壓型板公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案-范文

1、泓域/壓型板公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案壓型板公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110589166 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110589166 h 3 HYPERLINK l _Toc110589167 二、 市場規(guī)模 PAGEREF _Toc110589167 h 4 HYPERLINK l _Toc110589168 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110589168 h 6 HYPERLINK l _Toc110589169 四、 項目概況 PAGEREF _Toc110589169 h

2、6 HYPERLINK l _Toc110589170 五、 收縮 PAGEREF _Toc110589170 h 10 HYPERLINK l _Toc110589171 六、 杠桿收購 PAGEREF _Toc110589171 h 11 HYPERLINK l _Toc110589172 七、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式 PAGEREF _Toc110589172 h 12 HYPERLINK l _Toc110589173 八、 合作戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險 PAGEREF _Toc110589173 h 17 HYPERLINK l _Toc110589174 九、 有效的收購 PAGEREF

3、_Toc110589174 h 18 HYPERLINK l _Toc110589175 十、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc110589175 h 20 HYPERLINK l _Toc110589176 十一、 維持一種有效的組織文化 PAGEREF _Toc110589176 h 30 HYPERLINK l _Toc110589177 十二、 建立平衡的組織控制 PAGEREF _Toc110589177 h 32 HYPERLINK l _Toc110589178 十三、 對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理

4、能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標準，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u估結(jié)果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。 PAGEREF _Toc110589178 h 33 HYPERLINK l _Toc110589179 十四、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc1105

5、89179 h 35 HYPERLINK l _Toc110589180 十五、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110589180 h 38 HYPERLINK l _Toc110589181 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc110589181 h 39 HYPERLINK l _Toc110589182 SWOT分析 PAGEREF _Toc110589182 h 49 HYPERLINK l _Toc110589183 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc110589183 h 49 HYPERLINK l _Toc110589184 1、工藝技術(shù)優(yōu)勢 PAGE

6、REF _Toc110589184 h 50 HYPERLINK l _Toc110589185 公司一直注重技術(shù)進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。 PAGEREF _Toc110589185 h 50產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析預(yù)計地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右，連續(xù)三年保持穩(wěn)定。主要經(jīng)濟指標好于全國、

7、中部靠前。糧食再獲豐收；工業(yè)增加值增速快于上年、全國領(lǐng)先；服務(wù)業(yè)對經(jīng)濟增長貢獻率達到xx%左右。高技術(shù)制造業(yè)、裝備制造業(yè)增速同比加快。規(guī)上工業(yè)企業(yè)利潤總額增長xx%，稅收占地方一般公共預(yù)算收入比重提高到xx%，呈現(xiàn)量增質(zhì)優(yōu)的良好態(tài)勢。今年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，要實現(xiàn)第一個百年奮斗目標，為“十四五”發(fā)展和實現(xiàn)第二個百年奮斗目標打好基礎(chǔ)。堅持以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，堅持以改革開放創(chuàng)新為動力，加快推動高質(zhì)量發(fā)展，堅決打贏三大攻堅戰(zhàn)，統(tǒng)籌推進“穩(wěn)促調(diào)惠防?！保偣ト嫘】担罡麉^(qū)域布局，強化產(chǎn)業(yè)支撐，優(yōu)化經(jīng)濟治理，確保全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃圓滿收官。今年經(jīng)濟社會發(fā)展的

8、主要預(yù)期目標是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右，城鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬人，居民消費價格漲幅xx%左右，城鄉(xiāng)居民收入增長與經(jīng)濟增長基本同步，單位地區(qū)生產(chǎn)總值能耗下降xx%左右，主要污染物排放量繼續(xù)下降。市場規(guī)模1、“后疫情時代”國家基礎(chǔ)建設(shè)發(fā)力，金屬圍護市場前景廣闊建筑金屬圍護行業(yè)的上游行業(yè)主要為金屬板材、保溫棉等原材料行業(yè)，其中金屬板材占比最大。1996年我國鋼鐵產(chǎn)量突破1億噸，成為世界第一產(chǎn)鋼大國，2020年國內(nèi)產(chǎn)鋼量達10.65億噸，首次突破十億大關(guān)，連續(xù)19年穩(wěn)居世界第一。2020年電解鋁產(chǎn)量達到3,708.04萬噸，隨著電解鋁行業(yè)產(chǎn)能格局重塑以及下游需求的穩(wěn)步增長，電解鋁行業(yè)產(chǎn)能逐步恢復(fù)并長期

9、穩(wěn)定在基礎(chǔ)水平。鋼鐵、電解鋁產(chǎn)量充足，為建筑金屬圍護行業(yè)的發(fā)展提供了充分穩(wěn)定的原材料保障，因此，本行業(yè)受上游產(chǎn)能不足影響較小。2、工業(yè)產(chǎn)業(yè)細分行業(yè)發(fā)展迅猛，工業(yè)廠房建設(shè)支撐金屬圍護行業(yè)市場在工業(yè)建筑領(lǐng)域，建筑金屬圍護系統(tǒng)應(yīng)用于工業(yè)廠房（主要行業(yè)包括汽車整車及其零部件、冶金、能源、電子設(shè)備、食品加工等）、物流倉儲等工業(yè)建筑。應(yīng)用金屬圍護系統(tǒng)部分行業(yè)固定資產(chǎn)投資規(guī)模仍然可觀。受到電子商務(wù)行業(yè)發(fā)展，2020年社會物流總價值達到300萬億元，較2010年的125.4萬億元增長兩倍多，許多物流子行業(yè)的潛在市場規(guī)模大。交通運輸、倉儲和郵政業(yè)固定資產(chǎn)投資在數(shù)年連續(xù)增長后，在2020年出現(xiàn)小幅下跌，物流倉儲與

10、集轉(zhuǎn)運中心建設(shè)將成為金屬圍護行業(yè)市場的有力突破。汽車制造業(yè)、食品制造業(yè)固定資產(chǎn)投資同比增速在2020年出現(xiàn)下滑；電信和其他信息傳輸服務(wù)業(yè)固定資產(chǎn)2017年開始同比增速開始回升，黑色金屬冶煉及壓延加工業(yè)投資增速仍呈上升態(tài)勢，兩者總量規(guī)模不斷上升。產(chǎn)業(yè)升級與產(chǎn)業(yè)內(nèi)遷拉動金屬圍護市場需求。目前我國沿海經(jīng)濟區(qū)土地能源供應(yīng)日益緊張，勞動力成本快速提高，正面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級的壓力，新興產(chǎn)業(yè)將逐步替代傳統(tǒng)加工制造業(yè)，同時傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷由沿海地區(qū)向中西部大規(guī)模轉(zhuǎn)移的時期。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)遷將使內(nèi)地工業(yè)廠房及配套建筑的投資逐漸增加，這將在未來相當(dāng)長一段時間內(nèi)有力拉動對鋼結(jié)廠房以及金屬圍護系統(tǒng)的市場需求。工業(yè)建筑類

11、金屬圍護系統(tǒng)市場需求較大，但由于工業(yè)廠房金屬屋面設(shè)計相對固定，對屋面建筑公司技術(shù)要求較低，因此工業(yè)建筑類金屬圍護系統(tǒng)成為中小金屬屋面公司的業(yè)務(wù)主要構(gòu)成。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司

12、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx（集團）有限公司2、項目性質(zhì)：擴建3、項目建設(shè)地點：xx（以選址意見書為準）4、項目聯(lián)系人：湯xx（二）主辦單位基本情況公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針

13、；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標。 公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化，各

14、部門分工負責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨

15、挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約79.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資

16、及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資31027.23萬元，其中：建設(shè)投資24805.92萬元，占項目總投資的79.95%；建設(shè)期利息274.93萬元，占項目總投資的0.89%；流動資金5946.38萬元，占項目總投資的19.17%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資31027.23萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）19805.55萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額11221.68萬元。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：73200.00萬元

17、。2、年綜合總成本費用（TC）：61085.11萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：8856.85萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.35%。5、全部投資回收期（Pt）：5.57年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：28591.74萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法。與精簡相比，收縮對公司業(yè)績具有更加積極的影響。這是因為收縮可以使公司更好地聚焦于核心業(yè)務(wù)。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團隊也可以更好地理解和管理剩余

18、業(yè)務(wù)。有趣的是，有時這些被剝離的業(yè)務(wù)也可以抓住一些出乎意料的機會，而這些機會是在原來母公司的領(lǐng)導(dǎo)下所未曾識別的。有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聚焦中提到的花旗集團在重組中就同時使用了這兩種戰(zhàn)略。然而，在實施這兩種戰(zhàn)略時，公司應(yīng)盡可能避免解雇關(guān)鍵員工，否則會導(dǎo)致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時使用這兩種戰(zhàn)略的公司通過減少多元化業(yè)務(wù)，會使自己變得更小。一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰(zhàn)略。實際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團公司開始采用西方公司的戰(zhàn)略，重新把焦點放在核心業(yè)務(wù)上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及

19、更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現(xiàn)的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業(yè)務(wù)，并且提高競爭力。杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權(quán)投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰(zhàn)略，因為管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發(fā)點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進一步尋求擴張，而不是簡單地重組不良資產(chǎn)。公司被私人股權(quán)投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎(chǔ)上，自由地進行“附加”收購或“角色”收購來組建業(yè)務(wù)。然而，由于為了收購融資經(jīng)常會造成大量的債務(wù)，因此才產(chǎn)生

20、了杠桿收購。為了償還債務(wù)，收縮戰(zhàn)線，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，公司的新東家可能會立即出售一部分資產(chǎn)。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內(nèi)對被收購公司進行重組，直到能夠?qū)⑵涑鍪鄄闹蝎@利，這種現(xiàn)象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經(jīng)營業(yè)績。研究發(fā)現(xiàn)，管理層收購可以給公司帶來更多的企業(yè)家行為和公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進企業(yè)家獲得成

21、就，并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長和生產(chǎn)率。戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式（一）從治理結(jié)構(gòu)的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從治理結(jié)構(gòu)的角度可以分為股權(quán)式聯(lián)盟（合資、相互持股）和契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)）。1、股權(quán)式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權(quán)，以保持相對獨立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方

22、式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。IBM公司在19901991年間，大約購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，借此與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了這片市場。2、契約式聯(lián)盟當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實現(xiàn)更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開發(fā)市場的行為。3、股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的區(qū)別相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟由于更

23、強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性。（1）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟實體和固定的組織機構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。（2）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)的大?。欢跫s式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經(jīng)營上的獨立性。（3）在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成，

24、合資各方的利益體現(xiàn)在最后的分配上，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上進行經(jīng)營活動，取得自己的利益。（4）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大、轉(zhuǎn)置成本較高、難撤離、靈活性差、風(fēng)險大、政府的政策限制也很嚴格，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以避開這些問題。與此同時，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責(zé)任感，合作更能持久；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當(dāng)聯(lián)盟所實現(xiàn)的局部結(jié)合不能解決很多問題、企業(yè)參與聯(lián)盟合作的部分和未參與聯(lián)盟的部分沒有

25、明確的界限時，契約式就轉(zhuǎn)化為股權(quán)式。股權(quán)式聯(lián)盟中常見一方收購另一方的情形，這并不意味著聯(lián)盟失敗了，聯(lián)盟可能是很成功的，只是參與聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)了差異。（二）從價值鏈的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從價值鏈的角度可以分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟和混合聯(lián)盟。1、橫向聯(lián)盟橫向聯(lián)盟是指雙方從事的活動是同一產(chǎn)業(yè)中的類似活動的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是競爭對手之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟由于合作各方在連續(xù)不斷的基礎(chǔ)上共同從事一項活動，從而改變了一項活動的進行方式。聯(lián)盟包括R&D方面的聯(lián)盟、生產(chǎn)階段的聯(lián)盟或銷售階段的聯(lián)盟。R&D中的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財務(wù)資源、獲得新的財力資源或分散風(fēng)險而增加規(guī)模經(jīng)濟。橫向聯(lián)盟

26、常以合資企業(yè)的形式出現(xiàn)，但它們也包括技術(shù)分享、交叉許可證轉(zhuǎn)讓和其他合作協(xié)議。典型的例子有日本的飛機制造集團同波音公司的合作。2、縱向聯(lián)盟縱向聯(lián)盟是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系的企業(yè)之間建立的聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵是使處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)采取專業(yè)化的分工與合作，各自關(guān)注自身的核心競爭能力與核心資源，利用專業(yè)化的優(yōu)勢與聯(lián)盟的長期穩(wěn)定性創(chuàng)造價值。縱向聯(lián)盟較多采取非股權(quán)的合作方式，但有些企業(yè)（尤其是日本企業(yè)）也采取相互持股的方式。聯(lián)盟使雙方得到比一般，的市場交易更緊密的協(xié)調(diào)，但雙方又繼續(xù)保持自己的獨立性?？v向聯(lián)盟通常意味著各公司在一項經(jīng)營活動中的地位是不對稱的：一方更強，另一方更弱?？v向聯(lián)盟一般以長期

27、供貨協(xié)議、許可證轉(zhuǎn)讓、營銷協(xié)議等方式出現(xiàn)，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作一方主要提供資金。這種聯(lián)盟最典型的是生產(chǎn)廠商同中間產(chǎn)品供應(yīng)商的聯(lián)盟，如豐田汽車公司同其零部件供應(yīng)商的長期合作關(guān)系；生產(chǎn)商同銷售商的聯(lián)盟，如寶潔同沃爾馬特公司聯(lián)盟。3、混合聯(lián)盟混合聯(lián)盟是橫向聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟的混合?；旌下?lián)盟是指處于不同行業(yè)、不同價值鏈上的企業(yè)之間的聯(lián)盟?；旌下?lián)盟主要是一些企業(yè)為了開辟新市場、開發(fā)新產(chǎn)品等而與目標市場的企業(yè)組建的聯(lián)盟形式。如綠盛集團與天暢科技之間的聯(lián)盟就屬于混合聯(lián)盟。綠盛集團是全國最大的牛肉干食品生產(chǎn)商之一，推出一項新產(chǎn)品QQ能量棗，天暢科技則是國內(nèi)知名的網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商，開發(fā)出國內(nèi)首款全

28、3D歷史玄幻民族網(wǎng)絡(luò)游戲大唐風(fēng)云，QQ能量棗與大唐風(fēng)云之間相互借助營銷渠道、顧客市場等，獲得了豐厚收益。合作戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險有證據(jù)表明，2/3的合作戰(zhàn)略在開始的兩年中都存在嚴重的問題，50%的聯(lián)盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產(chǎn)生互補和協(xié)同效應(yīng)，聯(lián)盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以從中汲取寶貴的經(jīng)驗，合作戰(zhàn)略主要存在以下風(fēng)險。（1）合作者的機會主義行為。當(dāng)正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯(lián)盟時錯誤，地估計了合作伙伴的信任度時，就會發(fā)生機會主義行為。很多時候，采取機會主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識。因此，在實施合作戰(zhàn)略時，全面了解合作伙伴的需求可

29、以減少公司遭受機會主義行為的可能。（2）聯(lián)盟中的一方錯誤地理解了另一方的勝任能力，這也會導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。尤其是當(dāng)合作伙伴的貢獻是以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ)時，這種風(fēng)險更容易發(fā)生。例如，對本土市場條件的知識就是一種典型的無形資產(chǎn)，公司經(jīng)常忽略這種知識而對合作者的能力產(chǎn)生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰(zhàn)略中共享的資源和能力的證據(jù)，可以有效地減少這種風(fēng)險。（3）合作的一方?jīng)]有按照合作戰(zhàn)略的約定將互補的資源和能力（如最先進的技術(shù)）與另一方共享。任何一方不提供聯(lián)盟所需要的資源和能力都會降低聯(lián)盟成功的可能性。當(dāng)公司建立國際合作戰(zhàn)略時，尤其是在新興經(jīng)濟體中，這種風(fēng)險更為常見。這是因為在這種情況下，不同國家語言

30、和文化上的差異會導(dǎo)致對合同內(nèi)容以及雙方期望的錯誤理解。（4）聯(lián)盟一方進行專用資產(chǎn)的投資而另一方?jīng)]有。例如，一方利用能力和資源來開發(fā)只能用于聯(lián)盟項目生產(chǎn)的設(shè)備，但另一方卻沒有進行聯(lián)盟專用資產(chǎn)的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯(lián)盟獲得的收益可能比不上投資應(yīng)得的回報多。有效的收購在前面我們已經(jīng)提到，收購戰(zhàn)略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而，有一些公司卻能利用收購戰(zhàn)略創(chuàng)造價值。一些研究結(jié)果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異，并且發(fā)現(xiàn)了一些可以提高收購成功性的行為模式。1、被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補性研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補性時，收購獲得成功的可能性更大。

31、資產(chǎn)具有互補性時，兩家公司間運營的整合更有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。事實上，整合兩家具有互補資產(chǎn)的公司經(jīng)常會形成獨特的能力和核心競爭力。資產(chǎn)的互補性時，實施收購的公司可以把注意力放在核心業(yè)務(wù)、互補資產(chǎn)的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中，收購方經(jīng)常通過在收購之前建立合作關(guān)系來篩選目標。2、善意的收購研究結(jié)果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購，雙方可以共同合作來尋找整合運營并產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)的方法。而惡意收購則經(jīng)常使兩個高層管理團隊之間充滿敵意，進而影響新公司中的工作關(guān)系。結(jié)果導(dǎo)致被收購公司中的關(guān)鍵人才不斷流失，而那些留下來的人也會經(jīng)常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調(diào)查有效的

32、盡職調(diào)查過程，包括對目標公司的謹慎選擇以及對這些公司的健康狀況（財務(wù)狀況、文化適應(yīng)性和人力資源的價值觀）進行評估，會促進收購的成功。4、收購公司具有寬松的財務(wù)狀況收購雙方以負債或現(xiàn)金形式表現(xiàn)出來的寬松的財務(wù)狀況，也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財務(wù)狀況為收購提供了融資便利，但在收購之后，保持中低水平的負債以維持較低的債務(wù)成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負債水平為了給收購提供資金支持而承擔(dān)相當(dāng)數(shù)量的負債時，在成功實施收購后，公司需要迅速降低負債水平，其中一種方法就是出售被收購公司的資產(chǎn)，尤其是那些非相關(guān)的或業(yè)績較差的資產(chǎn)。對這些公司來說，債務(wù)成本還不至于阻礙研發(fā)等產(chǎn)期投資，但現(xiàn)金流管理

33、具有較大的回旋余地。6、對創(chuàng)新的重視成功的收購戰(zhàn)略的另一個特征是對創(chuàng)新的重視，例如對研發(fā)活動的持續(xù)投入。重大的研發(fā)投資可以顯示出管理層對管理創(chuàng)新的強有力的承諾，這一特征對公司在全球經(jīng)濟中獲得競爭力，以及獲得收購的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應(yīng)性靈活性和適應(yīng)性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關(guān)收購的經(jīng)驗，那么他們將能更好地對能力進行調(diào)整以適應(yīng)新的環(huán)境。阻礙并購成功的因素收購能增強公司的戰(zhàn)略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰(zhàn)略并非不會出現(xiàn)任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；

34、有證據(jù)顯示，技術(shù)收購的失敗率更高。一般來講，有效地實施收購戰(zhàn)略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發(fā)現(xiàn)，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實踐和學(xué)術(shù)研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創(chuàng)造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功

35、至關(guān)重要，但公司還應(yīng)意識到，整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務(wù)。融合兩個公司的文化，連接不同的財務(wù)和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個公司的管理風(fēng)格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰(zhàn)。整合是非常復(fù)雜的，會涉及大量的工作，包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導(dǎo)致非常嚴重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數(shù)門店都是特許經(jīng)營店。收購之后，特許經(jīng)營店將失去與其他物流公司交

36、易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經(jīng)營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設(shè)UPS自營門店。這些產(chǎn)生的矛盾不斷升級，并沒有達到之前的并購目標。2、對收購對象評估不充分盡職調(diào)查是指潛在收購者對收購對象進行評估的過程。有效的盡職調(diào)查過程從各方面檢查上百個項目，包括擬進行的交易的財務(wù)問題、收購雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內(nèi)部組建自己的盡職調(diào)查小組，但盡職調(diào)查通常都是由一些專業(yè)機構(gòu)來執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調(diào)查大多集中在評估財務(wù)定位以及會計標準的準確性方面，但還需

37、要審查戰(zhàn)略適應(yīng)情況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實現(xiàn)交易的潛在目標的能力。無法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發(fā)現(xiàn)，由于放松盡職調(diào)查而導(dǎo)致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多的費用，同時也會影響新組建公司的長期業(yè)績表現(xiàn)。研究還發(fā)現(xiàn)，如果不進行盡職調(diào)查，那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業(yè)績所進行嚴格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標的投標已經(jīng)超出了盡職調(diào)查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標公司的投標戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務(wù)20世紀八九十年代，有些公司為了擴展

38、實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平。實現(xiàn)這些融資拓展的一個方法是發(fā)行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報來實現(xiàn)風(fēng)險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產(chǎn)作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務(wù)視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經(jīng)很少用于金融收購，而且人們越來越不認為債務(wù)可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍然負擔(dān)著大量的債務(wù)，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先

39、，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標，最后巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進行集資，聲明一出，Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了，如果通過發(fā)行債券進行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平。”負債過高有很多不利影響，例如，高負債水平也會增加破產(chǎn)的可能性，并導(dǎo)致諸如穆迪和標準普爾之類的機構(gòu)對公司信用評級的調(diào)低。實際上，當(dāng)大家得知Tata要收購Corus后，標準普爾聲明會調(diào)低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價。不

40、僅如此，高負債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場推廣等方面的投資減少，而這些領(lǐng)域從長期來看，對公司發(fā)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴張機會，對公司的發(fā)展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負債）也會產(chǎn)生負面效應(yīng)，例如推遲或削減一些從長期來看是維護公司戰(zhàn)略競爭力所必需的投資（如研發(fā)費用）。4、難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當(dāng)各單位一起工作產(chǎn)生的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另一種說法是，當(dāng)資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時，會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對于股東來說，協(xié)同效應(yīng)為他們贏得了財富，而他們自己使用多元

41、化組合的方法是不可能達到或超過這些效應(yīng)的。通過來自規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和兼并業(yè)務(wù)中的資源（如人力資本和知識）共享產(chǎn)生的效率，將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。只有當(dāng)交易產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時，公司才能通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢。這種獨有的協(xié)同效應(yīng)是指收購雙方的資產(chǎn)通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達不到的。獨有的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于公司的資產(chǎn)具有獨特的互補性，也就是說，這種獨特的互補性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不可能產(chǎn)生的。由于其獨特性，獨有的協(xié)同效應(yīng)讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應(yīng)也難以產(chǎn)生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效

42、應(yīng)的預(yù)測，這種能力是必要的。公司通過收購產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時會產(chǎn)生一些費用。公司在實施收購戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時會發(fā)生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調(diào)查的投資銀行家們的費用。而評估目標公司和進一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員，都被認為是間接成本。當(dāng)公司計算由于整合收購方和被收購方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價值時，它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得當(dāng)會獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤。一般來說，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績要強于采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司。然而，采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團也能獲得成功

43、，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司。在某些時候，公司會變得過度多元化。是否過度多元化應(yīng)視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司與實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司相比，過度多元化的業(yè)務(wù)部門相對較少。不管實施哪種多元化戰(zhàn)略，非相關(guān)多元化都會導(dǎo)致公司業(yè)績不佳，進而各個業(yè)務(wù)部門被剝離。在汽車行業(yè)中，把之前并購的但是業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)進行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負債越來越重，最后不得

44、不相繼出售了當(dāng)年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業(yè)績也可能有負面影響。例如，一系列多元化后業(yè)務(wù)范圍的擴展使經(jīng)理們更多地依賴于財務(wù)指標而不是戰(zhàn)略控制來評估各業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)。由于缺乏對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標的深刻理解，這些管理者更多地依賴財務(wù)控制來評價業(yè)務(wù)部門及其經(jīng)營者的表現(xiàn)。財務(wù)控制以目標評估體系為基礎(chǔ)，例如公司的投資回報率。當(dāng)為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發(fā)展。過度多元化引起的另一個問題

45、是公司會傾向于用收購行動來代替自我創(chuàng)新。通常來說，經(jīng)理們并不是存心要用收購行動來取代創(chuàng)新，但是一個循環(huán)印證的怪圈會由此產(chǎn)生。收購行動的費用可能會導(dǎo)致一些和自我創(chuàng)新相關(guān)活動（例如研發(fā)）的經(jīng)費減少。沒有足夠的經(jīng)營支持，公司的創(chuàng)新能力會逐漸衰退，而沒有內(nèi)部的自我創(chuàng)新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創(chuàng)新的機會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創(chuàng)新活動作為獲取戰(zhàn)略競爭力的源泉是很困難的。事實上，有證據(jù)表明，那些用收購活動替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上了問題。6、經(jīng)理們過度關(guān)注收購?fù)ǔ碚f，收購戰(zhàn)略需要管理者花費大量的時間和精力來構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競爭力。經(jīng)理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有

46、效的盡職調(diào)查工作、準備談判，以及收購?fù)瓿珊蟮墓芾碚线^程。高層經(jīng)理們并不親自搜集收購活動所需的數(shù)據(jù)和信息，然而，關(guān)于公司的收購目標和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們最終來決定。一些公司的經(jīng)驗表明，實施收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其中的經(jīng)理們分散了注意力。本來他們可以更多地關(guān)注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的活動，例如，認真考慮公司的目標以及與董事會成員和外部利益相關(guān)者的溝通。理論和研究都表明，收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認為，一些高管過于關(guān)注如何選擇收購目標以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運動服裝廠

47、商，使得公司的品牌從16個發(fā)展到了36個，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當(dāng)公司的高管過多地關(guān)注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統(tǒng)的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為，公司不可能把收購后多達36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發(fā)展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達16個品牌，讓公司可以專注于最有發(fā)展?jié)摿Φ膸讉€品牌。7、規(guī)模過于龐大大多數(shù)公司在收購發(fā)生后會變得更為龐大。從理論上說，公司規(guī)模的擴大有利于在各職能部門形成規(guī)模經(jīng)濟，例如，兩家公司的銷售

48、部門合并之后，可以減少銷售代表的數(shù)量，因為每個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產(chǎn)品（特別是當(dāng)被收購公司和收購公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)時）。許多公司尋求規(guī)模上的提高，原因是潛在的規(guī)模經(jīng)濟和提高的市場影響力（如前面所討論的）。達到一定程度之后，大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨額管理成本有時會超過規(guī)模經(jīng)濟所帶來的收益。因為在面對由于規(guī)模擴大而產(chǎn)生的一系列復(fù)雜問題時，經(jīng)理們，特別是那些來自實施收購公司的經(jīng)理，通常傾向于采用相對官僚的作風(fēng)來進行管理。這種官僚式控制是指制度化的監(jiān)管機制、行為準則和相關(guān)政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實現(xiàn)可預(yù)測性和降低成本?？墒牵S

49、著時間的推移，追求一致的控制方式會導(dǎo)致僵化的管理模式，并形成許多標準化的規(guī)章制度與公司政策。所以，從長遠看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業(yè)進行創(chuàng)新帶來危害。由于創(chuàng)新對于獲取競爭優(yōu)勢的重要性是不言自明的，因此龐大組織機構(gòu)（往往由于收購造成）所導(dǎo)致的官僚式控制可能對整體績效產(chǎn)生危害。正如一位分析家所說，盲目追求龐大的公司規(guī)模并不能給公司帶來成功。實際上，那些為了取代企業(yè)組織自身成長而進行的收購，并不能為企業(yè)帶來多大的價值?；ㄆ旒瘓F是世界上最大的金融服務(wù)公司，市值達到了2700億美元。但是，為了降低運營金融行業(yè)內(nèi)多個不同職能的難度，同時也考慮到其他一些跟自己同等規(guī)模但是業(yè)務(wù)構(gòu)成沒有自己復(fù)雜的

50、公司股票的強勢表現(xiàn)，花旗集團決定出售其旗下一些資產(chǎn)?；ㄆ熘暗谋ｋU和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預(yù)期的價值。維持一種有效的組織文化組織文化是整個公司共有的復(fù)雜體系，由信念、標志和核心價值構(gòu)成，并影響公司開展業(yè)務(wù)的方式。有證據(jù)顯示，在實施戰(zhàn)略以達到期望的結(jié)果時，公司可以通過擁有的能力和能力的使用方式來發(fā)展核心競爭力。換句話說，由于組織文化影響著公司開展業(yè)務(wù)的方式，并有助于約束和控制員工的行為，因此可以成為競爭優(yōu)勢的來源。鑒于其重要性，充滿活力的組織文化也許是組織中最有價值的競爭優(yōu)勢。因此，塑造公司用以制訂和實施戰(zhàn)略的背景環(huán)境一一組織文化，作為一個重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為。大型公司需要利用企業(yè)家

51、戰(zhàn)略來追求創(chuàng)業(yè)機會并獲得先發(fā)優(yōu)勢，中小型企業(yè)試圖以創(chuàng)新作為利潤增長的基礎(chǔ)時，它們也需要依賴企業(yè)家戰(zhàn)略。因此，對各種規(guī)模的公司來說，當(dāng)員工以創(chuàng)業(yè)為導(dǎo)向時，企業(yè)家戰(zhàn)略成功的可能性會更大。公司導(dǎo)向可以從五個維度來界定：自主權(quán)、創(chuàng)新性、風(fēng)險承受性、探索性和競爭進取性。綜合來看，這些維度影響著公司為了創(chuàng)新和進行新的冒險所采取的行動。1、自主權(quán)自主權(quán)，即允許員工擺脫組織的約束采取行動，允許個人和集體以自我為導(dǎo)向。2、創(chuàng)新性創(chuàng)新性反映了公司對從事和支持新的想法、發(fā)明、實驗以及創(chuàng)造性流程的傾向程度，這些活動可以帶來新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)流程。傾向于創(chuàng)新的組織文化會鼓勵員工超越現(xiàn)有的知識、技術(shù)、參數(shù)去思考問題，以

52、尋找能夠增加價值的創(chuàng)造性方法。3、風(fēng)險承受性風(fēng)險承受性反映了個人和公司在追求創(chuàng)業(yè)機會時承擔(dān)風(fēng)險的意愿。常見的風(fēng)險有承擔(dān)高額的債務(wù)，對可能無法完成的項目投入大量的其他資源。4、探索性探索性描述的是公司成為領(lǐng)導(dǎo)者而不是追隨者的能力。探索性組織文化總是不斷地預(yù)測未來市場的需要，并搶先于競爭對手滿足這些需要。5、競爭進取性競爭進取性指公司對于采取行動不斷超越競爭對手的傾向程度。建立平衡的組織控制組織控制是資本系統(tǒng)的基礎(chǔ)，并且一直以來都被視為戰(zhàn)略實施過程中的一個重要組成部分?？刂剖菐椭緦崿F(xiàn)期望的結(jié)果所不可或缺的。組織控制可以幫助戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者樹立信譽，向公司的利益相關(guān)者證明戰(zhàn)略的價值，促進并支持戰(zhàn)略變革

53、。最為重要的是，控制可以為戰(zhàn)略的實施以及實施過程中的調(diào)整和糾正活動提供必要的參數(shù)。例如，阿里巴巴通過控制來識別和消除欺詐行為，并且采取了額外的控制措施來避免類似的行為再次發(fā)生。戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制是主要的兩種組織控制。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者對這兩種控制的發(fā)展及有效運用負有責(zé)任。財務(wù)控制主要聚焦于短期財務(wù)結(jié)果，相反，戰(zhàn)略控制的重點則是戰(zhàn)略行動的內(nèi)容而不是結(jié)果。由于經(jīng)濟衰退、出乎意料的國內(nèi)外政府的行為或者自然災(zāi)害等外部條件，一些戰(zhàn)略行動本身雖然正確，但收獲的最終業(yè)績卻不盡如人意。因此，強調(diào)財務(wù)控制經(jīng)常會產(chǎn)生周期更短和規(guī)避風(fēng)險的管理決策，因為財務(wù)結(jié)果可能是由超出管理者的直接控制范圍的事件引起的。戰(zhàn)略控制則激勵低層

54、級的管理者制訂帶有較少或適度風(fēng)險的決策，因為決策的結(jié)果由提出戰(zhàn)略建議的業(yè)務(wù)層管理者以及對這些建議進行評價的公司層管理者來共同承擔(dān)。對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標準，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u估結(jié)果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)

55、先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場由公司提供的職位機會和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場由管理者職位機會以及提供機會的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢。候選人在公司內(nèi)部及參與競爭的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對公司的產(chǎn)品、市場、技術(shù)以及運營程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識。當(dāng)公司運營良好時，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績。內(nèi)部招聘被認為有利于保留維持高績效所需的知識。管理

56、咨詢師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場選拔CEO的優(yōu)勢?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，業(yè)績表現(xiàn)好的公司往往會從內(nèi)部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項目，內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場選拔。過去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來填補高層管理者職位的空缺，因為公司期望有延續(xù)性，繼續(xù)保持對當(dāng)前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競爭環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績起伏不定，越來越多的董事會開始從公

57、司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長期任職會導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點。高層管理團隊的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當(dāng)高層管理團隊是同質(zhì)的（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來自公司內(nèi)部時，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過來，當(dāng)新CEO來自公司外部，并且高層管理團隊是多元化時，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。當(dāng)新CEO來自公司內(nèi)部，而高層管理團隊是多元化時，戰(zhàn)略雖然不會發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團隊

58、結(jié)合在一起，會使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對公司進行溫和的變革時，極有可能提高公司的業(yè)績，但如果他們對公司進行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績下滑。項目風(fēng)險分析（一）政策風(fēng)險分析項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開放以來，國內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政策風(fēng)險較小。（二）市場風(fēng)險分析該項目雖然暫時擁有領(lǐng)先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關(guān)注市場，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進程并盡早達到規(guī)?；a(chǎn)，確保性價比優(yōu)勢，真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進程的速度與質(zhì)量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險。雖然今后幾年該項目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨

59、勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風(fēng)險。（三）技術(shù)風(fēng)險分析技術(shù)風(fēng)險的規(guī)避措施是采用先進的生產(chǎn)管理理念、先進的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測體系，使產(chǎn)品達到國內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進一步加大技術(shù)開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進技術(shù)，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級換代迅速。要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強科研開發(fā)力量，致力技術(shù)創(chuàng)造，保持技術(shù)領(lǐng)先。同時，重視人才競爭，學(xué)習(xí)國外人才資料管理先進經(jīng)驗，形成積極進取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和約束機制。（四）產(chǎn)品風(fēng)險分析該項目的幾種

60、產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場不斷改進。（五）價格風(fēng)險分析本項目產(chǎn)品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調(diào)低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品價格帶來不確定影響。因此，應(yīng)從形成規(guī)?；a(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強內(nèi)部管理、改進生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實施品牌計劃生產(chǎn)方面采取措施，削減產(chǎn)品價格風(fēng)險。（六）經(jīng)營管理風(fēng)險分析項目面臨的經(jīng)營風(fēng)險主要是指企業(yè)運營不當(dāng)造成大量存貨、營運資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對于經(jīng)營管理風(fēng)險，建議企業(yè)吸引人才加快機制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項規(guī)章制度，全面提高管理人員和