《華為十大內(nèi)耗問題淺析》

1、華為十大內(nèi)耗問題淺析最近和很多中基層優(yōu)秀人才交流,面對復(fù)雜低效的現(xiàn)狀,普遍有種無力感。本人從以前意氣風(fēng)發(fā)也逐步冷卻和平靜下來,希望能通過發(fā)發(fā)牢騷,澆下心中的塊壘,也能稍微發(fā)泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環(huán)境中的匯率上升和通貨膨脹問題,只從公司內(nèi)部問題分析入手。關(guān)于內(nèi)部問題,相信經(jīng)過這次調(diào)薪事件,也應(yīng)該能感受出點(diǎn)味道來了。本人和華為各階層,下至販夫走卒,上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸,也經(jīng)歷過很多領(lǐng)域和業(yè)務(wù),相信視角也并非只是管中窺豹。同時(shí)也希望本文不至于引起普遍的反感,或者帶來“不能生雞蛋,憑什么評價(jià)雞蛋”之類的指責(zé)。1.無比厚重的部門墻一般產(chǎn)品出了問題,我們都是互相推卸責(zé)任,經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)

2、誰的責(zé)任都不是。要么是客戶沒操作好,要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜,結(jié)合部模糊地帶也很多,推卸掉責(zé)任還是很容易的。好比當(dāng)初三聚氰胺的笑話,廠家說牛奶出了問題是因?yàn)槟特溩?奶販子說是因?yàn)槟膛?奶牛說是草的問題,草說是草他媽出了問題。還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難,如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負(fù)責(zé)的項(xiàng)目,很難調(diào)動(dòng)得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作,希望協(xié)作中能給自己組織帶來好績效,當(dāng)自己部門要協(xié)作外部門時(shí),就開始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個(gè)華為都在做布郎運(yùn)動(dòng),這種運(yùn)動(dòng)對大企業(yè)來說是災(zāi)難性的。（王玉坤：布郎運(yùn)動(dòng)懸浮微粒不停地做無規(guī)則運(yùn)動(dòng)的現(xiàn)象，

3、是1827年英國植物學(xué)家布朗（1773-1858）用顯微鏡觀察懸浮在水中的花粉是發(fā)現(xiàn)的。）不恰當(dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類似現(xiàn)象的重要原因之一,而且考核差距過大也強(qiáng)化了這種沖動(dòng)。所有人都關(guān)注自己是不是能獲得高績效,沒人關(guān)注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個(gè)月一次改成了六個(gè)月一次,還是沒學(xué)到別人的精髓。六個(gè)月一次不是僅僅為了拉長周期,還希望能借此弱化過密的考核,強(qiáng)化大家對全局的關(guān)注。不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會(huì)傷害整體,也容易導(dǎo)致過度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項(xiàng)目或組織最終是否成功,只關(guān)注短期內(nèi)能看得見的收益,只要眼下不出問題,以后就沒人管了。就算我們把以后網(wǎng)上的表現(xiàn)也作為考核對象,但因?yàn)闀r(shí)間相對較長,對

4、眼下的約束也是有限的。如果是生產(chǎn)線女工,完全可以每天計(jì)件考核。產(chǎn)品越復(fù)雜,考核越需要把握好尺度。我們試圖通過考核掌控一切,生怕考核弱化導(dǎo)致大家都不干事。可當(dāng)我們把考核設(shè)計(jì)得十分嚴(yán)密時(shí),大家是都很忙了,都有事干了,但都忙的不是正事。當(dāng)所有人都不把企業(yè)放心上的時(shí)候,考核只能淪為互相欺騙的幌子、強(qiáng)化布郎運(yùn)動(dòng)的攪拌機(jī)?？己说某叨群头秶种匾?片面希望考核解決一切問題也是不切實(shí)際的?？己斯ぞ咭芎秃诵膬r(jià)值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來應(yīng)用才有可能發(fā)揮好的作用。2.肛泰式(膏藥式)管控體系先看些常見的現(xiàn)象:上級說減少會(huì)議,于是有用沒用的會(huì)議都不讓開了。領(lǐng)導(dǎo)說轉(zhuǎn)測試三次不通過開發(fā)代表下崗,于是再也沒有

5、轉(zhuǎn)測試不通過的了。發(fā)文說質(zhì)量和進(jìn)度沖突時(shí)質(zhì)量要第一,于是就有人在項(xiàng)目可以GA了還故意拖幾天,這樣就顯得更重視質(zhì)量了。當(dāng)出現(xiàn)這些做假現(xiàn)象時(shí),上級一般都認(rèn)為是因?yàn)榇蠹夷芰μ?監(jiān)控措施不到位,反正都是員工的錯(cuò),都是別人的錯(cuò)。于是為了避免做假,又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施,增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。于是組織越來越復(fù)雜,干活的越來越少,效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行,也應(yīng)該設(shè)計(jì)適配員工能力的組織管理方式,或者去對員工培養(yǎng),應(yīng)該通過疏而不是堵的方式解決問題。這就是我們現(xiàn)在的組織現(xiàn)狀,誰都搞不清楚我們下一個(gè)部門叫什么名字,也說不清楚我們現(xiàn)在到底有哪些組織。業(yè)界平均投入實(shí)際價(jià)值工作的人員一般在95%左右

6、,我司據(jù)說在70%以下,30%以上的人干的都是不增值的工作。到處都很忙,也到處是“閑人”。用句曾經(jīng)下屬的話來說,和尚很少,菩薩太多。還有個(gè)現(xiàn)象就是調(diào)查或評估發(fā)現(xiàn)了一些問題,于是假模假樣地分析下根因,稀里糊涂研討來研討去,于是就頭痛醫(yī)頭地設(shè)置組織開展措施了。年年都有TOP N,年年都持續(xù)改進(jìn),但問題卻從來沒見徹底解決過,這些問題也很少見有變化過。神馬都是浮云,一切都是假把式。領(lǐng)導(dǎo)從來都覺得自己是正確的,下面做不好是因?yàn)樗麄儓?zhí)行不到位。而不去思考為什么所有人都執(zhí)行不好,會(huì)不會(huì)是因?yàn)樽约喝狈σ痪€的深入分析或缺乏和實(shí)際業(yè)務(wù)的結(jié)合體驗(yàn),是不是自己制定的規(guī)則有問題。華為四大禁之一就是禁止沒有實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的

7、去做流程優(yōu)化和組織變革工作,大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過具體業(yè)務(wù),那也是很多年前的事了。我們依然停留在19世紀(jì)的管理模式中,總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問題,試圖把管理簡單化表面化。對于復(fù)雜知識(shí)型勞動(dòng),貼膏藥式管控管理是解決不了問題的,因?yàn)楸澈蟮淖杂啥忍罅?太復(fù)雜了。真正合理的方法一是搭建平臺(tái)激發(fā)員工,二是建立針對組織級的健康審視,一種對管理和氛圍的促進(jìn)方法,而不是現(xiàn)在對一些容易被欺騙的指標(biāo)的審視。3.不尊重員工的以自我中心世界級企業(yè)以員工為本,他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來。他們懂得,企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù),所以他們特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理,即通過

8、投資員工的未來,公司獲得自己的未來。我們的企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果,注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績效導(dǎo)向”,就是“你給我賺更多的錢,我就給你發(fā)更多的錢”,“你不給我賺錢,你就可以走人了”。創(chuàng)新型知識(shí)型企業(yè)員工是最重要的生產(chǎn)資料,我們對待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心,也缺乏共同成長的愿景,導(dǎo)致我們的離職率很高,忠誠度低下。當(dāng)領(lǐng)袖說我們要采用賽馬文化時(shí),我們甚至連培訓(xùn)都不敢用了,即使偷偷培訓(xùn)也要說是研討。而且很多動(dòng)作缺乏真誠的溝通,都是一種居高臨下的態(tài)勢,一種老子訓(xùn)兒子的口吻。本來相同的問題,經(jīng)過我們傳遞出來的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導(dǎo)致了

9、員工和企業(yè)不能站在一條船上,過一天算一天。其實(shí)華為作為民營企業(yè)的翹楚,是具有吸引大家的先天優(yōu)勢的,一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優(yōu)秀人才,對華為充滿了熱愛,也有很多人拋棄高福利低勞動(dòng)強(qiáng)度的壟斷企業(yè)和研究所來到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做,虛心真誠地對待大家,是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落后別人一個(gè)時(shí)代,當(dāng)大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養(yǎng)人努力奮斗時(shí),我們還在把員工當(dāng)敵人看,當(dāng)機(jī)器管。4.“視上為爹”的官僚主義我們經(jīng)常看到,為了完成給上級一個(gè)匯報(bào)膠片,一大幫人持續(xù)鉆研兩三個(gè)月,膠片改了20幾個(gè)版本,一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級的一次參觀,把本來做

10、實(shí)驗(yàn)用的地方用來做展臺(tái),購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑,不惜大動(dòng)干戈。這些會(huì)議和膠片把管理者的時(shí)間全部覆蓋了,很少有人能有時(shí)間去思考如何提升組織、提升質(zhì)量。這里一部分是主動(dòng)去迎合上級,也有部分是不得不迎合上級。楚王好細(xì)腰,宮中多餓死,上行下效也是難免的。當(dāng)所有的利益都來源于上級領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)的時(shí)候,官僚主義是不可避免的,奢望通過什么減少簡化來解決問題更是癡人說夢。只有解決了對主管的評價(jià)問題,才有可能解決匯報(bào)和會(huì)議問題,只有建立起真正能體現(xiàn)主管價(jià)值的評價(jià)體系,主管才有可能聚焦在核心業(yè)務(wù)上。公司一旦大了,問題怎么就這么多呢?5.令人作嘔的馬屁文化一決策機(jī)構(gòu)參謀對著領(lǐng)導(dǎo)的材料說,這哪里有什么問題

11、啊,簡直太偉大了?？催@馬屁拍的,太沒水準(zhǔn)了。馬屁文化從管理層泛濫開去,彌漫整個(gè)公司,雖然下面不這么肉麻,也都不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接導(dǎo)致信息失真,試點(diǎn)沒有不成功的,要求沒有達(dá)不到的。凡是領(lǐng)導(dǎo)說的都是正確的,凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿,無人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問題,上上下下一片祥和之聲,敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強(qiáng)化了這種頌揚(yáng)和靡靡之音。這些”正確”和”成功”最后就導(dǎo)致不可收場,十分難堪。馬屁文化一方面來源于上行下效,一方面也來源于過于剛性的執(zhí)行力。大樹底下寸草不生,大樹雖然多次表示征言納賢,也只不過象征性表示下罷了。馬屁文化也與華為的組織生態(tài)有關(guān)系,因

12、為組織設(shè)計(jì)問題資源調(diào)動(dòng)困難,成長起來的管理者大多都是簡單粗暴的推動(dòng)力強(qiáng)型,簡單粗暴帶來的結(jié)果就是對上唯唯諾諾,對下吹胡子瞪眼睛,缺乏真正能認(rèn)真思考,梳理業(yè)務(wù)的人。馬屁文化導(dǎo)致機(jī)體缺乏自我免疫機(jī)能,從上到下都是一條褲子,當(dāng)褲子非常完美時(shí)可能還能正確前行。但褲子一旦破了,露出屁股丟人也是難免的,因?yàn)闆]人敢去跟上級說,你的褲子破了,大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長既需要民主,也需要集中,民主是為了集思廣益,集中是為了提高執(zhí)行。我們沒有真民主,最后導(dǎo)致都是假集中。6.權(quán)利和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)我們的開發(fā)部門現(xiàn)在面臨巨大的壓力,很多部門經(jīng)常加班到深夜十二點(diǎn),大量員工離職,用領(lǐng)導(dǎo)的話來說,幾乎是再造了

13、一個(gè)騰訊?？尚Φ氖蔷尤挥幸恍┎块T主管夸自己部門的人熱情洋溢,每天自愿加班到深夜,真的是昧著良心說瞎話。當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門和開發(fā)部門割裂開來的時(shí)候,很容易帶來前后方的沖突。開發(fā)部門負(fù)責(zé)提供炮彈,負(fù)責(zé)質(zhì)量問題,承擔(dān)的是責(zé)任;業(yè)務(wù)部門有開疆破土,呼喚炮火的權(quán)利,卻不承擔(dān)后面對資源負(fù)責(zé)的責(zé)任。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門或營銷只會(huì)大量地去提需求,最后導(dǎo)致開發(fā)部門累的要死。為了讓開發(fā)不要過度加班,能篩選需求獲得真正的價(jià)值。于是就提出開發(fā)和業(yè)務(wù)分權(quán)制衡,希望開發(fā)部門和業(yè)務(wù)部門能對著干,敢于對前方需求提反對意見。看起來是解決問題了。但還是解決不了根本問題,因?yàn)殚_發(fā)和前方的平衡將帶來大量的扯皮,最終不僅喪失價(jià)值需求,還會(huì)使效率

14、大大降低。就好比治療吃飯會(huì)噎著問題一樣,我們不是通過把飯嚼碎解決問題,而是希望通過不吃飯來解決問題的。因?yàn)檫@里缺乏一個(gè)真正的責(zé)權(quán)一體的組織,缺乏一個(gè)能平衡前方和后方的真正責(zé)任人,或者說業(yè)務(wù)部門的責(zé)權(quán)分離導(dǎo)致了這個(gè)結(jié)果。如果有個(gè)責(zé)任人,自己能去平衡需求和后端的資源,他自然會(huì)去考慮如何才能使資源最大化,自然會(huì)在需求和價(jià)值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就比較混亂,業(yè)務(wù)和開發(fā)搶權(quán),項(xiàng)目和資源搶權(quán),缺乏一個(gè)真正的契約化客戶化組織,必然導(dǎo)致一筆大糊涂賬。人都是趨利的動(dòng)物,組織的設(shè)計(jì)更要十分精細(xì),能深入到人的內(nèi)心實(shí)際需求,而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關(guān)于人的行為規(guī)律的東西十分復(fù)雜,更多地靠人的感受和

15、領(lǐng)悟。如果對人沒有深刻的理解,是很難搞清楚究竟該如何設(shè)計(jì)的。我們以前過多地依賴技術(shù)和戰(zhàn)略成功,當(dāng)我們突然走向精細(xì)化時(shí),就有點(diǎn)慌不擇路了。7.集權(quán)而低效的組織設(shè)計(jì)有客戶反饋,華為響應(yīng)及時(shí)性比以前欠缺,及時(shí)性慢。有客戶抱怨,華為內(nèi)部流程僵化,過于教條,沒有以前靈活。還有客戶問,你們能幫忙把這個(gè)電纜換了么,我們回答是當(dāng)然可以,不過需要在七個(gè)月以后。以前都是內(nèi)部員工在喊,現(xiàn)在外面的聲音也逐步強(qiáng)大起來了。企業(yè)大了后很容易帶來一個(gè)問題就是效率低下,組織復(fù)雜,這也被管理界稱為大企業(yè)病。世界500強(qiáng)為了避免類似的組織累贅,往往會(huì)采用事業(yè)部形式,就是把組織分成若干個(gè)小組織,讓小組織自己承擔(dān)盈虧。通過完整團(tuán)隊(duì)的運(yùn)

16、作,進(jìn)行短鏈條的管理和交付。我們則執(zhí)行的是長鏈條的管理和交付,市場和開發(fā)屬于不同的體系,市場不把開發(fā)當(dāng)人,開發(fā)則覺得市場沒技術(shù),出了問題就互相推委。有時(shí)為了完成個(gè)產(chǎn)品的某個(gè)牽涉大特征的優(yōu)化,大體系的糾葛十分嚴(yán)重,直接導(dǎo)致效率十分低下,簡直令人驚詫。反應(yīng)慢一是管理水平的問題,和我們的組織設(shè)計(jì)也有很大關(guān)系,組織運(yùn)作的鏈條太長,必然帶來高昂的溝通和協(xié)調(diào)成本,這些溝通和協(xié)調(diào)的阻力會(huì)大大降低效率。可能光從流程上看沒什么問題,但我們忽略了流程運(yùn)作過程中的路徑成本。中興06年前采用的是事業(yè)部形式,然后改成集權(quán)形式,后來又改成了事業(yè)部的形式,現(xiàn)在看來還是有些進(jìn)步的。8.掛在墻上的核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀是支撐企業(yè)

17、成功的潛在力量,是支撐人奮斗的內(nèi)驅(qū)力,也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問題都細(xì)致入微地搞清楚,核心價(jià)值觀卻彌補(bǔ)了這些空白。這好比法律和道德的關(guān)系,法律再完美也需要道德的約束,這樣社會(huì)才能良性互動(dòng)。IBM顧問說,核心價(jià)值觀不是寫在墻上的口號,而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為,比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可,這種行為才會(huì)廣泛流傳。就是說核心價(jià)值觀要有反饋機(jī)制,要有利益牽引。我們一方面號召大家要實(shí)踐核心價(jià)值觀,一方面缺乏有效的動(dòng)作和價(jià)值支撐,最后導(dǎo)致流于形式。比如團(tuán)結(jié)進(jìn)取等,雖然每次PBC溝通都會(huì)拿出來晾晾,但缺乏有效的解讀和利益的支撐,加上局部化利益的考核導(dǎo)向,也使這一切流于形式

18、,非但沒能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步,還浪費(fèi)了公司的人力物力。大企業(yè)的競爭靠價(jià)值觀,我們這價(jià)值觀顯然是沒什么競爭力的。9.言必稱馬列的教條主義我們在匯報(bào)材料或宣講時(shí),口頭禪都是IBM如何、愛立信如何,或者某領(lǐng)導(dǎo)如何。領(lǐng)導(dǎo)看到大家材料也是問這是不是書上寫的,有什么出處沒,從來不會(huì)問我們是怎么樣的。大家覺得只要是進(jìn)口的就是優(yōu)秀的,只要是書上的就是可以應(yīng)用的。這一方面說明大家過分迷信洋人,一方面說明心里沒底,或者說對組織什么都不懂,只能生搬硬套。當(dāng)年紅軍盤踞井岡山,共產(chǎn)國際派了李德博古做軍事顧問指導(dǎo)紅軍,顧問們靠著在蘇聯(lián)成功的經(jīng)驗(yàn),在中國制定了陣地戰(zhàn)、城市戰(zhàn)等不切實(shí)際的指揮方式,最后導(dǎo)致紅軍慘敗不得不萬里長征,紅軍從長征前十來萬人迅速降低到兩萬人左右。借鑒西方的先進(jìn)理論可以,但不能完全無條件地照搬。管理是社會(huì)科學(xué)而不是自然科學(xué),自然科學(xué)就是那些基本技術(shù)和理