mPP公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案-參考

1、泓域/mPP公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案mPP公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110698952 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110698952 h 3 HYPERLINK l _Toc110698953 二、 各國高度重視新材料發(fā)展，全球新材料呈三級競爭格局 PAGEREF _Toc110698953 h 3 HYPERLINK l _Toc110698954 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110698954 h 4 HYPERLINK l _Toc110698955 四、 一致性 PAGEREF

2、_Toc110698955 h 5 HYPERLINK l _Toc110698956 五、 優(yōu)越性 PAGEREF _Toc110698956 h 6 HYPERLINK l _Toc110698957 六、 權變計劃 PAGEREF _Toc110698957 h 7 HYPERLINK l _Toc110698958 七、 戰(zhàn)略決策的基本類型 PAGEREF _Toc110698958 h 10 HYPERLINK l _Toc110698959 八、 戰(zhàn)略決策的層次 PAGEREF _Toc110698959 h 12 HYPERLINK l _Toc110698960 九、 企業(yè)的能

3、力 PAGEREF _Toc110698960 h 14 HYPERLINK l _Toc110698961 十、 企業(yè)的資源 PAGEREF _Toc110698961 h 16 HYPERLINK l _Toc110698962 十一、 內部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc110698962 h 17 HYPERLINK l _Toc110698963 十二、 內部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc110698963 h 18 HYPERLINK l _Toc110698964 十三、 顧客矩陣和生產者矩陣 PAGEREF _Toc110698964 h 20 HYPER

4、LINK l _Toc110698965 十四、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc110698965 h 23 HYPERLINK l _Toc110698966 十五、 成本領先戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110698966 h 24 HYPERLINK l _Toc110698967 十六、 整體成本領先/差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110698967 h 38 HYPERLINK l _Toc110698968 十七、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構筑 PAGEREF _Toc110698968 h 41 HYPERLINK l _Toc110698969 十八、 競爭優(yōu)勢的來源

5、PAGEREF _Toc110698969 h 48 HYPERLINK l _Toc110698970 十九、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110698970 h 51 HYPERLINK l _Toc110698971 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110698971 h 54 HYPERLINK l _Toc110698972 二十一、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110698972 h 62 HYPERLINK l _Toc110698973 二十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110698973 h 65 HYPERLINK l _Toc1

6、10698974 二十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110698974 h 68 HYPERLINK l _Toc110698975 法人治理結構 PAGEREF _Toc110698975 h 70 HYPERLINK l _Toc110698976 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc110698976 h 70 HYPERLINK l _Toc110698977 1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。 PAGEREF _Toc1106989

7、77 h 70產業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)略性新興產業(yè)是指以重大技術突破和旺盛的市場需求為基礎，對經濟社會發(fā)展和產業(yè)結構優(yōu)化升級具有全局性、長遠性、導向性重大引領和帶動作用，知識技術密集、物質資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產業(yè)。近年來，出臺一系列政策措施，通過 “互聯(lián)網(wǎng)+”等戰(zhàn)略，聚焦新能源裝備、農機機械、交通運輸裝備、化工及工程機械、新材料、智能裝備、特色醫(yī)藥、電子信息、輕工產品、冶金及金屬制品、紡織服裝等重點領域，引導社會各類資源集聚，推動傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)轉型升級和戰(zhàn)略性新興產業(yè)快速發(fā)展。通過深化機制體制改革、搭建公平競爭市場環(huán)境、加強金融扶持政策和財稅支持力度、落實中小微企業(yè)政策、推進人才培養(yǎng)體系建

8、設、充分發(fā)揮政策引導作用等多個方面推動戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展。各國高度重視新材料發(fā)展，全球新材料呈三級競爭格局新材料一般指新出現(xiàn)的具有優(yōu)異性能和特殊功能的材料，或是傳統(tǒng)材料改進后性能明顯提高和產生新功能的材料。新材料作為國民經濟先導性產業(yè)和高端制造及國防工業(yè)的重要保障，是國際戰(zhàn)略競爭的焦點，越來越多的發(fā)達國家和發(fā)展中國家將新材料產業(yè)的發(fā)展上升至國家戰(zhàn)略層面。近年來，全球新材料發(fā)展迅速，形成了三級梯隊的競爭格局。美國、日本和歐洲等地區(qū)在經濟實力、核心技術、研發(fā)能力、市場占有率等方面占據(jù)絕對優(yōu)勢，擁有成熟的市場，多數(shù)產品占據(jù)全球市場的壟斷地位，是新材料產業(yè)主要的創(chuàng)新主體，位于第一梯隊。韓國、俄羅斯和中

9、國在新材料某些特定領域處于全球領先地位，位于第二梯隊。第三梯隊為巴西、印度等國家，目前處于奮力追趕的狀態(tài)。全球新材料產業(yè)發(fā)展差異化顯著。美國在新材料全領域處于領先地位；歐洲在復合材料、化工材料領域優(yōu)勢明顯；日本在電子信息材料領域領跑于世界；俄羅斯在航天航空材料等方面趨于領先地位；中國在前沿新材料等領域發(fā)展有一定優(yōu)勢。隨著全球新材料產業(yè)三頭的迅速擴張，新材料產業(yè)鏈的中低端逐漸向亞太地區(qū)（如中國）轉移。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨

10、著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。一致性戰(zhàn)略不應該包含不一致的目標和

11、政策。通常，組織沖突和部門間爭吵是管理無序的表征，但這些問題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號。有如下三條準則可以幫助企業(yè)確定組織問題是否由戰(zhàn)略不一致導致。（1）如果人事變動后管理問題仍然持續(xù)不斷，以及問題像是因事而不是因人而發(fā)生，那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果企業(yè)某個部門的成功意味著或者可以解讀為另一個部門的失敗，那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。（3）如果政策問題總是要到高層管理者那里才得以解決，那么戰(zhàn)略可能是不一致的。優(yōu)越性企業(yè)的戰(zhàn)略必須創(chuàng)造和保持其某一方面的競爭優(yōu)勢。通常，競爭優(yōu)勢來自三方面：資源、技能和地位。關于資源能夠增強其綜合競爭力的觀點，軍事理論家、棋手和外交家應該十分熟悉。地位在企業(yè)戰(zhàn)

12、略中也十分重要，好的地位具有防御性這意味著競爭對手要付出很大代價才能獲取，以至于它們不得不放棄全面進攻。只要關鍵內部和外部因素保持穩(wěn)定，地位優(yōu)勢就具有自維持性。這就是為什么地位牢固的企業(yè)最不可能被扳倒，即使它們技能平平。雖然不是所有的地位優(yōu)勢都與規(guī)模有關，但大型企業(yè)往往能在多個市場運營，并使用一些流程體現(xiàn)它們的規(guī)模優(yōu)勢。中小企業(yè)則尋找產品或市場定位，以發(fā)揮其他類型的優(yōu)勢。好地位的特征是允許企業(yè)從政策中獲利，而那些沒有相同地位的企業(yè)則不能。因此，評價戰(zhàn)略時，企業(yè)應該評價給定戰(zhàn)略提供的地位優(yōu)勢的性質。戰(zhàn)略評價之所以重要，是因為企業(yè)面臨動態(tài)環(huán)境，關鍵的內部環(huán)境因素經常發(fā)生快速、劇烈變化。隨著時間的推

13、移，由于種種原因，戰(zhàn)略評價也越來越困難。相比而言，過去的情形是，國內和全球經濟相對穩(wěn)定，產品生命周期和開發(fā)周期相對較長，技術進步速度較慢，變化不頻繁，競爭者更少，國外公司實力較弱，受法規(guī)管制的產業(yè)也更多。導致戰(zhàn)略評價如今變得更困難的其他原因來自如下趨勢。（1）環(huán)境復雜性極大增加。（2）準確預測未來變得更加困難。（3）變量日益增多。（4）再好的計劃也在迅速地過時。（5）影響企業(yè)的國內和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成計劃的時間變短。權變計劃好的戰(zhàn)略管理有個基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應對計劃。很多企業(yè)僅僅針對不好事件制訂應急計劃是錯誤的，因為利用機會和降低威脅都能夠提高企業(yè)的

14、競爭地位。無論戰(zhàn)略制訂、實施和評價如何仔細，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會使之前的戰(zhàn)略過時。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應制訂權變計劃作為其戰(zhàn)略評價的一部分。權變計劃是指若預期的某些關鍵事件沒有發(fā)生時，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計劃，只有高級優(yōu)先級的領域需要保證權變預案。但在任何情況下，權變計劃應盡可能簡單。通常，公司制訂的權變計劃包括以下內容。（1）如果情報顯示主要競爭對手從特定市場撤出，公司應該采取什么行動？（2）如果銷售目標沒有達到，公司應該采取什么行動以避免利潤損失？（3）如果新產品的需求超過了

15、計劃，公司應該采取什么行動滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災難性事件，如計算機網(wǎng)絡損壞、敵意收購、專利保護損失，或者由于地震、龍卷風或颶風使生產設施遭到破壞，公司應該采取怎樣的行動？（5）如果新技術發(fā)展使新產品比預期更快過時時，公司應該采取什么行動？許多企業(yè)舍棄那些沒有被選中實施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對方案的分析工作也提供了有價值的信息。當被采用的戰(zhàn)略失敗時，那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權變計劃包含以下7個步驟。（1）識別可能會擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識別觸發(fā)點。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時間。（3）評價每個突發(fā)事件的影響，估計可能的收益或損失。（4）制訂權變

16、計劃。確保應急預案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經濟上的可行性。（5）評價每個權變計劃的影響。即評價每個應變計劃在多大程度上利用或消除相應的應急事件，這樣做可量化每個權變計劃的潛在價值。（6）確定關鍵應急事件的預警信號并提前進行監(jiān)督。（7）對那些有可靠預警信號的應急事件，預先制訂行動計劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時間優(yōu)勢。戰(zhàn)略決策的基本類型正如前面所述，通常一個大型公司其戰(zhàn)略是分層次的，有公司層、業(yè)務層以及職能層。公司層戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略關注的是如何通過配置、構造和協(xié)調公司在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。業(yè)務層戰(zhàn)略即競爭戰(zhàn)略，所要解決的是如何在一個具體的、可以識別的市場上取得競爭優(yōu)勢；職能層戰(zhàn)略是要落實

17、如何在各自的職能領域采取有效的行動以實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的部署。公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略，而職能層戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術。因公司的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)性的問題，因而體現(xiàn)在戰(zhàn)略類型上就涉及競爭基礎、發(fā)展方向與實施途徑三個方面的構建。競爭基礎的涉及業(yè)務層戰(zhàn)略的基本選擇，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略；發(fā)展方向與力度涉及總體戰(zhàn)略的規(guī)劃，即穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略還是緊縮型戰(zhàn)略；發(fā)展實施的途徑涉及內部開發(fā)戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、合作聯(lián)盟戰(zhàn)略等。在總體戰(zhàn)略中，企業(yè)有多種戰(zhàn)略可以進行選擇，這些戰(zhàn)略可歸結成11類：前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、相關多元化、非相

18、關多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰(zhàn)略又有多種派生的子類，例如，市場滲透包括增加銷售人員、增加廣告開支、發(fā)放優(yōu)惠券以及通過類似手段增加在某地區(qū)的市場份額等。很多企業(yè)會同時執(zhí)行兩個或兩個以上的戰(zhàn)略組合，然而，將兩個相差甚遠的戰(zhàn)略進行組合將非常危險。沒有一家企業(yè)能夠執(zhí)行全部有利的戰(zhàn)略，艱難的決定時有發(fā)生，因此必須確立主次，分清輕重緩急。組織和個人一樣資源有限，無論是組織還是個人，都應當在可選戰(zhàn)略中做出選擇，避免過多的債務。漢森和史密斯指出，戰(zhàn)略規(guī)劃涉及“具有資源風險的選擇”和“犧牲機會的利弊權衡”。換言之，如果戰(zhàn)略是往北走，那就必須買雪地靴和暖和的外套，并放棄執(zhí)行往南走會擁有的人口增長的機會。一個

19、人不可能在往北走的同時，為了保險起見而同時往東、往南或往西走。公司執(zhí)行戰(zhàn)略時，應該將資源集中在數(shù)量有限的機會上，努力去達成預期的結局。戰(zhàn)略規(guī)劃不是丟股子，戰(zhàn)略賭注的基礎是由知識、研究、經驗和學習的過程所不斷檢驗和優(yōu)化的預期和假設。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃決定著企業(yè)的生死存亡。企業(yè)無法做到面面俱到，戰(zhàn)線拉得越長，資源與人力就越分散，這樣會讓競爭者獲得優(yōu)勢。在體系龐大的企業(yè)中，當不同部門需要不同戰(zhàn)略時，常常需要使用組合戰(zhàn)略。此外，掙扎在存亡邊緣的公司需綜合運用一些緊縮戰(zhàn)略，如收縮、剝離或清算。我們根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的類型又可以簡單歸納為三類：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決策的層次戰(zhàn)略決策不僅是高層管理

20、者的任務，中層和底層的經理也應該盡可能參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。企業(yè)中戰(zhàn)略實際上有三個層面：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。在不同層面負責做出戰(zhàn)略規(guī)劃的所有人都應當參與并理解其他組織層面的戰(zhàn)略，以避免戰(zhàn)略的不一致、無效率和誤傳。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也被稱為總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，其關心的問題是：公司的事業(yè)（業(yè)務）是什么？公司應擁有什么樣的事業(yè)（業(yè)務）組合？其戰(zhàn)略行為一般涉及拓展新的業(yè)務，如事業(yè)單元、產品系列的增加（或剝離），以及在新的領域與其他企業(yè)組建合資企業(yè)等。公司層戰(zhàn)略應當決定每一種事業(yè)在組織中的地位。2、業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略，也叫作經營層戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略結構的第二

21、層次。當一個組織從事多種不同業(yè)務時，建立戰(zhàn)略事業(yè)單元就便于計劃和控制。戰(zhàn)略事業(yè)單元代表一種單一的業(yè)務或相關的業(yè)務組合，每一個事業(yè)單元應當有自己獨特的使命和競爭對手。這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單元應該有自己獨立于公司其他事業(yè)單元的戰(zhàn)略。因此，公司的經營可以看作是一種事業(yè)組合，每一個事業(yè)單元都有其明確定義的產品和細分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單元按照自身能力和競爭的需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略，同時還必須與整體的組織能力和競爭需要保持一致。業(yè)務層戰(zhàn)略關心的問題是：在我們的事業(yè)領域里如何進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢？業(yè)務層戰(zhàn)略涉及了該事業(yè)單元提供的產品或服務，向哪些顧客提供產品或服

22、務以及怎樣提供其產品或服務。其戰(zhàn)略行為包括廣告宣傳、研究與開發(fā)（研究是指通過發(fā)明新技術來創(chuàng)造一種新產品或新工藝，或改進現(xiàn)有產品；發(fā)展則是將已有發(fā)明推廣于生產過程或其他產品）、設備條件的改善以及產品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業(yè)單元必須符合作為一個整體的公司的利益，在可接受和控制的風險水平下，使銷售、收益和資產結構獲得均衡發(fā)展。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略。通常，職能戰(zhàn)略涉及對市場營銷、生產（制造與采購）、財務、人力資源和研發(fā)等領域的管理。每一職能戰(zhàn)略都要服從于所在戰(zhàn)略經營單位的經營戰(zhàn)略以及總體戰(zhàn)略。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略強調“做正確的事情”，則職能戰(zhàn)略強調

23、“將事情做好”。企業(yè)的能力能力是指運用、轉換與整合資源的能耐，是資產、人員和組織投入產出過程的復雜結合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過此種整合，可以更有效地發(fā)揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種無形資源和有形資源彼此之間的復雜互動。對于企業(yè)資源與能力的概念存在著很多不同的說法，這里的關鍵是需要弄清楚資源與能力之間的聯(lián)系和區(qū)別。通常人們在談論資源時，指的總是那些由管理者所完全掌控的外顯、靜態(tài)、有形；而談到能力時，指的總是最終會體現(xiàn)在具體個人或群體身上的潛在、動態(tài)、無形、能動的可以勝任某項工作或活動的主觀條件。所以，相對來說，資源

24、在投入使用前比較容易衡量其價值，而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價值；資源需要通過能力去實現(xiàn)增值，能力只有通過使用資源為顧客提供了價值才得以表現(xiàn)。資源不等于能力。雖然資源有重要價值，但仍然不是能力。能力理論管理學家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒有生產能力，能力是生產活動要求資源進行組合和協(xié)調而產生的。現(xiàn)實中不少企業(yè)資金、人才充足，技術設備一流，但是經營業(yè)績不佳，其原因不在于資源而在于企業(yè)缺乏運作資源的能力。但需要注意的是，雖然資源本身不是能力，但優(yōu)勢資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強的市場競爭優(yōu)勢，如企業(yè)獨占制造產品的專利或擁有從事某項業(yè)務的特許權，運輸企業(yè)擁有一條好的線

25、路等。公司將單一的有形資源與無形資源相結合來創(chuàng)造能力，而能力又被用來完成組織的任務，如生產、分銷以及售后服務，從而為顧客創(chuàng)造價值。作為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的基礎，能力一般是以公司的人力資本對信息和知識的開發(fā)、傳播和交流為基礎來進行塑造。如今，我們已不能忽視人力資本在能力的開發(fā)和使用過程中以及建立核心競爭力過程中的作用。例如，IBM在長期顧客關系的保持、研發(fā)能力的提高，硬件、軟件和服務方面的技術和技能的拓展等能力的形成和使用過程中，人力資本都起著關鍵的作用。所以，能力通常在某個具體的職能領域（如制造、研發(fā)和市場營銷）或職能領域的某一部分（如廣告）得到發(fā)展。企業(yè)的資源企業(yè)的資源是指企業(yè)經營活動所需

26、要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標等，需經過長年積累，而且難以復制。我們一般把前者稱為有形資源，后者稱為無形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產能力特征的實體資產以及可自由流通的金融性資產。有形資源最容易加以辨認和評估，實體資產和金融資產都能夠被識別，并且可在公司的財務報告中予以估價。但是這些報表并不能完全反映企業(yè)的所有資產價值，因為它忽略了一些無形資源。因此，每一種企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源并不能完全反映在財務報表當中。有形資源的價值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務和價值。2、無形

27、資源無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產，因為它們是以一種獨特的方式存在，所以非常不容易被競爭對手了解和模仿，隨著企業(yè)經營的知識化，無形資源逐漸受到重視。在企業(yè)激烈的競爭中，企業(yè)在有形資源上的差異對競爭力影響變小，企業(yè)經營管理越來越復雜，需要更多的專業(yè)知識，無形資源變得非常重要。但是，就公司的財務報告而言，無形資源大部分還是不可見的。對于美國公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產負債表上包括有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價值大約是673.9億美元，微軟的品牌價值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價值大約是547.9億美元。無形資源被排除

28、在資產負債表之外，或被過低地估價，這是導致公司的資產負債表價值與股票市場價值之間出現(xiàn)日益明顯的巨大差異的主要原因。無形資產在使用中不會被消耗掉，事實上，如果運用得當，無形資產在使用中不僅不會萎縮，相反還可以獲得增長。例如，日本本田公司擁有多汽缸科技專利，它將這項技術應用于摩托車、汽車、剪草機及發(fā)電機設備。又如，佳能擁有光學及鏡片研磨等核心科技，這些技術可應用于平板照相、照相機及影印機等產品。除此之外，佳能又將它們應用于平板照相設備的微型電動機，裝在照相機里，如今更用于影印機內。這些技術都可以說是公司最重要的無形資產。內部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對公司的內部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策，具

29、有道德蘊含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產做決策，即識別、發(fā)展、部署并保護資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰(zhàn)和困難，而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據(jù)有關數(shù)據(jù)，近一半組織的決策是失敗的，進一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時，錯誤源于對組織內部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認為公司生產一次性相機的能力是非常適當?shù)?，卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而當時競爭者正大力發(fā)

30、展和利用科技生產數(shù)碼照相機，取得了較好的成績。由此，管理者分析內部環(huán)境以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產生影響，即不確定性、復雜性和組織內部的沖突。內部環(huán)境分析的重要性長期以來研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢問題進行了大量的研究，產生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強調競爭優(yōu)勢來源于產業(yè)結構的產業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn)，產業(yè)內中長期利潤率的分散程度比產業(yè)間利潤率的分散程度要大得多。他認為，表現(xiàn)為超額利潤率的企業(yè)競爭優(yōu)勢并非來源于外部市場力量和產業(yè)間的相互關系，而應當是市場力量以外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認為，在信息技術與

31、全球化的帶動下，企業(yè)競爭環(huán)境的變遷較過去更為快速和激烈，因此企業(yè)對于外在的動態(tài)競爭環(huán)境的分析與掌握將比過去更為困難，相比之下企業(yè)內部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時的參考依據(jù)。由此以來，研究者們將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的著眼點和對戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認知，逐漸從外部轉移到企業(yè)內部，“資源基礎理論”便在對主流戰(zhàn)略理論的反叛中應運而生，并且越來越受到學術界的重視。所謂資源基礎理論，即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點，以“資源”連接企業(yè)的競爭優(yōu)勢與成長決策。資源基礎理論基于兩個假設作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的資源具有“異質性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“

32、非完全流動性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢。資源基礎理論實質就是以企業(yè)為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內部資源為分析的基礎和出發(fā)點，通過探討獨特的資源與特異能力，達到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤的目的。從本質上來說，21世紀的競爭格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的資源與能力來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴格地按照企業(yè)運行的效率來確定戰(zhàn)略。例如，邁克爾波特認為，在多種管理技術（如全面質量管理、標準設定、跨時間的競爭、重組）中，追求生產率、質量及速度可以產

33、生運行效率，但不能產生有競爭力的持久戰(zhàn)略。當企業(yè)滿足外部環(huán)境對運行效率的要求時，戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢隨之而生。但同時，也必須運用它自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭地位。因為21世紀的外部環(huán)境要素越來越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來越難以準確預測，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來形成競爭優(yōu)勢，并超越競爭對手，或者以其核心競爭力來形成競爭對手無法模仿或超越的障礙，這樣企業(yè)才能在激烈的競爭中立足。顧客矩陣和生產者矩陣顧客矩陣和生產者矩陣是由英國學者D.?？思{以及C.鮑曼在所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法。顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價

34、值兩個變量構成。生產者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構成。顧客矩陣說明的是產品被顧客接受的狀況，而生產者矩陣則說明的是導致產品市場地位的內在要素的狀況。從這個意義上來講，企業(yè)產品在生產者矩陣中的現(xiàn)實實質是對該產品在顧客矩陣中未來狀況的預測。只有生產矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高，從而實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了獲得顧客，實現(xiàn)其可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業(yè)能否做到這一點，則取決于該企業(yè)的相對有效性和成本效率。生產者矩陣就是分析企業(yè)相對有效性與成本效率的工具。通過構造顧客矩陣和生產者矩陣的組合，企業(yè)可以獲得如何實現(xiàn)競爭優(yōu)

35、勢的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎上按溢價方式定價，與其競爭者相比較，該公司的有效性高，但是企業(yè)的效率卻不高。在這種情況下，企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時，更多地關注企業(yè)的成本效率。2、組合B企業(yè)的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業(yè)有效能力很低，如果無法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。3、組合C企業(yè)成功地實現(xiàn)高價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在這種情況下，企業(yè)可以通過將某些活動轉包給有效的供應商，以減少企業(yè)內部的工作量，集中精力改善

36、有效性或降低成本。4、組合D企業(yè)按較低的價格提供較低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。這時，企業(yè)大多是出于細分市場中的低檔市場，在行業(yè)中缺乏競爭力。在這種情況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運行、開發(fā)和生產高質量產品、增強后續(xù)開發(fā)的能力。5、組合E這是企業(yè)應追求的目標，它提供高水平的PUV和極具競爭力的低價格，在生產者矩陣上具有很強的地位。在這種情況下，企業(yè)具有非常有力的競爭優(yōu)勢。6、組合F企業(yè)提供較低的PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種情況下，企業(yè)必須為生存奮斗，可以通過制訂一套降低成本的規(guī)劃，并且引進一些專門技術縮小與競爭者之間的差距。企業(yè)價值的創(chuàng)造

37、一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產業(yè)結構和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產品價值的判斷。它可以看成是產品的“可察覺毛收益”（這依賴于產品的性能）減去“產品的使用成本”（包括產品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產品的運輸成本等）。消費者剩余是指產品市場價格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競爭可以看成是企

38、業(yè)通過價格和產品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產品價格與生產成本之差。不過為了進一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。企業(yè)創(chuàng)造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產者利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略。因此，從價值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高

39、的利潤率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力，或是能將產品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產品和服務。采用成本領先戰(zhàn)略的公司往往是行業(yè)內最典型的顧客銷售標準化（同時又具有競爭性差異化）的產品和服務。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎，不論采取何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其價值鏈的構成及質量決定的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的積累成本就必須要低于競爭對手成本的積累。（一）成本優(yōu)勢的獲得企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報。第一，如果企業(yè)和競爭對手處于相同

40、的價格區(qū)間或細分市場，則成本領先者可以實現(xiàn)更高的利潤；第二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產品和服務的價格，以此來吸引對價格很敏感的購買者，從而提高總利潤。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領先者呢？可以通過以下兩個途徑來達到：控制成本驅動因素和重構企業(yè)價值鏈。1、成本驅動因素一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價值鏈中各項活動作用的結果，主要存在兩種類型的成本動因：結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因是與企業(yè)基礎經濟結構有關的成本驅動因素，其形成通常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業(yè)成本的影響是持久和深遠的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經驗、技術和地理位置等。執(zhí)行性成本動因是指

41、與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關的成本驅動因素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經濟結構進行生產經營的過程中，要成功地控制成本應考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質量管理、生產能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅動因素主要表現(xiàn)在以下幾個部分。（1）規(guī)模經濟價值鏈上的某項具體活動常常會受到規(guī)模經濟的影響，其成本往往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經濟愈大，每單位的固定成本愈低。但是當規(guī)模達到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調的費用增加，規(guī)模經濟將不再發(fā)揮效果，該活動的成本反而會上升。大規(guī)模的生產能夠實現(xiàn)成本優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能在所處產業(yè)形成并發(fā)揮其規(guī)模經濟的優(yōu)勢，就能在該產業(yè)中占據(jù)主導地位，獲得競爭優(yōu)勢。即

42、使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別規(guī)模經濟和范圍經濟的兩種主要來源。（1）固定成本的分攤。固定成本的分攤是規(guī)模經濟的首要來源。當企業(yè)在生產中的投入不能隨著產量的增加或減少發(fā)生改變時，就產生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進行生產活動所必需的投資，包括修整廠房、購置生產設備、研發(fā)開發(fā)費用、培訓費用、廣告費用等。當企業(yè)的規(guī)模較小時，生產的產品在數(shù)量和種類上都相對較少，這時分攤到每單位產品的生產成本就要高于生產規(guī)模大且產品種類多的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經濟，只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔租賃鋪面、雇傭和培訓商店員工等固定費用，商店經理們通常會通過

43、銷售多種商品來分攤這些費用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔乘車費等固定費用。如果能在同一家商店購買到所需的商品，從而分攤這些固定費用，對于消費者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經濟，使商家和顧客達到了雙贏的局面。（2）專業(yè)化。如果企業(yè)的生產規(guī)模夠大，就能夠實現(xiàn)勞動分工和專業(yè)化。勞動分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工人在不同工種之間轉換時所造成的時間浪費，并有利于機械化和自動化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務中去。在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復單一的任務，要比進行一系列的任務更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產出增加而下降。（2）

44、學習曲線學習曲線是指由于經驗和專有技術的積累所帶來的成本優(yōu)勢，如圖511所示。通過組織成員的學習、不斷地重復，可以減少特定工作所需的時間，從而降低浪費和錯誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調性，最終削減成本。在技術型產業(yè)中，學習效應最為顯著。技術越是復雜，其中需要學習的東西越多，員工通過反復工作學習，掌握了完成任務的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企業(yè)就是以將學習作為運營哲學的核心而著稱。學習曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產量和市場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結構。在同行業(yè)中的A、B兩家公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁有成本

45、優(yōu)勢，這樣B公司將實現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)模生產標準化產品的產業(yè)中。由于產品的同質性決定了價格成為顧客購買產品時最主要的選擇標準，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比競爭對手更多的利潤，只有通過價格戰(zhàn)來占領市場。這時如果能有效率地沿著學習曲線下行，就會實現(xiàn)比對手更低的生產成本，從而在競爭中獲勝。（3）投入成本投入是一個企業(yè)從事經營活動所需要的各種生產要素，包括勞動力、資本、土地、原材料等。如果一個企業(yè)擁有特別的要素來源渠道，就會在生產類似產品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通常有以下兩種來源。（1）地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū)，投入成本可能有所變化。地，區(qū)差異在勞

46、動力、管理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動密集型的產，業(yè)中，比如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國家由于勞動力資源豐富，工資水平低，往往成為這類企業(yè)的生產地首選，以此來降低企業(yè)的生產成本。（2）議價能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌碼盡可能從供應商那里獲得低價格的資源。當購進產品是企業(yè)主要的投入資源時，企業(yè)出色的議價能力就成為成本優(yōu)勢的一個重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強大的購買議價能力，使其競爭對手驚恐萬分，因為他們可能使用從供應商那里得到的額外折扣進行侵略性的價格競爭。（4）生產能力利用在固定成本

47、不變的情況下，充分利用生產能力可以大大減少生產成本。尤其是在固定成本占相當大的比重的價值鏈活動中。生產能力利用率的提高，可以使分攤折舊和其他固定費用的生產量擴大，從而降低單位固定成本。一個企業(yè)可以通過以下方式提高其生產能力利用率。（1）為那些能夠使生產能力處于最高產量的客戶群組合提供服務。（2）為其產品尋找在淡季時候的用途。（3）尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產能力，同時使用自有品牌的客戶。（4）選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求高潮/低谷周期相反的顧客。（5）同企業(yè)內有著不同季節(jié)性生產模式的兄弟單元分享生產能力。（5）價值鏈聯(lián)系整個價值鏈中各種價值活動都是相互聯(lián)系的，它們的成

48、本受到企業(yè)價值鏈的影響。企業(yè)內部各價值活動的關系包括協(xié)調性、及時性、合理性等。有效地協(xié)調相聯(lián)系的活動具有降低成本的作用。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么，在一種協(xié)調合作的方式下展開相關活動，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個環(huán)節(jié)，如果能合理地協(xié)調起來，就可以降低庫存成本。（6）垂直一體化一項價值活動的垂直一體化程度在一定程度上也會影響企業(yè)的成本。進行適當?shù)囊惑w化可以使企業(yè)避開有較強議價能力的供應商，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經濟性。如果合并或協(xié)調產業(yè)價值鏈中緊密相關的活動能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進行一體化就有很大的潛力。但是，垂直一體化也可能因為喪失靈活性，將供應商能以更低成本進行

49、的活動帶入企業(yè)的內部來做，也可能導致與供應商的關系成為一種束縛從而僅是追求效率的動力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。（7）時機選擇一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。如在產業(yè)前期進入，往往需要花費大量的研發(fā)費用，承擔一定的營運風險。若采取追隨戰(zhàn)略，可以通過模仿學習來獲得技術，從而可以大大降低成本。有時候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢。市場上的第一個品牌往往能夠比后來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會形成強大的品牌認知。因此，根據(jù)價值活動，時機選擇可以提高也可以降低相對于競爭對手的成本。時機選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢或短期成本優(yōu)勢，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有

50、利的時機，為企業(yè)贏得優(yōu)勢地位。（8）相互聯(lián)系這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內部同其他組織單元或業(yè)務單元實現(xiàn)機會共享。共享一項價值活動，有助于獲得規(guī)模經濟，有助于加快學習曲線的形成，有利于促進生產能力更充分的利用，從而可以提高企業(yè)的運營效率，降低運營成本，對企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。而且，在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一個部門或地理單元的成本。這樣，如果各項活動的訣竅很容易在部門與部門之間轉移，那么，在企業(yè)內部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本的潛力。（9）組織政策企業(yè)的政策選擇往往會影響到一項價值活動的成本。自主政策的選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會涉及在低成本和差異化之間進行權衡

51、。一些對成本影響較大的政策選擇如下。（1）產品的性能、質量和特色。（2）所提供的產品組合和種類。（3）為顧客提供的服務及其水平。（4）交貨時間。（5）市場營銷和技術開發(fā)活動的費用比率。（6）所使用原材料或購入材料的規(guī)格。（7）相對于競爭對手而言，為雇員支付的工資和其他福利。（8）其他人力資源政策。（10）社會因素一個企業(yè)的成本優(yōu)勢還與一些特殊的社會因素有關，如政府法規(guī)、稅收政策、環(huán)境保護政策、勞動保障政策、進出口政策等。有時，政府會對某些行業(yè)或一個行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這些做法會使受惠企業(yè)的成本低于競爭對手。2、價值鏈的重構價值鏈重構是從價值的最大化出發(fā)，重新開始設計活動。尋找

52、革新性的途徑來改造業(yè)務中的各個過程和任務，消減附加的“無用之物”，更經濟地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)勢。企業(yè)通過價值鏈重構來獲得成本優(yōu)勢的主要方式如下。（1）簡化產品設計。（2）消減產品和服務的附加，只提供基本的無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。（3）轉向更簡便、更靈活的技術過程。（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。（5）直接銷售而不是間接銷售。（6）將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少運輸成本。（7）適當?shù)剡M行整合，減少多余的管理費用。通過構建全新的價值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價值而成本高昂的價值活動，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢（二）成

53、本優(yōu)勢的選擇低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略，但是，通過以上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當具備以下條件時，采用成本領先戰(zhàn)略會更具有作用和效力。1、現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的。在這種條件下，由于產品在質量方面幾乎沒有差異，消費者購買決策主要影響因素就是價格的高低。2、實現(xiàn)產品差異化的途徑很少也就是說，不同品牌之間的差異化對消費者來說并不重要，從而使得消費者對價格的差異非常敏感。3、多數(shù)顧客使用產品的方式相同由于消費者的要求相同，標準化的產品可以滿足消費者的需求。在這種情況下，低銷售價格取代了特色或質量，成為消費者選擇品牌

54、的決定性因素，消費者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應具備如下技能和資源。（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（2）生產加工工藝技能。（3）認真的勞動監(jiān)督。（4）設計容易制造的產品。（5）低成本的分銷系統(tǒng)（三）成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內獲得成本領先地位，它將擁有以下優(yōu)勢。（1）即使行業(yè)內存在很多競爭對手，具有低成本地位的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水，平的利潤，這將進一步強化其資源基礎，使其在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動權。（2）能有效地防御來自競爭對手的抗爭，因為其較低的成本意味著當其他的競爭對手由于把自己的利潤消耗殆盡以后，它仍能獲得適當?shù)氖?/p>

55、益。當消費者購買力下降，競爭對手增多，尤其是發(fā)生價格大戰(zhàn)時，成本領先地位可以起到保護企業(yè)的作用。（3）企業(yè)的低成本地位能對抗強有力的買方，因為買方的討價還價只能是價格下降到一個價格上最低的對手的水平。也就是說，購買者討價還價的前提是行業(yè)內仍有其他的企業(yè)以更低的價格向其提供產品或服務，一旦價格降到下一個最有競爭力的對手的水平，購買者也就失去了與企業(yè)討價還價的能力。（4）無論是在規(guī)模經濟還是在其他成本優(yōu)勢方面，那些導致成本領先的因素往往也是潛在進入者需要克服的進入障礙。例如，在某些行業(yè)，大規(guī)模生產在降低了成本的同時，也提高了行業(yè)的進入障礙。（5）具有成本領先地位的企業(yè)可以有效地應付來自替代品的競爭

56、。這是因為替代品生產廠家進入市場時或者強調替代品的低價位，或者強調替代產品具有哪些現(xiàn)有產品所不具備的特性和用途。在后一種情況下，具備成本領先地位的企業(yè)仍可占領一部分對價格更敏，感的細分市場；而在第一種情況下，可以通過進一步降價來抵御替代品對市場的侵蝕。（6）企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內的成本領先地位，一般情況下就會有較高的市場份額，同時贏得較高的利潤。而較高的收益又可加速企業(yè)的設備更新和工藝變革，反過來進一步強化企業(yè)的成本領先地位，從而形成了一個良性循環(huán)。（四）成本領先戰(zhàn)略的風險風險與收益是并存的。采用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存在著很多風險，主要包括以下幾個方面。1、降低過度引起利潤

57、率降低只有以下情況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢。（1）降低幅度低于成本優(yōu)勢的規(guī)模。（2）單位銷量的增加足以在降低單位銷售產品利潤率的情況下增加利潤。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢是5%，就不能降價20%，結果雖然提高了銷售額19%，但總利潤卻可能沒有提高。（3）產品包含有吸引消費者購買的其他屬性。2、新加入者可能后來居上行業(yè)中新加入者通過模仿、總結前人經驗或購買先進生產設備，使得他們的成本更低，以更低的起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會喪失成本領先地位。3、喪失對市場變化的預見能力由于采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力量集中于降低產品成本，從而對市場變化的預見能力降低，最終導致雖然企業(yè)的產品價格很低，但也

58、不為顧客所欣賞和需要。4、技術變化降低企業(yè)資源的效用生產技術的變化或新技術的出現(xiàn)有可能使得過去的設備投資或產品學習經驗變得無效，變成無效用的資源，5、容易受到外部環(huán)境的影響例如，通貨膨脹率的提高就勢必提高企業(yè)的生產投入成本，降低企業(yè)的產品成本一價格優(yōu)勢，從而不能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。成本領先戰(zhàn)略帶來風險的一個典型例子是20世紀20年代的福特汽車公司。福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、

59、舒適的和封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行投資。福特公司由于為把被淘汰車型的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特汽車公司的戰(zhàn)略調整面臨極大代價。因此，經營單位在選擇成本領先戰(zhàn)略時，必須正確地估計市場需求狀況及特征，努力使成本領先戰(zhàn)略的風險降至最低。整體成本領先/差異化戰(zhàn)略（一）整體成本領先/差異化戰(zhàn)略的概念在購買產品或服務時，顧客總是抱有很高的期望，希望能買到物美價廉的產品。鑒于顧客的這些期望，很多公司參與價值鏈的主要活動和輔助活動，以同時尋求低成本和差異化。在這種情況下，公司使用的就是整體成本領先/差異化戰(zhàn)略。使

60、用這種戰(zhàn)略的目的就是高效率地生產差異化產品。效率是維持低成本的源泉，而差異化則是創(chuàng)造獨特價值的來源。成功實施這種戰(zhàn)略的公司通常能夠對技術的變化和外部環(huán)境的變化做出快速的調整。另外，由于同時專注于兩種競爭優(yōu)勢（低成本和差異化）的開發(fā)，公司必須增加具有競爭力的主要活動和輔助活動的數(shù)量。這類公司通常與參與主要活動和輔助活動的外部合作者有牢固的關系。反過來，公司掌握的處理大量活動的技巧又進一步增加了它的柔性。為了更好地專注于核心顧客群的需求，塔吉特公司使用了整體成本領先/差異化戰(zhàn)略。該公司的品牌承諾是“期待更多，付出更少”就很好地體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略。塔吉特的年報曾這樣描述該戰(zhàn)略：“公司持之以恒的品牌承諾期