系.年12月1日與供應商建立戰(zhàn)略合作關系汽車產(chǎn)量與供應商數(shù)量比較.年12月1日降低供應商數(shù)量是供應商管理中一項重要的內容提高采購在供應商各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低材料成本單個供應商的采購量上升貨代的運輸量上升可以建立長期的、更緊密的合作關系技術上的合作開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本

8、降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實施供應鏈管理中更高級的模式影響，甚至控制供應商的供應商發(fā)展有潛力的供應商，實現(xiàn)“雙贏”理想的供應商結構采購金額供應商數(shù)量現(xiàn)在理想80%降低供應商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果.年12月1日降低供應商的數(shù)量必須長期地、持續(xù)地進行，不斷地追求更高的目標方法降低供應商數(shù)量的主要方法內容研發(fā)工作推行標準化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種推行價值工程，剔除不必要的功能或尋找替代性的材料，或者通過創(chuàng)新實現(xiàn)簡單化采購策略逐步落實ABC的供應商管理方法調整采購策略，采購風險越小的、可控性越強的產(chǎn)品供應商越少，詳細分析供應商結構，確定“唯一供貨”，“獨

9、家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品扶持、發(fā)展和整合供應商幫助供應商實現(xiàn)全系列配套有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應商做為A類供應商，刪除其余的供應商與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競爭機制通過目標定價的方式，促使供應商優(yōu)化其成本結構，不能達到目標的供應商出局建立供應商業(yè)績的評價體系，對供應商分級別，表現(xiàn)差的供應商出局1234.年12月1日降低供應商數(shù)量的方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購策略扶持和發(fā)展和整合供應商引入競爭機制1234戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品完全適合比較適合適合部分適合不適合.年12月1日戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式非常緊密的合作關系(技術共享、

10、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運共同體”(超長期，甚至是無限期的合作)一般的買賣關系穩(wěn)定的供求關系合作伙伴關系戰(zhàn)略聯(lián)盟長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術、培訓、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本相對長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關系之外，其它領域的合作少隨機性強，不穩(wěn)定的關系純粹的買賣關系機會主義共享主義供求雙方的合作方式與供應商建立戰(zhàn)略合作關系.年12月1日 技術優(yōu)先獲得最新的研究成果技術開發(fā)的信息和進度聯(lián)合開發(fā)技術隊伍的建設技術革新 成本降低物料成本降低流程成本降低機會成本 速度加快新品上市(time-to-market)提高總體價值鏈的反應速度縮短采購周期簡化流程、提高效率 質量產(chǎn)

11、品質量的改善供貨可靠性和準確性的提高服務范圍的擴大和服務質量的改善 安全貨源上得到保證降低總體風險總體價值最大化戰(zhàn)略聯(lián)盟的的目標12345管理理念和管理方法的共享，團隊精神的培養(yǎng)與供應商建立戰(zhàn)略合作關系.年12月1日戰(zhàn)略聯(lián)盟的的合作領域公司戰(zhàn)略上的協(xié)同(兼容或互補的關系)聯(lián)合大型戰(zhàn)略性投資項目競爭戰(zhàn)略上的協(xié)同相互持股或一方持有另一方股份組織形式相互兼容(結構、文化、系統(tǒng))簡化流程、實現(xiàn)供應鏈的一體化管理采購技術生產(chǎn)制造戰(zhàn)略層面功能層面操作層面123物流信息電子商務戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種全方位的合作與供應商建立戰(zhàn)略合作關系.年12月1日與供應商建立戰(zhàn)略合作關系戰(zhàn)略匹配(Strategic-fit)戰(zhàn)略層

12、面上的合作措施1簽訂5年，甚至10年的合作協(xié)議書雙方承諾按照決定的戰(zhàn)略方向發(fā)展，不首先做出有損雙方或對方利益的行為可以通過相互間的股權交換形成“利益/風險共擔”的關系或者一方擁有另一方的部分股份聯(lián)合的戰(zhàn)略性舉措(如：一起進軍新的市場/行業(yè))圍繞增強彼此競爭力的戰(zhàn)略性投資項目雙方高層互訪并親自推動戰(zhàn)略層面的合作采購的戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略) 供應商的戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略) 戰(zhàn)略審計和聯(lián)合定位戰(zhàn)略匹配(兼容/互補)戰(zhàn)略層面的聯(lián)盟：公司與供應商之間通過聯(lián)合的戰(zhàn)略定位實現(xiàn)彼此之間的戰(zhàn)略匹配(Strategic-fit)，進而結成戰(zhàn)略伙伴關系.年12月1日與供應商建立戰(zhàn)略合作關系2功能層面的聯(lián)盟目

13、標/優(yōu)點可能的措施組織兼容提高雙方組織的總體運作效率通過組織上的調整使雙方的合作擁有制度上、結構上的保障管理方法的相互學習和影響文化上的兼容，優(yōu)勢文化的促進作用管理系統(tǒng)的對接根據(jù)需要設立專門的對口部門，實行“一站式”管理互派員工到對方公司內實習、考察、工作舉辦各種類型的研討會和交流會每年針對存在的組織問題成立聯(lián)合的“效率小組”改善彼此的組織模式和接口彼此開放一定的管理系統(tǒng)(如：信息布告牌共享、市場信息共享、技術信息共享、實時生產(chǎn)計劃傳遞)流程優(yōu)化簡化供應鏈上的環(huán)節(jié)，提高供應鏈的反應速度降低供應鏈的總成本(其利益共享)其它流程也盡可能簡化(如：技術合作)相互設計“差異化”的流程，盡可能多地剔除不

14、必要的流程環(huán)節(jié)聯(lián)合的供應鏈總成本降低計劃和利潤分配計劃功能層面的聯(lián)盟：聯(lián)合的、系統(tǒng)性的組織和流程優(yōu)化以增強合作雙方的基礎，減少“企業(yè)邊界” 固有的效率損失.年12月1日與供應商建立戰(zhàn)略合作關系聯(lián)合開發(fā)實驗室(聯(lián)合市場調研)并行的技術開發(fā)供應商承諾新技術優(yōu)先考慮采購某些技術在一定期限內擁有排它性聯(lián)合價值工程和標準化工作供應商技術培訓和交流，培養(yǎng)采購的技術隊伍，提高項目管理水平供應商承諾最低的價格，采購承諾較大的采購量簽訂長期的標準合同(如：1年)供應商承諾貨源的優(yōu)先供應聯(lián)合的降本計劃供應商為采購準備一定的庫存、縮短交貨期聯(lián)合的需求計劃供應商到設立倉庫，幫助采購實現(xiàn)零庫存，且降低生產(chǎn)斷線的風險實現(xiàn)

15、及時供貨(JIT)全球供應市場信息的共享生產(chǎn)計劃的實時傳遞最新技術動態(tài)信息的共享互動的信息交流(公司內部網(wǎng)的銜接)采購技術生產(chǎn)制造采購利用自己多余的生產(chǎn)能力為供應商的其它產(chǎn)品做OEM采購與供應商一起來改進生產(chǎn)工藝流程和現(xiàn)場管理(如：看板管理)采購的供應商提供生產(chǎn)制造上的know-how(技術訣竅）物流信息電子商務通過電子商務實現(xiàn)信息快速、實時、準確地交流采購電子商務聯(lián)合的采購平臺3操作層面的聯(lián)盟操作層面的聯(lián)盟：在價值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長期、互惠、互動的關系.年12月1日相對排它原則“同一領域的戰(zhàn)略聯(lián)盟不可能是一對多關系”互惠原則“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎”高層驅動原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求

16、雙方高層的決策”開放原則“彼此之間相互開放成本結構，發(fā)展戰(zhàn)略，技術，產(chǎn)品”超長期原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無限期的，至少應該3年”“雙贏”(win-win)(我能得到什么？我能給對方什么？)戰(zhàn)略聯(lián)盟的結果應該是“雙贏”與供應商建立戰(zhàn)略合作關系.年12月1日需要慎重考慮建立戰(zhàn)略合作關系的類型第一類：價格、市場和采購商需求的穩(wěn)定性 （1）價格波動：是指在開放市場中交易的商品具有極大的價格波動性。合作伙伴/聯(lián)盟的問題在于如何分擔價格波動帶來的風險和利益。制定一些約定能夠減輕這個問題，包括以成本或指數(shù)為基礎的價格調節(jié)機制，以及對于一些商品在期貨市場上現(xiàn)買現(xiàn)賣。（2）需求波動：是指物料和服務，在個體采購商的需

17、求中有很大波動性。如果采購企業(yè)的需求是無法預測的，那么供應商必須考慮到存貨過?；蛎撲N或無規(guī)律生產(chǎn)計劃的可能性。對于供應商來說，這么做就可能產(chǎn)生額外的費用，而這些費用一定會成為采購商支付的價格中的一部分。（3）伴隨高轉換成本的高轉換可能性。在轉換成本很高的情況下，轉換的可能性也很高。如果采購涉及到變化的技術或關鍵的質量或其他特征，同時又不存在更強大的供應商，那么不管轉換成本有多高，它都暗示著需要轉換的可能性很高。在這種情況下，最大限度的靈活性是合乎需要的。.年12月1日需要慎重考慮建立戰(zhàn)略合作關系的類型第二類：未來供應商的能力 （1）這個項目沒有具備合作伙伴/聯(lián)盟能力的供應商。是指項目沒有經(jīng)營全

18、服務、具有合作伙伴/聯(lián)盟關系能力的世界級供應商。如果缺乏有能力的供應商，那么就要實行其他形式的供應關系。對一個沒有能力的供應商，最好的選擇就是不建立合作伙伴或聯(lián)盟關系。（2）在某個地理區(qū)域中沒有具備合作伙伴/聯(lián)盟能力的供應商。是指在一些地區(qū)沒有經(jīng)營全服務、具有合作伙伴/聯(lián)盟關系能力的世界級供應商。根據(jù)需要的物料或服務，由于那里缺乏有能力的供應商，那么合作伙伴或聯(lián)盟關系是不可能在那些地方建立的。（3）技術的迅速變化。是指行業(yè)范圍內技術迅速變化的情況，在這種形勢下，如果采購商只選擇一個供應商，那么它就會處于不利局面。采購商必須確保技術（或者購買的，或者供應商在它的生產(chǎn)中運用的，或者二者兼有之）維持

19、在采購商所在行業(yè)需求的狀態(tài)。并不是所有供應商都有能力維持具有競爭力的技術。（4）計時速度不一致。是指供應商和采購商之間的計時速度不一致或者變化太快的情況。如果采購企業(yè)所在的行業(yè)比供應商所在的行業(yè)變化或發(fā)展更快，那么就很難實現(xiàn)一個對采購商十分有利的合作伙伴或聯(lián)盟關系。.年12月1日需要慎重考慮建立戰(zhàn)略合作關系的類型第三類：供應市場的競爭（1）無競爭市場。在無競爭市場中，供應商伙伴可能處在一種利用采購企業(yè)的位置。通常來講，相對于采購企業(yè)，合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟會加強供應商的能力。（2）產(chǎn)生對供應商的依賴性。是指這種情況下，一個合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟會產(chǎn)生對一個特定的供應商的極端依賴性。如果采購企業(yè)比起這家

20、供應企業(yè)來說相對要小，那么采購商的交易對于這個供應商來說不是至關重要的，這個采購商將來的供應就可能有風險。例如，通過合作伙伴或聯(lián)盟關系，采購商變得完全依賴供應商，因為這種物料對于采購商來說是至關重要的，而且即使有可選擇的供應商，數(shù)量也很少。如果供應商認為在未來的時期內，這個業(yè)務和它的企業(yè)目標不適應，它就可能終止這個合同，從而造成采購商的供應問題。.年12月1日需要慎重考慮建立戰(zhàn)略合作關系的類型第三類：供應市場的競爭（3）受到忽略的地方。是指采購管理不善或多年疏于管理的情況，例如，很多間接采購類型?？ú紶柡凸挪┧赋?，對于這些采購類型，為了使總成本最低，企業(yè)應該采用能發(fā)揮自由市場杠桿作用的關系。

21、在這種情況下，企業(yè)只有在可選擇的供應商很少或轉變采購商的成本很高時，才提倡合作伙伴關系。（4）供應商試圖減少競爭。指這種情況，供應商似乎把合作伙伴/聯(lián)盟關系作為消除競爭和減少行業(yè)容量的市場手段。這樣可以減少短期運營的成本，但是，如果供應商的戰(zhàn)略的確是為了減少容量和競爭力的話，那么在長期運營中，它們的成本會增加，與這樣的供應商合作是不可取的。.年12月1日需要慎重考慮建立戰(zhàn)略合作關系的類型第四類：采購企業(yè)受益于關系（1）合作伙伴關系不能產(chǎn)生影響。是指合作伙伴/聯(lián)盟沒有產(chǎn)生影響的情況。典型地，一個合作伙伴或聯(lián)盟會影響相關的交易的某些方面。這些影響包括產(chǎn)量、總成本、生產(chǎn)成本或程序上的成本、庫存或創(chuàng)新

22、。如果不存在產(chǎn)生影響的可能性，就沒有理由著手建立和維持與合作伙伴或聯(lián)盟關系相關的工作了。（2）合作伙伴關系沒有帶來硬節(jié)約。是指硬節(jié)約并不是合作伙伴/聯(lián)盟表現(xiàn)出來的結果的情況。軟節(jié)約，例如，無法計量的質量改進和部分職員的減少固然是可喜的，然而，除非它們能夠引起其他費用的減少，否則在經(jīng)營業(yè)績上從來不會表現(xiàn)出來。所以涉及到建立和維持合作伙伴關系和聯(lián)盟的工作時，必須要有一些硬節(jié)約。.年12月1日需要慎重考慮建立戰(zhàn)略合作關系的類型第五類：合作伙伴關系內部補償購入（1） 沒有內部客戶補償購入。是指采購組織的內部客戶和合作伙伴/聯(lián)盟的供應管理團隊不共同擁有所有權的情況。很多采購組織利用團隊來發(fā)展、實施和維持

23、合作伙伴關系及聯(lián)盟協(xié)議。如果沒有做到這些，或者如果團隊內部客戶成員不同意這個協(xié)議中的所有條款，那么合作伙伴或聯(lián)盟關系就很可能失敗。.年12月1日批量效應平均每個供應商更大的采購量更大的運輸單位更好的對采購能力的應用：管理資源的合理配置計劃的安全性提高討價還價的能力質量安全和控制能夠較好地實施，可以降低質量風險價值上升成本下降質量價格=標準合同對產(chǎn)品價值的影響與供應商建立戰(zhàn)略合作關系.年12月1日B類產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品A類產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品C類產(chǎn)品根據(jù)價值和風險可以合成ABC三大類，五種類型的產(chǎn)品與供應商建立戰(zhàn)略合作關系.年12月1日發(fā)展目標應該是絕大部分A、B類產(chǎn)品實現(xiàn)標準流程 降低供應商

24、的數(shù)量現(xiàn)在未來 與主要供應商建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟 加強供應市場的分析和預測 減少專用件的數(shù)目頻繁地詢價、選擇供應商、簽合同單一產(chǎn)品的供應商數(shù)量多供貨的供應商不穩(wěn)定合同期比較短(如：1個月)相對較長期的合同(3個月、半年、1年)價格相對穩(wěn)定(合同期內)集中于幾個實力較強的供應商身上，并建立良好的長期伙伴關系1234與供應商建立戰(zhàn)略合作關系.年12月1日分析需求和計劃根據(jù)生產(chǎn)計劃進行發(fā)，核算每一個產(chǎn)品的需求處理例外事件短期內的計劃調整下訂單/供貨計劃安排每月(半月)的訂單通過電話、傳真、EMS傳遞支付/結算每一筆支付/結算目標 (“供應商管理庫存”)由供應商根據(jù)需求來安排供貨計劃根據(jù)最高/最低的庫存水平

25、限制決定供貨安排自動地傳送消耗情況和預測近期通過傳真或者電子郵件，未來能過Internet每月搜集信用單據(jù)庫存屬于供應商，以領用數(shù)量作為支付/結算的基礎供應商核對發(fā)票采購提供倉庫(免費或以有競爭力的價格)給供應商C類產(chǎn)品的管理現(xiàn)狀與供應商建立戰(zhàn)略合作關系.年12月1日供應商選擇、訂立長期的合同供應計劃安排和實施支付和結算C類產(chǎn)品的采購流程采購控制選擇和評價供應商、確定供應商(12家)簽訂長期的供貨合同(價格、質量、付款、結算)與供應商一起確定最高/最低的安全庫存供應管理人員把年、季、月、日的需求計劃提供給供應商供應商根據(jù)需求計劃，并在最高/最低庫存的約束下自己安排配送計劃供應商可以獲得庫存數(shù)據(jù)

26、公司從集中庫領取時才發(fā)生采購行為，以領取的的時點做好付款結算的時間起點月度的結算質量協(xié)議的執(zhí)行情況(產(chǎn)品質量檢驗/下線合格率)最高/最低庫存線的執(zhí)行情況與供應人員的配合情況(如：緊急訂貨等)簡單、標準化的采購流程可以大大節(jié)省C類產(chǎn)品的采購時間和流程成本與供應商建立戰(zhàn)略合作關系.年12月1日2022/8/349戰(zhàn)略采購聯(lián)合程序改進產(chǎn)品規(guī)格改進采購量集中最優(yōu)價格評估全國/球采購合作關系重整通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面： 減少供應商數(shù)目 跨業(yè)務單元的采購量整合 重新分配向各供應商采購的數(shù)量 集中不同采購集團的數(shù)量 與采購者建立聯(lián)盟關系 配件標準化 尋找替代品 運用產(chǎn)品價值分析 分析使用的生命周期成

27、本 建立長期供貨合同 分析核心能力 審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定 調整縱向整合的程度 設立合資企業(yè) 運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關系 建立/開發(fā)重要供應商 重組業(yè)務流程 整合優(yōu)化物流管理 聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā) 建立長期供貨合同 共享改進后的利益 拓展供應商的地理范圍 尋找新的供應商 善用匯率波動 靈活運用二級的供應商 內部采購價格 重新談判/壓低價格 將價格拆解并分析供應商成本模型 適度運用“退出威脅” 競爭性投標 在各潛在供商內比較總成本 根據(jù)供應商的獲利能力定價格 建立長期供資合同在設計采購戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進行全面、細致的分析與考慮頭腦風暴法是不錯的選擇.年12月1日503非生產(chǎn)物資供應商

28、績效管理.513.1采購和供應職能的績效評估.年12月1日2022/8/352組織中的采購績效管理公司愿景和戰(zhàn)略1確定采購戰(zhàn)略目標采購團隊接收挑戰(zhàn)23執(zhí)行采購績效計劃改善每個管理流程管理持續(xù)改進確定角色和職責采購和供應職能的績效管理供應商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標管理和溝通結果制定方法/目標繪制過程要素45910678118a88b8c行動箱反饋環(huán)公司愿景和戰(zhàn)略1確定采購戰(zhàn)略目標采購團隊接收挑戰(zhàn)23改善每個管理流程管理持續(xù)改進采購和供應職能的績效管理供應商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標管理和溝通結果制定方法/目標繪制過程要素459108a8b8c公司愿景和戰(zhàn)略1確定采購

29、戰(zhàn)略目標采購團隊接收挑戰(zhàn)23改善每個管理流程管理持續(xù)改進采購和供應職能的績效管理供應商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標管理和溝通結果制定方法/目標繪制過程要素459108a8b8c11改善每個管理流程管理持續(xù)改進采購和供應職能的績效管理供應商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標管理和溝通結果9108a8b8c執(zhí)行采購績效計劃確定角色和職責678反饋環(huán)公司愿景和戰(zhàn)略1確定采購戰(zhàn)略目標采購團隊接收挑戰(zhàn)23制定方法/目標繪制過程要素45行動箱11改善每個管理流程管理持續(xù)改進采購和供應職能的績效管理供應商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標管理和溝通結果9108a8b8c圖片來自：Br

30、yan Jones and john Oliver.年12月1日2022/8/353供應鏈績效測量過程組織外部組織外部組織內部組織外部出貨問題內部管理業(yè)務職能與運作以及內部客戶管理進貨問題供應商/承包商.年12月1日績效測量的好處 高層管理者可以認識到采購過程對組織的總體目標做出的貢獻 采購應該將精力集中于能給企業(yè)帶來最大收益的地方 當某一績效沒有達到目標時，可以進行干預和支持 采購人員可以知道組織對他們的期望是什么 采購能向內部客戶展示他正在幫助他們的做什么和進展如何.年12月1日績效測量的內容 效力Effectiveness（需求的滿足度） -采購過程的實際成本 -購置成本 -實現(xiàn)的節(jié)約

31、-獲得的增值 -供應商管理 效率 Efficiency(滿意度） -客戶服務水平 -質量水平 -貨物和服務的準時送達客戶 -關系的改進.年12月1日績效測量（KPI） 戰(zhàn)略的長期的高級管理目標和任務 戰(zhàn)術的中期的執(zhí)行/監(jiān)督管理績效問題 運作的短期的過程/處理及問題.年12月1日2022/8/357戰(zhàn)略/戰(zhàn)術/運作KPI舉例： 戰(zhàn)略目標：降低X%的運營費用 戰(zhàn)術目標：在六個月內將產(chǎn)品的成本減少10% 運營目標：分析產(chǎn)品的支出，并做出在一個 月內減少單位成本的計劃.年12月1日2022/8/358持續(xù)改進 是指在一個限定的時段內，在達成共識的領域里或被要求的改進的標準下，提高供應商績效的過程（CI

32、PS）英國皇家采購與供應學會 持續(xù)進步是每個人的責任，因此包括供應合作伙伴、組織內的每個團隊、個人以及客戶都有要提高績效。.年12月1日2022/8/359供應的連續(xù)性采購核心任務確保對組織供應的連續(xù)性實際采購，創(chuàng)新，產(chǎn)品研究在供應市場上弱點最小化校驗采購績效指標成本和服務顯示本組織是一個有吸引力的貿(mào)易伙伴采購的關鍵任務.年12月1日2022/8/360供應連續(xù)性的績效測量內容 客戶服務/產(chǎn)品交付績效 由于不能供應而造成的生產(chǎn)線暫停的次數(shù) 為確保供應而持有的庫存成本 由于供應中斷造成的成本 獲得供應的購置成本.年12月1日2022/8/361改進績效種類包括：降低成本提高服務減少持有的庫存提高

33、供應商基礎管理提高溝通在你的組織內，采購最需要改進那些績效問題？.年12月1日2022/8/362利潤利潤服務營銷和銷售出貨物流運營進貨物流企業(yè)基礎設施采購技術開發(fā)人力資源管理價值鏈（Porter）.年12月1日2022/8/363績效增值目標 保持相同的貨品和服務，同時減少成本 在同樣的成本下，增加服務利益 減少成本并增加服務利益在你的組織里，近期的采購是如何“增值”的？.年12月1日2022/8/364采購為公司運營增值的各種機會 進貨物流：貨品的購置成本、運輸成本、理貨成本 運作：貨品的有效性和貨品的運營成本、制造成本和加工成本 出貨物流：包裝、分揀和將成品運到客戶處的成本 市場和銷售：

34、產(chǎn)品開發(fā)工作，以及在產(chǎn)品的市場生命周期的各個階段的工作 服務：與產(chǎn)品增值直接相關的服務的成本.年12月1日術語“增值”是什么意思？不是靠單位價格的變動而獲得的等價財務節(jié)約或收益.年12月1日2022/8/366降低成本來提高績效增值的概念： 消除或改變最終用戶指定的初始需求 改變規(guī)格 用成本低的品項替代 延長付款期 延長保證期 使用寄銷庫存設施 提高運營績效 降低管理成本（例如：集中開發(fā)票）.年12月1日2022/8/367規(guī)格中常見的問題 根據(jù)特定的物料（通常是已知的）來編定規(guī)格，從而防礙了競爭 置標準的物料不用而去尋找客戶化的物料 指定某種市場上不存在或很難找到的物料 過分的要求，例如不必

35、要的精度要求或額外功能.年12月1日2022/8/368Advantages of Standards 簡化了供應商的報價，若所有供應商都按標準報價，那么決策也許是簡單的選擇最好的價格和交付。 當供應商對報價有一個共同的基準時將會促進競爭。 屏蔽掉了一些不確定性的需求。 促進標準化，因此減少庫存。Disadvantages of Standards 任何的標準都是折中的，因為它是制定方所共同認同的，僅滿足標準也許不能完全滿足購買者的所有要求。 標準制定時僅僅反映某個時間段的要求。因此標準也許不能總是反映最新的技術或實踐。使用標準Using Standards.年12月1日2022/8/369因

36、缺少標準化增加的成本Costs of a Lack of Standardisation 由于需要倉儲額外的品種所帶來不必要的庫存和處理成本 不必要的管理和加工成本（訂單數(shù)、供應商） 小的采購量無法保證好的價格 由于小數(shù)量及多的參數(shù)可能導致較低的質量.年12月1日2022/8/370存貨成本 存貨持有成本=采購成本+倉儲費用+人員工資+管量費用 機會成本是與你處理投在持有存貨上的現(xiàn)金的做法相關的。 采購增值可以通過減少存貨持有成本來實現(xiàn)，減少存貨持有成本有許多方法如即時（JIT）交貨和其他改進的條款條件。.年12月1日2022/8/371總擁有成本總成本Total cost of Owners

37、hip采購價格PurchasePrice獲取成本Cost of Acquisition運營成本Cost of Operation處置成本Ccst of Disposal=+通過與供應商簽定改進的合同條款在節(jié)約采購成本上會有哪些機會？.年12月1日2022/8/372Focus on Total Cost of Ownership原始采購價格Running costsTransportationInventor costsPurchase/process costsLogistics systems Induced costsWasteWarrantyOver specificationSele

38、ct suppliers based on complete cost picture.年12月1日2022/8/373運作效率 采購成本包括： 采購團隊或采購人員的工資 辦公室費用和設備成本（支持成本） 系統(tǒng)（ERP）和程序成本.年12月1日 “效力與效率的比較，更重要的是做正確的事（改進效力），而不是把事做正確（提高效率） “因此，如果一個組織做了正確的事，但是失敗了（即有效力但沒效率），也好過它把錯誤的事做成功了（有效率但沒效力）。”- 彼得.德魯克.年12月1日2022/8/375績效測量(KPI)的特性 可靠性(數(shù)據(jù)來源) 有意義性 針對性(核心業(yè)務） 公正和平衡(各個方面,而不僅僅

39、是“好”的方面) 變更和改進的能力 對目標進行管理和測量.年12月1日2022/8/376Smart Targets 目標 具體的（Specific)容易理解 可測量（Measurable)能夠合理測量 可完成（Achievable)否則就是沒有動機 相關的（Relevant)與核心業(yè)務或服務相關 有時限（Timed)切合實際的時間表要定期檢查目標以確保其沒有偏離課題并且可以完成。.年12月1日2022/8/377績效測量指標的典型分類 為利潤做貢獻 - 節(jié)約指標 - 服務指標 - 庫存指標 基本工作量控制 采購系統(tǒng)的結構和能力.年12月1日2022/8/378為獲取利潤做貢獻節(jié)約指標： 價格

40、節(jié)約 價格避免 增值節(jié)約.年12月1日2022/8/379價格節(jié)約對組織的貢獻銷售100110100采購成本505549其它成本404440稅前利潤101111 這一例子反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對稅前利潤 的影響是對等的，但是增加銷售額要多付出5倍于降低采購成本 的努力，而且采購成本占總銷售額的比例越高，兩者的比例也就 起明顯。.年12月1日2022/8/380練習： 小張所在公司的采購部每年都有一定的采購成降低的指標。 小張負責船用法蘭的采購。法蘭成本的70%是材料費（鋼材），其余為加工費和其它管理費用。 他2005年法蘭的采購價格為USD800/噸。2006年的采購成本 降

41、低指標為5% 由于國際市場對鋼材的集中需求，2006年全年鋼材的價格比2005年上漲了USD50/噸。 小張2006年法蘭的采購價格產(chǎn)USD790/噸。 他完成了2006年成本降低的指標了嗎？.年12月1日2022/8/381影響定價決策的三個因素價格消費者認同的價值產(chǎn)品成本市場因素.年12月1日2022/8/382對價格的分析價格Price物料成本SuppliersMaterialCost勞動力成本SuppliersLabourCost管理成本SuppliersOverheadAllocation利潤Suppliersprofit=+ 價格=成本+利潤（被動+） 利潤=價格-成本（被動） 成

42、本=價格-利潤（積極）.年12月1日2022/8/383全美Fortune200的成本降低方法 Value Analysis （價值分析，VA） Value Engineering （價值工程，VE） Negotiation （談判） Target Costing （目標成本法） Early Supplier Involvement （早期供應商參與，ESI） Leveraging purchases （杠桿采購） Consortium purchasing （聯(lián)合采購） Design for purchase （為便利采購而設計，DFP） Cost and price Analysis （價

43、格與成本分析） Standardization （標準化）.年12月1日價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法： 適用于新產(chǎn)品：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。 84.年12月1日談判： 談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA

44、、VE）等手法。85.年12月1日早期供應商參與ESI： 在產(chǎn)品設計初期，選擇伙伴關系的供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應商提出的性能規(guī)格要求，極早調整戰(zhàn)略，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。86.年12月1日杠桿采購： 避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。87.年12月1日聯(lián)合采購： 主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采

45、購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務。88.年12月1日為便利采購而設計，DFP自制與外購的策略： 在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)辦廠的標準與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產(chǎn)成本。89.年12月1日價格與成本分析： 這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。90.年12月1日標準化采購： 實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設計、規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到

46、降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。91.年12月1日2022/8/392能激發(fā)創(chuàng)造力的一些問題Questions to Stimulate Creativity 功能能增加價值嗎？ 它的成本與有用性成比例嗎 它需要所有的特點嗎？ 是否有更好的效果？ 能找到更便宜的嗎？ 能用其它方法實現(xiàn)嗎？ 能用其它方法制造嗎？ 能用標準品替代嗎？ ？.年12月1日降低采購成本的策略- - 依產(chǎn)品生命周期來制定導入期成長期成熟期衰退期供應商早期參與、價值分析、目標成本法、為便利采購而設計杠桿采購價值工程、標準化無意義.年12月1日2022/8/394固定成本 所

47、有的銷售價格都包含固定成本項。 固定成本能夠被公平的分攤到組織中或一個作業(yè) 基礎的工作中（ABC）。 買方能夠確信他們購買的產(chǎn)品的銷售價格公平的包含了固定成本，并且此成本僅與預期購買的產(chǎn)品或服務有關。.年12月1日ABC作業(yè)成本法概念ABC成本法： 根據(jù)事物的經(jīng)濟、技術等方面的主要特征，運用數(shù)理統(tǒng)計方法，進行統(tǒng)計、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重點與一般，從而有區(qū)別地采取管理方式的一種定量管理方法。 現(xiàn)行的會計制度，依據(jù)一定的規(guī)范計算材料費、人工費、管理費、財務費等。這種管理法有時不能反映出所從事的活動與成本之間的直接聯(lián)系。而ABC成本法相當于一個濾鏡，它對原來的成本方法做了重新調整，使得人們

48、能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系，這樣人們可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是無效的。1.定義業(yè)務和成本核算對象（通常是產(chǎn)品，有時也可能是顧客、產(chǎn)品市場等）。這一過程很耗時間。如果兩種產(chǎn)品滿足的是顧客的同一種需求，那么在定義業(yè)務時，選擇顧客要比選擇單個產(chǎn)品更為恰當。 2.確定每種業(yè)務的成本動因（即成本的決定因素）。 3.然后，將成本分配給每一成本核算對象，對各對象的成本和價格進行比較，從而確定其盈利能力的高低。95.年12月1日2022/8/396ABC作業(yè)成本法（activity-based costing）消耗了什么資源人設備材料如何消耗的作業(yè)完成的工作為誰生產(chǎn)的成本目

49、標產(chǎn)品服務用戶資源動因工作時間占用面積作業(yè)動因作業(yè)完成的工作.年12月1日2022/8/397 為獲取利潤做貢獻 產(chǎn)品交貨方面準時交貨的百分比=在預期內完成或提前到貨的交貨次數(shù)/交貨總數(shù)*100% 產(chǎn)品質量方面合格的交貨百分比=按規(guī)格交貨的次數(shù)/交貨總數(shù)*100%.年12月1日2022/8/398為獲取利潤做貢獻 庫存指標： 存量 分類管理 控制系統(tǒng).年12月1日2022/8/399工廠工廠倉庫分銷商零售商消費者貨物訂單牛鞭效應.年12月1日2022/8/3100需求放大效應訂貨量在物流上被逐級放大（Bullwhip)數(shù)量時間供應商批量制造商批量分銷商訂貨零售商訂貨消費者需求.年12月1日牛鞭

50、效應簡介 假設零售商、批發(fā)商、經(jīng)銷商計劃保留2周存貨周需 求為100件/周。目前的存貨水平為200件； 當周需求由100件上升至110件時；對于零售商：周需求：110件要求存貨水平：220件目前存貨：200件剩余存貨：90件定貨數(shù)量：130件對于批發(fā)商：周需求：130件要求存貨：260件剩余存貨：70件定貨數(shù)量：190件對于經(jīng)銷商：周需求：190件要求存貨水平：380件目前存貨：200件剩余存貨：10件定貨數(shù)量：370件 假設零售商、批發(fā)商、經(jīng)銷商計劃保留2周存貨周需 求為100件/周。目前的存貨水平為200件； 當周需求由100件上升至110件時；.年12月1日2022/8/3102持有庫存

51、 第一產(chǎn)業(yè)：原材料和資源 -大宗貨庫存、少量的MRO庫存（保養(yǎng)、維修、配件） 第二產(chǎn)業(yè)：增值的企業(yè)采購的原材料庫存、增值產(chǎn)品和半成品庫存、MRO庫存 第三產(chǎn)業(yè)：零售、批發(fā)和服務- 采購進來的商業(yè)庫存、管理和服務庫存、用于分銷的庫存.年12月1日2022/8/3103持有庫存 影響庫存的因素包括： 供應不足 供應市場的不確定 銷售/需求的預測不足 庫存控制無效 采購者的技能和經(jīng)驗產(chǎn)品經(jīng)理想要避免無庫存的情況，財務經(jīng)理理更希望限定持有庫存（推拉效應）。其他的利益相關者有什么利益沖突？.年12月1日2022/8/3104存貨成本持有庫存的真實成本購買材料所產(chǎn)生的成本其他的需求支付的地方存儲的成本庫房

52、建設相關維修保養(yǎng)費，包括保持貨品原狀、油封、保質運營倉庫所需要的人力資源購買材料所產(chǎn)生的成本資金的機會成本物理上的機會成本總機會成本.年12月1日2022/8/3105庫存成本資金成本一般管理費用存貨管理成本存貨安全和保險費用存貨變質、損失和過期.年12月1日2022/8/3106有關庫存的KPI績效指標 經(jīng)濟性 - 存貨 - 訂單與供應 - 倉庫、堆料和配送 效率 - ABC分類 - 庫存周轉類 效力 - 服務水平 - 可獲得性 - 響應時間.年12月1日2022/8/3107ABC分析A類產(chǎn)品：約20%的庫存數(shù)量，大約占全部庫 存價值的80%。B類產(chǎn)品：是那中等價值的產(chǎn)品，30%的庫存 數(shù)

53、量占全部庫存價值的10%。C類產(chǎn)品：是那些價值較低的產(chǎn)品，50%的庫存數(shù)量僅占全部庫存價值的10%.年12月1日2022/8/3108帕累托分析帕累托曲線80%總價值20%產(chǎn)品總數(shù)量帕累托曲線80%總價值20%產(chǎn)品總數(shù)量.年12月1日2022/8/3109庫存周轉率 一般是總的庫存周轉額（一般是以一年為限），除以平均的庫存價值得出的。 是一個非常重要的指標，經(jīng)常被用來測量庫存管理的績效。 可以測量總的庫存績效，也可以測量單個物品的庫存績效。 庫存周轉率的增加代表著所有庫存管理環(huán)節(jié)的 效率提升。.年12月1日2022/8/3110持續(xù)進步不同的管理層面使用KPI指標有不同的目的： 操作工人要根據(jù)

54、KPI來調整自己每一天和每一周 的工作效率效和工作質量 運營經(jīng)理需要依據(jù)KPI制定中期的工作量計劃和交付服務標準 高級經(jīng)理會依據(jù)這些數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)長期的趨勢，進而制定長期的戰(zhàn)略庫存投資計劃。.年12月1日2022/8/3111采購系統(tǒng)和采購能力infrastructure and competency 高水平的采購實踐和思想 合適的信息系統(tǒng)支持整個采購過程的系統(tǒng) .年12月1日2022/8/3112流程 流程的效率和效力可以通過對比行業(yè)中當前狀況或專業(yè)最佳做法來進行評估。采購在組織的角色采購流程采購周期采購政策和道德規(guī)范采購中的“5個正確”評估供應商報價/價格分析供應商關系采購合作伙伴客戶合作伙伴

55、供應鏈上的全部力量數(shù)據(jù)信息源采購合作伙伴關系持續(xù)改進貨幣價值.年12月1日2022/8/3113采購組織 在一個組織里，采購可能有許多組織方式： 中央采購部門 分散采購 中心領導采購網(wǎng)絡（CLAN）-centre-led action networks 分類采購 社團采購 合作采購 在節(jié)約成本和增值的沖擊下，采購是怎么“適合”并與公司里其他部門配合工作的？.年12月1日2022/8/3114基于供應鏈的采購信息管理供應商的信息處理系統(tǒng)信息流信息流采購管理信息處理系統(tǒng)服務器信息匯總、處理企業(yè)管理信息系統(tǒng)中央服務器信息流信息流供應商情況庫數(shù)據(jù)庫物資情況數(shù)據(jù)庫信息流信息流包括價格、規(guī)格、代用、性能.

56、年12月1日2022/8/3115管理供應商基礎 按采購金額從高到低給供應商進行排序。 確定最高的20%供應商（Pareto）。 集中全力在這組供應商的關系發(fā)展上。 檢查剩余的80%供應商的性質。 在剩余的80%供應商名單中減掉那些你將不再與其做生意或那些高價格供應商。.年12月1日1163.2供應商的績效評估.年12月1日2022/8/3117在績效測量中改變感知水平在采購方 對供應商的業(yè)務有更好的感知 對市場和供應商的供應鏈有更好的理解 對他（她）組織的問題有更好的感知供應商 開始理解客戶組織的問題 開始發(fā)現(xiàn)他（她）能夠給客戶提供更好的幫助 開始理解購買方對于產(chǎn)品的使用，可以增加改進的機會

57、雙方 開始認識他（她）自己公司的問題（購買方也能看到） 開始對供應鏈有更寬泛的觀點 開始認識到雙方的供應鏈的上游和下游共同的問題.年12月1日2022/8/3118采購的基本要求The Right （質量）QualityThe Right （數(shù)量）QuantityDelivery to the Right （地點）PlaceDelivery Performance on （時間）TimeAt the Desired （價格）Price.年12月1日2022/8/3119供應商績效測量 供應商績效對整個組織的成功都有影響 定期與競爭對手進行標桿測量或與公布的指數(shù)進行比較。 使用合適的工具并可能使

58、工具簡單。 與供應商分享測量結果并告知合適的利益相關者。.年12月1日2022/8/3120供應商績效測量要衡量的三個因素A）標準B）以前訂單的績效C）另一個供應商的績效.年12月1日2022/8/3121供應商績效基本測量指標 交貨績效歷史和趨勢 質量績效歷史和趨勢 服務績效歷史和趨勢價格供應商的價格是怎么制定的并且于市場進行比較的結果怎樣.年12月1日2022/8/3122供應商的績效測量 質量 收貨失敗比率使用失敗比率改變通知反應時間成本價格競爭力成本降低商業(yè)條款采購協(xié)議接受服務交貨前置期靈活性預測.年12月1日2022/8/3123供應商績效高級測量指標全面的能力財務歷史，優(yōu)勢和穩(wěn)定性

59、庫存布局和方法改革的歷史和趨勢 在進行供應商比較的時候，企業(yè)在關鍵測量上可以使用等級評定或權重系統(tǒng)。.年12月1日2022/8/3124供應商績效測量對質量的重要性靠檢查保證質量將質量建造進去將質量設計進去組裝后檢查產(chǎn)品組裝前檢查零部件在供應商工廠檢查零部件在供應商工廠檢進零部件在供應鏈上共同設計產(chǎn)品和流程傳統(tǒng)的敵對的關系質量控制部門抽檢先進的全面質量管理供應商認證項目合作關系.年12月1日2022/8/3125供應商測量和建立關系客戶采購信息流良好的關系密切監(jiān)控仔細測量密切的關系信息流績效反饋改進的壓力供應商發(fā)展戰(zhàn)略供應商.年12月1日2022/8/3126主管高級經(jīng)理主管高級經(jīng)理客戶團隊測

60、量技術物流采購產(chǎn)品供應商團隊測量技術物流采購產(chǎn)品合作伙伴資源.年12月1日2022/8/3127供應商關系短期有可能成為對手，“一性買賣”，沒有關系建設，最小的承諾中短期包括談判，合作和關系建設中長期是關系建設和服務利益增長的重點長期以合作伙伴的方式工作，關系緊密，分享工作目標和建議.年12月1日2022/8/3128供應商測量流程合同授予前(供應商選擇)測量供應商的潛能重點是挑選正確的供應商,因此測量工作是為了測試供應商完成需求的有效性和了解預期整體績效而設計的.合同授予后(供應商等級評定)測量供應商完成需求的表現(xiàn)根據(jù)在合同中雙方訂立的標準(KPI)來評估供應商的績效過程也包括了發(fā)展關系供應