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文檔簡(jiǎn)介

1、泓域/棕櫚油企業(yè)集團(tuán)的公司治理棕櫚油企業(yè)集團(tuán)的公司治理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110880389 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110880389 h 2 HYPERLINK l _Toc110880390 二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110880390 h 3 HYPERLINK l _Toc110880391 三、 企業(yè)集團(tuán)治理與企業(yè)治理的異同 PAGEREF _Toc110880391 h 6 HYPERLINK l _Toc110880392 四、 企業(yè)集團(tuán)治理定義與目標(biāo) PAGEREF _Toc1108803

2、92 h 9 HYPERLINK l _Toc110880393 五、 韓國(guó)模式的特點(diǎn)、問題及啟示 PAGEREF _Toc110880393 h 11 HYPERLINK l _Toc110880394 六、 美國(guó)模式的特點(diǎn)、問題及啟示 PAGEREF _Toc110880394 h 17 HYPERLINK l _Toc110880395 七、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc110880395 h 21 HYPERLINK l _Toc110880396 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110880396 h 21 HYPERLINK l _Toc110880397 八

3、、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110880397 h 23 HYPERLINK l _Toc110880398 九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110880398 h 33 HYPERLINK l _Toc110880399 十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110880399 h 36公司基本情況(一)公司簡(jiǎn)介展望未來(lái),公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下,圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑,推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè),提升核心競(jìng)爭(zhēng)力,努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。公司

4、以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中,綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響,確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通,向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果,努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度,持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí),為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案,為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。(二)核心人員介紹1、嚴(yán)xx,中國(guó)國(guó)籍,無(wú)永久境外居留權(quán),1959年出生,大專學(xué)歷,高級(jí)工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問;2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。2、尹xx,中國(guó)國(guó)籍,無(wú)

5、永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學(xué)歷,中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。3、黃xx,中國(guó)國(guó)籍,無(wú)永久境外居留權(quán),1961年出生,本科學(xué)歷,高級(jí)工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。4、付xx,中國(guó)國(guó)籍,1978年出生,本科學(xué)歷,中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。5、鄭xx,1957年出生,大專學(xué)歷。1994年

6、5月至2002年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。項(xiàng)目基本情況(一)項(xiàng)目投資人xx集團(tuán)有限公司(二)建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx(待定)。(三)項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx(待定),占地面積約29.00畝。(四)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。(五)投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資10823.94萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資8915.15萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的82.37%;建設(shè)期利息232.29萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的2.15%;流動(dòng)資金1676.50萬(wàn)元,占項(xiàng)目

7、總投資的15.49%。(六)資金籌措項(xiàng)目總投資10823.94萬(wàn)元,根據(jù)資金籌措方案,xx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)6083.39萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額4740.55萬(wàn)元。(七)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入(SP):20300.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):16623.83萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)(NP):2687.44萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):19.13%。5、全部投資回收期(Pt):6.07年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):7514.15萬(wàn)元(產(chǎn)值)。(八)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單

8、位指標(biāo)備注1占地面積19333.00約29.00畝1.1總建筑面積31925.61容積率1.651.2基底面積12179.79建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝296.202總投資萬(wàn)元10823.942.1建設(shè)投資萬(wàn)元8915.152.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元7736.692.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元998.442.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元180.022.2建設(shè)期利息萬(wàn)元232.292.3流動(dòng)資金萬(wàn)元1676.503資金籌措萬(wàn)元10823.943.1自籌資金萬(wàn)元6083.393.2銀行貸款萬(wàn)元4740.554營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元20300.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元16623.836利潤(rùn)總額萬(wàn)元35

9、83.257凈利潤(rùn)萬(wàn)元2687.448所得稅萬(wàn)元895.819增值稅萬(wàn)元774.2610稅金及附加萬(wàn)元92.9211納稅總額萬(wàn)元1762.9912工業(yè)增加值萬(wàn)元6141.5513盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元7514.15產(chǎn)值14回收期年6.07含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率19.13%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元2529.17所得稅后企業(yè)集團(tuán)治理與企業(yè)治理的異同由于企業(yè)集團(tuán)是由法律地位相互獨(dú)立的多個(gè)法人組成的群體,這就必然帶來(lái)不同企業(yè)法人,不同層次的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的管理、控制、協(xié)調(diào)問題。因此,企業(yè)集團(tuán)治理比一般公司治理要復(fù)雜得多,其組織結(jié)構(gòu)也是多層次的。企業(yè)集團(tuán)作為一種大型的企業(yè)聯(lián)合體,必須有一套行之有效

10、的治理機(jī)制,以保證其有效運(yùn)作。這種有效性首先要求企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)成員企業(yè)解決好自身內(nèi)部的治理問題,協(xié)調(diào)好出資者與經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系。就這一點(diǎn)來(lái)說,企業(yè)集團(tuán)的治理與一般公司的治理有相同的一面。一般公司治理中各權(quán)力機(jī)構(gòu)(股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層)的職責(zé)及其相互關(guān)系,外部力量(政府、市場(chǎng)、社區(qū)等)對(duì)公司的影響,以及對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束機(jī)制,對(duì)企業(yè)集團(tuán)的治理同樣適用,特別是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)(母公司、集團(tuán)公司或總部)來(lái)講,具有本質(zhì)上的一致性。其次,要求協(xié)調(diào)好成員企業(yè)之間的關(guān)系,發(fā)揮集團(tuán)的整體功能。由于企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)法人企業(yè)的聯(lián)合體,各有其獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)和利益如何將這些獨(dú)立的企業(yè)協(xié)調(diào)一致,最大限度減

11、少相互之間的摩擦和沖突,關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作效率,甚至能否生存。一般企業(yè)的有效運(yùn)作,雖然也要處理好與其供應(yīng)商、用戶、上下游企業(yè)及其他交易伙伴的關(guān)系,但這種關(guān)系不像企業(yè)集團(tuán)那樣重要。因?yàn)橐话愕膯挝黄髽I(yè)主要領(lǐng)先市場(chǎng)方式處理與其他企業(yè)間的關(guān)系,交易對(duì)象的選擇具有很大的余地和靈活性,交易關(guān)系可能是短期的或一次性的。因此,不一定要想方設(shè)法以致舍棄短期利益與所選定的交易對(duì)象建立長(zhǎng)期交易和合作關(guān)系。而企業(yè)集團(tuán)則不一樣,如果處理不好與既定企業(yè)的關(guān)系,相互之間貌合神離,各打自己的算盤,不積極與其他成員企業(yè)合作或考慮集團(tuán)整體的利益,互相猜疑、刁難、設(shè)置障礙,就會(huì)加大集團(tuán)的運(yùn)作成本,降低效率,以致引起集團(tuán)形同虛設(shè)甚

12、至不如單體企業(yè)的效率,最終喪失存在的價(jià)值而走向解體??梢?,相對(duì)于一般的公司治理,企業(yè)集團(tuán)治理的最大差別就是要設(shè)計(jì)一套控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)和約束機(jī)制,處理好企業(yè)之間的關(guān)系。這就要求集團(tuán)的核心企業(yè)發(fā)揮特有的功能,通過建立資本、人事、技術(shù)、組織、業(yè)務(wù)聯(lián)系等紐帶,將相關(guān)企業(yè)緊密聯(lián)系在自己的周圍。核心企業(yè)要將對(duì)成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào),融于對(duì)成員企業(yè)自身的治理中,并通過成員企業(yè)的治理機(jī)制,在解決其內(nèi)部的代理問題的同時(shí),協(xié)調(diào)與其他成員企業(yè)間的關(guān)系,降低企業(yè)的市場(chǎng)交易費(fèi)用及組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)費(fèi)用。其中對(duì)于緊密層企業(yè)的控制和協(xié)調(diào),主要通過其內(nèi)、外部治理機(jī)制的方法來(lái)進(jìn)行。即核心企業(yè)一方面通過持有緊密層企業(yè)的控股權(quán),借助緊密

13、層企業(yè)的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu),對(duì)其高層管理者進(jìn)行監(jiān)控,使這些運(yùn)作條例企業(yè)及集團(tuán)整體的需要。另一方面通過讓這些企業(yè)擁有的獨(dú)立法人地位和獨(dú)立財(cái)產(chǎn),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和經(jīng)理市場(chǎng)對(duì)其的外部治理,對(duì)企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)提供高強(qiáng)度的市場(chǎng)激勵(lì)和約束。對(duì)于與其關(guān)系不太緊密的其他企業(yè),主要利用市場(chǎng)的外部治理和長(zhǎng)期契約紐帶,以穩(wěn)定與這些企業(yè)的業(yè)務(wù)和技術(shù)協(xié)作,對(duì)于集團(tuán)內(nèi)每個(gè)層次的企業(yè),核心企業(yè)要發(fā)揮控制、協(xié)調(diào)功能只是對(duì)于不同層次的企業(yè),采用的方式不同。由此可見,企業(yè)集團(tuán)的治理不僅要解決企業(yè)內(nèi)部的代理問題,還要解決企業(yè)間的交易費(fèi)用問題,而且這兩個(gè)問題不是分開來(lái)單獨(dú)解決,建立各自的機(jī)構(gòu)、機(jī)制和程序,而是將解決成員

14、企業(yè)間交易費(fèi)用問題的主要意圖貫穿在公司治理的機(jī)制中,從而在企業(yè)集團(tuán)的治理中,同時(shí)解決企業(yè)運(yùn)作中遇到的代理問題及交易費(fèi)用的問題。一般公司治理和企業(yè)集團(tuán)治理的異同可歸納為以下幾個(gè)方面:相同性主要表現(xiàn)在:企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè),特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題,因此二者在解決代理問題上的目的、程序、治理機(jī)制是相同的。二者的區(qū)別主要表現(xiàn)在:一般的公司治理著重解決代理問題,企業(yè)集團(tuán)除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費(fèi)用問題。一般企業(yè)的治理從廣義上說也包括企業(yè)間關(guān)系的治理,但對(duì)于這樣的企業(yè)來(lái)說,不與既定企業(yè)建立和維持穩(wěn)定的關(guān)系,并不影響其存在;而對(duì)企業(yè)集團(tuán)治理來(lái)講,不與既定企業(yè)建立穩(wěn)定的關(guān)系,

15、就不會(huì)形成企業(yè)集團(tuán),協(xié)調(diào)不好這種關(guān)系也將極大地影響企業(yè)集團(tuán)的效率甚至生存。在處理企業(yè)間關(guān)系上,一般企業(yè)遵循平等、自愿原則,不存在控制與被控制、支配與被支配的關(guān)系。而企業(yè)集團(tuán)由于存在著資本、人事、技術(shù)、組織等聯(lián)結(jié)紐帶,有其控制和協(xié)調(diào)中心,從而在企業(yè)間關(guān)系上出現(xiàn)了控制與被控制、支配與被支配的關(guān)系。在股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東大會(huì)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成、經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)約束機(jī)制以及外部市場(chǎng)治理等方面,企業(yè)集團(tuán)也與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機(jī)制在一般公司和企業(yè)集團(tuán)作用力度和方式上出現(xiàn)差異。企業(yè)集團(tuán)治理定義與目標(biāo)治理機(jī)制的本質(zhì)在于對(duì)事后租金的討價(jià)還價(jià),阿爾欽和德姆塞茨提出公司是一組契約關(guān)系,締約主體包括股東、供

16、應(yīng)商、顧客以及公司的經(jīng)營(yíng)者等,在締約方之間要針對(duì)準(zhǔn)租金的分配而進(jìn)行的各種約束性的機(jī)制設(shè)計(jì)。集團(tuán)治理則是在企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)之間進(jìn)行的關(guān)于準(zhǔn)租金分配的機(jī)制設(shè)計(jì),來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)間的關(guān)系,以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)間交易。換言之,集團(tuán)治理是指一組連接并規(guī)范企業(yè)集團(tuán)所有者、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、員工及其他利益關(guān)聯(lián)者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排。企業(yè)集團(tuán)的實(shí)質(zhì)就是為了共同的利益而將若干獨(dú)立的法人企業(yè)納入到統(tǒng)一管理體制下,使若干企業(yè)在一定程度上服從于來(lái)自其他企業(yè)的控制力量。這種管理體制作用的結(jié)果是,單一企業(yè)內(nèi)部的利益平衡機(jī)制被打破,遭受一定的利益損失,而母公司因?yàn)榻y(tǒng)一的整合和戰(zhàn)略管理獲得了更大的收益。在這種利益得失的沖突之

17、中,建立起為雙方都能接受的平衡機(jī)制是一種必然要求。公司治理的實(shí)質(zhì)就是通過一系列合理的制度安排,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策,從而滿足企業(yè)所有相關(guān)利益主體的利益追求。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說,作為治理主體的利益相關(guān)者為數(shù)眾多,不僅包括母公司的股東、債權(quán)人、供應(yīng)商等,而且包括子公司的治理主體。在企業(yè)集團(tuán)治理中,母公司作為控股股東,憑借其資產(chǎn)所有權(quán)對(duì)子公司進(jìn)行治理因此子公司的行為要體現(xiàn)母公司的決策意志。綜上分析,企業(yè)集團(tuán)治理的目標(biāo)是,建立能夠平衡企業(yè)集團(tuán)各個(gè)治理主體的利益,維護(hù)企業(yè)集團(tuán)成員的長(zhǎng)期有效合作,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)制。由于母公司的戰(zhàn)略核心地位,企業(yè)集團(tuán)治理的首要目標(biāo)就是設(shè)計(jì)能夠保證母公司對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)有效

18、控制的制度安排,從而能夠克服在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中,由集團(tuán)的復(fù)雜性和信息的不對(duì)稱而造成子公司行為違背母公司的缺陷。當(dāng)然,企業(yè)集團(tuán)的這種制度安排也要能夠充分保護(hù)子公司及其治理主體的利益,盡量減少和避免母公司處于自身的利益考慮,利用其對(duì)子公司的控制之便,侵害子公司其他利益相關(guān)者的利益。韓國(guó)模式的特點(diǎn)、問題及啟示在韓國(guó),由兩大類型的企業(yè)集團(tuán):一是以家族為背景的大集團(tuán),如“現(xiàn)代集團(tuán)”、“三星集團(tuán)”、“樂喜集團(tuán)”等;二是由政府投資的大企業(yè),如“大韓石油”、“韓國(guó)信托”等,在戰(zhàn)后韓國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中,這兩類企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速,在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占十分重要的地位,其特點(diǎn)如下:規(guī)模大。1985年,“三星”、“現(xiàn)代”兩大企業(yè)

19、集團(tuán)進(jìn)入全球500強(qiáng)其中,在1990年,“三星”實(shí)現(xiàn)銷售收入450億美元,名列全球11位。經(jīng)營(yíng)多元化。在韓國(guó),各企業(yè)集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈,企業(yè)之間很少相互訂購(gòu)零配件,因而就形成了各企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目無(wú)所不包。“三星”下屬的31家關(guān)聯(lián)企業(yè),遍布食品、造紙、石化、重機(jī)、造船等11個(gè)行業(yè),“現(xiàn)代”下屬43家企業(yè),除經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)外,還介入金融業(yè)。對(duì)政府的依賴性強(qiáng)。可以說,韓國(guó)的大企業(yè)集團(tuán)主要在20世紀(jì)50年代戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后,在美國(guó)等西方國(guó)家的扶持下成長(zhǎng)起來(lái)的,以“金星”、“雙龍”為代表。60年代,韓國(guó)政府又實(shí)施了五年發(fā)展規(guī)劃并在發(fā)展道路上采取了“不平衡發(fā)展戰(zhàn)略”,政府將有限的資源配置于重化工業(yè)部門,以期帶動(dòng)

20、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)組織和企業(yè)模式上,開始涉入由政府控制與大財(cái)團(tuán)壟斷的模式,政府、財(cái)團(tuán)和銀行之間緊密結(jié)合,政府采取各種手段支持和扶植大型企業(yè)集團(tuán),以“大宇”、“現(xiàn)代”為代表。目前,韓國(guó)國(guó)內(nèi)50家最大的企業(yè)集團(tuán)中,有近40家是在這一時(shí)期形成和發(fā)展起來(lái)的。韓國(guó)的企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展可以說為韓國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)身“亞洲四小龍”的位置奠定了基礎(chǔ)。其治理結(jié)構(gòu)特征如下:采用“集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)一營(yíng)運(yùn)委員會(huì)一子公司一工廠”的四級(jí)組織結(jié)構(gòu)。在這一形式中集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)是最高領(lǐng)導(dǎo),在會(huì)長(zhǎng)之下設(shè)營(yíng)運(yùn)委員會(huì),相當(dāng)于顧問委員會(huì)。營(yíng)運(yùn)委員會(huì)聘請(qǐng)子公司會(huì)長(zhǎng)和社長(zhǎng)參加,對(duì)集團(tuán)的重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和發(fā)展戰(zhàn)略,提出意見和實(shí)施方案。營(yíng)運(yùn)委員會(huì)作為一個(gè)協(xié)助會(huì)長(zhǎng)的管理和

21、決策參謀機(jī)構(gòu),同時(shí)擁有人事任免權(quán)、投資決策權(quán)、合資公司營(yíng)業(yè)計(jì)劃審批權(quán)。子公司是獨(dú)立的法人,獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧,自身可以發(fā)行股票、募集上市。工廠是子公司的生產(chǎn)單位。家族控制與家族經(jīng)營(yíng)。韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)多是以血緣、親緣和地緣為基礎(chǔ)形成的,其中以家族經(jīng)營(yíng)為中心的壟斷色彩異常濃厚。即使是一些實(shí)行了股份制的企業(yè)集團(tuán),從表面上看,企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了社會(huì)化、股份化,但實(shí)際上這些公司只是以家族、親屬、朋友的名義將自己的股份分散開來(lái),其實(shí)際控制權(quán)仍然掌握在創(chuàng)辦人手中。對(duì)政府的依賴程度過大,與政府關(guān)系密切。政府采用優(yōu)惠貸款和稅收等措施,促使企業(yè)集團(tuán)的形成,對(duì)于國(guó)家所選定的重點(diǎn)扶持的企業(yè)集團(tuán),政府也擁有很大的控制權(quán),甚至直

22、接干涉其經(jīng)營(yíng)。比如政府為了擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模,可以在極短的時(shí)期內(nèi)將重要企業(yè)合并,政府還可以直接干涉企業(yè)經(jīng)營(yíng)的確定,甚至責(zé)成某些企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo),并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)予以有形或無(wú)形的獎(jiǎng)勵(lì)。資本結(jié)構(gòu)總負(fù)債率過高,債務(wù)約束不力。由于政府的多種優(yōu)惠措施,韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)采用兼并和多元化手段積極擴(kuò)張,而這部分資金主要來(lái)源是銀行貸款,這就造成了企業(yè)集團(tuán)過度負(fù)債經(jīng)營(yíng)。上述的企業(yè)集團(tuán)的治理模式,到1997年以前曾經(jīng)作為一種成功的典范,它不僅為韓國(guó)重化工部門奠定了雄厚的基礎(chǔ),也造成了韓國(guó)經(jīng)濟(jì)30年的高速增長(zhǎng)。然而自1997年初特別是東南亞金融風(fēng)暴后,這種模式暴露出了它先天性的不足,主要是其龐大的債務(wù)直接致使其破產(chǎn)

23、。在30家最大的企業(yè)中,有11家宣布破產(chǎn),其他幸存下來(lái)的企業(yè)紛紛減少投資規(guī)模,降低資產(chǎn)負(fù)債率。從上述的后果中我們可以得到如下幾點(diǎn)啟示:?jiǎn)⑹局唬杭訌?qiáng)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的建設(shè),根據(jù)實(shí)際情況不斷完善相關(guān)政策和法規(guī)。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在組建和運(yùn)作中存在的很多問題與治理結(jié)構(gòu)上的缺陷密切相關(guān),而治理結(jié)構(gòu)上存在的主要問題集中在產(chǎn)權(quán)和董事會(huì)的職能發(fā)揮上。從產(chǎn)權(quán)上看,不少國(guó)有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)主體不清,所有者缺位,即使進(jìn)行了股份化改制,國(guó)有股比重仍然過高,普遍存在一股獨(dú)大的特點(diǎn),小股東的權(quán)力根本無(wú)法保護(hù),這與韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)家族控制有相似之處;在董事會(huì)的構(gòu)成上,內(nèi)部董事所占比重太高,這也與韓國(guó)企業(yè)相似,而且我國(guó)的外部獨(dú)立董事并

24、不是真正意義上獨(dú)立,其在受聘、報(bào)酬、董事會(huì)、決策程序等方面受經(jīng)理層的控制,不少被用來(lái)作為“花瓶”,沒有真正的話語(yǔ)權(quán)。對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說,家族色彩更為明顯,盡管這種體制在企業(yè)發(fā)展初期因管理成本、協(xié)調(diào)成本小有利于發(fā)展,但在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定的程度后進(jìn)一步發(fā)展肯定會(huì)受資金和職業(yè)管理人才的制約。我們只有充分地利用社會(huì)資本和職業(yè)經(jīng)理人員,才能達(dá)到上述目標(biāo)。我們認(rèn)為,無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè),其治理結(jié)構(gòu)都必須進(jìn)行改革,并可在股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會(huì)改革方面借鑒韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)的做法,大力推行企業(yè)集團(tuán)股權(quán)的多元化,大大增加獨(dú)立董事的比例,并完善獨(dú)立董事發(fā)揮作用的條件。在完善股東大會(huì)職能的做法上,利用現(xiàn)代通信技術(shù)如互聯(lián)

25、網(wǎng)、電視電話等方式鼓勵(lì)小股東參加股東大會(huì),尤其是在提名相關(guān)管理人員時(shí)可以采取網(wǎng)絡(luò)技術(shù),以保證公開、公正的競(jìng)爭(zhēng)。啟示之二:不要盲目追求規(guī)模和多元化經(jīng)營(yíng)。從韓國(guó)的大企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)情況可以看出,由于政府給予大企業(yè)一些優(yōu)惠待遇,使企業(yè)競(jìng)相擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和領(lǐng)域,最終出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩,導(dǎo)致企業(yè)間發(fā)生惡性競(jìng)爭(zhēng),以致嚴(yán)重虧損。在我國(guó)這種情況并不少見,不少企業(yè)在沒有深入了解市場(chǎng)的情況下,盲目以兼并、聯(lián)合等形式,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,甚至通過政府行政干預(yù),將根本沒有聯(lián)系的企業(yè)捆綁在一起。由于這種企業(yè)在兼并和多元化后,在技術(shù)、資金、管理等方面沒有跟上,淡化或分散了主業(yè)經(jīng)營(yíng),或者內(nèi)部成員企業(yè)間的關(guān)系難以調(diào)和,使原本生產(chǎn)和經(jīng)

26、營(yíng)效益不錯(cuò)的母公司,背上了沉重的包獄,下屬企業(yè)由于喪失了作為獨(dú)立企業(yè)所具有的高強(qiáng)度的市場(chǎng)激勵(lì)和約束及市場(chǎng)所賦予的靈活性,同時(shí)又得不到集團(tuán)公司的支持,使各成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)處于被動(dòng)的境地。我們認(rèn)為,我國(guó)現(xiàn)在不少地方為了享受國(guó)家在稅收、減債、資金等方面的優(yōu)惠政策,組建了眾多“集而不團(tuán)”的公司,因此我們?cè)谶M(jìn)行公司改制時(shí),應(yīng)該按市場(chǎng)的需要,建立真正的母子公司體制,同時(shí)建立一個(gè)良好的退出機(jī)制,一旦出現(xiàn)那種不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的成員企業(yè),堅(jiān)決按市場(chǎng)機(jī)制出售或分立。啟示之三:建立合理的資本結(jié)構(gòu)。利用銀行的信貸資金是企業(yè)發(fā)展的重要手段,但是韓國(guó)企業(yè)過度依賴債務(wù)擴(kuò)張,給企業(yè)造成過高的債務(wù)負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn),我們要引以為戒

27、。我國(guó)企業(yè)的發(fā)展,主要是靠銀行貸款,這點(diǎn)與韓國(guó)十分相似,雖然經(jīng)過幾次減息,與世界金融市場(chǎng)相比,我國(guó)的貸款利率仍然偏高,企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)依然很重。所以,企業(yè)要盡量增加企業(yè)自用資金的比例,降低負(fù)債率,安排好投資計(jì)劃絕對(duì)不能為追求規(guī)模,將短期負(fù)債用于長(zhǎng)期項(xiàng)目建設(shè)。啟示之四:減少政府對(duì)大企業(yè)集團(tuán)的過度扶持和干涉。由于條塊分割、政企不分及部分經(jīng)營(yíng)者的抵抗,我國(guó)企業(yè)的兼并和企業(yè)集團(tuán)組建遇到許多行政障礙。在處理這些障礙的過程中,政府干涉只能限于破除部門和地方利益對(duì)企業(yè)兼并、重組、聯(lián)合的束縛,為企業(yè)集團(tuán)的資本化運(yùn)作提供一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和相應(yīng)的政策和法律保證,而不是既當(dāng)裁判員、又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)為了取得

28、政府的更多優(yōu)惠待遇,競(jìng)相依靠貸款擴(kuò)張經(jīng)營(yíng),并不斷向不同領(lǐng)域擴(kuò)張,不斷增加生產(chǎn)設(shè)備投資,致使投資過度,導(dǎo)致惡性削價(jià)競(jìng)爭(zhēng),以致虧損出口的現(xiàn)象,值得我們?cè)诮M建企業(yè)集團(tuán)的過程中反思。美國(guó)模式的特點(diǎn)、問題及啟示美國(guó)企業(yè)集團(tuán)也有兩種典型的結(jié)構(gòu),一是以家族控制為核心的壟斷財(cái)團(tuán),二是以大公司為核心的集團(tuán)公司。美國(guó)財(cái)團(tuán)形成于20世紀(jì)初,但是在二戰(zhàn)后,特別是在50年代以來(lái),由于家族對(duì)核心企業(yè)股票控制的減少和分散,通過持股和人事關(guān)系的相互滲透的加強(qiáng),原來(lái)獨(dú)立或準(zhǔn)家族控制的企業(yè)集團(tuán)已演變?yōu)槿舾纱蠊竞徒鹑诮M織的聯(lián)合控制。如美國(guó)的摩根銀行是摩根家族的核心企業(yè),但戰(zhàn)后喪失其控制權(quán)。與家族控制為特征的壟斷財(cái)團(tuán)影響力日漸衰落

29、相比,采用集團(tuán)公司組織體制的獨(dú)立系集團(tuán),在美國(guó)已經(jīng)占了主導(dǎo)地位,其基本實(shí)行“母公司一子公司(事業(yè)部)一工廠”的三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。我們認(rèn)為,美國(guó)的這種模式對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的影響較大,而且相對(duì)比較成功,下面將重點(diǎn)分析其治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及兩種新型組織對(duì)集團(tuán)公司治理的影響以及相關(guān)的啟示。集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。從組織結(jié)構(gòu)上講,美國(guó)集團(tuán)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為集團(tuán)公司本部或母公司,母公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東大會(huì)股東通過股東大會(huì)選舉董事,再由董事聘任總經(jīng)理。公司不單獨(dú)設(shè)立監(jiān)事會(huì),而是將執(zhí)行和監(jiān)督的職能都集中在董事會(huì)。董事會(huì)內(nèi)部又專門設(shè)立報(bào)酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、董事提名委員會(huì)等分支機(jī)構(gòu),這些分支機(jī)構(gòu)的成員大都由外部獨(dú)立的

30、董事構(gòu)成,在董事的選擇上,非常注重獨(dú)立董事的專長(zhǎng),從而使外部董事在董事會(huì)中占很大的比例,一般在70%左右。兩種新型的企業(yè)組織對(duì)集團(tuán)公司治理的影響。在美國(guó)20世紀(jì)80年代的接管浪潮中,出現(xiàn)了兩種新型組織形式,即“杠桿收購(gòu)”(簡(jiǎn)稱LBO)和經(jīng)理人收購(gòu)(MBO)。LBO是由幾個(gè)合伙人經(jīng)營(yíng),而不是公眾持股公司,且這些合伙人也只從事有限的管理業(yè)務(wù),其主要任務(wù)是計(jì)劃和實(shí)行新的收購(gòu),合伙者對(duì)所賣的企業(yè)并不擁有必要的產(chǎn)業(yè)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)技能,其活動(dòng)只集中在尋找目標(biāo)企業(yè)、籌集資金上,進(jìn)行杠桿收購(gòu)。項(xiàng)目收購(gòu)的資金主要來(lái)自融資,其中50%70%來(lái)自銀行,其他的部分來(lái)自其他風(fēng)險(xiǎn)投資者。收購(gòu)成功后,將原來(lái)的企業(yè)與核心能力無(wú)關(guān)

31、部分分離,高度多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)往往被分成獨(dú)立的企業(yè),原來(lái)的事業(yè)部被建成獨(dú)立的企業(yè),事業(yè)部的經(jīng)理變成總經(jīng)理,而總部消失。其主要特征如下:(1)LBO不是一個(gè)持續(xù)的組織形式,一般在35年之后,LBO的合伙者重新向公眾出售股票,重新變?yōu)橐粋€(gè)富有競(jìng)爭(zhēng)力的公眾公司。(2)高層管理人員擁有企業(yè)很高比例的股票。這種產(chǎn)權(quán)安排使企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)有很強(qiáng)的激勵(lì)性。(3)收購(gòu)是由外部合伙人與公司管理層“合謀”完成。MBO是公司的高層管理者看到企業(yè)的盈利能力,相信自己得到控制權(quán)后使企業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī),但由于受董事會(huì)的控制和接管的危險(xiǎn),自己的設(shè)想很難付諸實(shí)施,而自己要得到控股權(quán)又缺乏資金,便通過融資的方法,達(dá)到足夠控股份額后便對(duì)

32、公司進(jìn)行接管、重組。由于這種收購(gòu)使所有權(quán)與控制權(quán)重新統(tǒng)一,其激勵(lì)不相容問題大為緩解,但同時(shí)由于收購(gòu)資金全部來(lái)自貸款,其負(fù)債率過高,破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)也大。啟示之一:以大公司、大集團(tuán)的資產(chǎn)重組和兼并為主體,借助資本市場(chǎng)的大力發(fā)展,實(shí)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)的規(guī)模重組、產(chǎn)業(yè)重組、多元品牌重組、資本重組以及企業(yè)功能重組??v觀美國(guó)100多年來(lái)間發(fā)生的五次兼并浪潮,在每一次兼并浪潮中,大公司、大企業(yè)始終是資產(chǎn)重組和企業(yè)兼并的主體。我國(guó)近年來(lái)也出現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)重組,并逐步由傳統(tǒng)的行政手段為主,向市場(chǎng)方式轉(zhuǎn)化。雖然一些發(fā)展較快的大企業(yè)在集團(tuán)化、國(guó)際化及規(guī)模重組、產(chǎn)業(yè)重組、品牌重組、資本重組和功能重組等方面進(jìn)行了有益的探索,但

33、只是剛剛起步,真正的意義上的兼并和重組還必須要進(jìn)行金融手段的創(chuàng)新和資本市場(chǎng)的發(fā)展,因此,應(yīng)大力發(fā)展資本市場(chǎng),為企業(yè)并購(gòu)提供有效的融資渠道,為投資者控制公司提供有效的外部約束機(jī)制。啟示之二:增加獨(dú)立董事在公司董事會(huì)中的作用,強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束機(jī)制。美國(guó)的大公司中,外部的獨(dú)立董事一般占70%80%,而且均具有相關(guān)的專長(zhǎng),且不受總經(jīng)理的控制,監(jiān)督上獨(dú)立性強(qiáng)。在美國(guó)大公司,近幾年來(lái)隨著機(jī)構(gòu)投資者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的積極介入,它們主要利用代理權(quán)競(jìng)爭(zhēng)和董事會(huì)來(lái)改組企業(yè)經(jīng)營(yíng)。相比之下,我國(guó)的大公司、大集團(tuán)的董事會(huì)主要由內(nèi)部人員構(gòu)成,董事會(huì)的獨(dú)立性和監(jiān)督職能大大降低。加之國(guó)有股所有者缺位,資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)

34、,董事會(huì)、大股東、代理權(quán)競(jìng)爭(zhēng)及接管機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控都虛弱,造成高層管理者的權(quán)力過于集中,重大決策由一人說了算,甚至濫用權(quán)力、以權(quán)謀私或收受賄賂。因此我國(guó)要大幅度地增加董事會(huì)中的外部獨(dú)立董事的比重。啟示之三:注重機(jī)構(gòu)投資者在公司治理中的作用。近幾十年來(lái)美國(guó)大企業(yè)和集團(tuán)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生明顯的變化,機(jī)構(gòu)投資者迅速崛起,持有許多大公司的股票,并成為一些大公司的大股東。到1995年,人們估計(jì)這些機(jī)構(gòu)投資者大約擁有美國(guó)所公開交易公司股票的55%。就此可以分析得出結(jié)論:美國(guó)的公司治理模式也在逐漸由外部接管機(jī)制為主向依賴內(nèi)部其他治理機(jī)制為主轉(zhuǎn)移,或者二者并用,與日德模式靠近。這為我國(guó)大公司、大集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)

35、的演化提供了有益的啟示,即利用各種基金入市,并鼓勵(lì)其積極參與公司治理達(dá)到治理手段多元化。人力資源配置分析(一)人力資源配置根據(jù)中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法的要求,本期工程項(xiàng)目勞動(dòng)定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù),按照生產(chǎn)崗位、勞動(dòng)定額計(jì)算配備相關(guān)人員;依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營(yíng)管理的需要,在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上,本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制;生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置,操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員,每班8小時(shí),根據(jù)xx集團(tuán)有限公司規(guī)劃,達(dá)產(chǎn)年勞動(dòng)定員155人。勞動(dòng)定員一覽表序號(hào)崗位名稱勞動(dòng)定員(人)備注1生產(chǎn)操作崗位101正常運(yùn)營(yíng)年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位163管理工

36、作崗位164質(zhì)量檢測(cè)崗位23合計(jì)155(二)員工技能培訓(xùn)1、為了得到文化技術(shù)素質(zhì)較高、操作熟練的操作人員和技術(shù)人員,必須高度重視對(duì)人員的培訓(xùn)工作,這是提高企業(yè)效益、保證安全生產(chǎn)的重要手段,也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié),因此,項(xiàng)目建設(shè)單位應(yīng)選擇國(guó)內(nèi)外同類型生產(chǎn)設(shè)備對(duì)操作技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn),使其在上崗前熟悉操作,以保證設(shè)備順利開車及安全生產(chǎn)。2、人員培訓(xùn)工作在設(shè)備安裝前完成,以便操作人員能在設(shè)備安裝階段熟悉現(xiàn)場(chǎng)配置和生產(chǎn)工藝流程,并作好單機(jī)試車、聯(lián)動(dòng)試車和投料試車的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。項(xiàng)目人員的培訓(xùn)工作考慮在國(guó)內(nèi)相似工廠進(jìn)行。3、項(xiàng)目建設(shè)單位將對(duì)新增各類人員必須進(jìn)行崗前培訓(xùn)和崗位技能培訓(xùn),

37、上崗人員需經(jīng)所應(yīng)聘崗位和職責(zé)范圍進(jìn)行應(yīng)知應(yīng)會(huì)考試,合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前,由項(xiàng)目建設(shè)單位培訓(xùn)部門按崗位職責(zé)范圍,統(tǒng)一組織進(jìn)行崗前培訓(xùn),屆時(shí)聘請(qǐng)勞動(dòng)就業(yè)局講授中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法,請(qǐng)消防部門和電力部門講授安全操作知識(shí),同時(shí)加強(qiáng)公司經(jīng)營(yíng)理念綜合培訓(xùn),教育員工愛崗敬業(yè),遵紀(jì)守法。5、本期工程項(xiàng)目需進(jìn)行培訓(xùn)的人員主要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)操作人員和設(shè)備維修人員;新增人員崗前培訓(xùn)采用集中授課,統(tǒng)一考核的方式,其培訓(xùn)內(nèi)容及程序入廠軍訓(xùn)企業(yè)文化(管理制度)培訓(xùn)法制培訓(xùn)消防、安全培訓(xùn)技術(shù)理論培訓(xùn)(設(shè)備操作程序及原理、加工工藝、檢測(cè)方法、設(shè)備維修與保養(yǎng),各種原材料、輔料、備品零部件的識(shí)別及使用方法)I

38、SO9000質(zhì)量管理體系培訓(xùn)考試、考核。6、項(xiàng)目建設(shè)單位將定期對(duì)全體員工進(jìn)行法律法規(guī)的宣傳教育,做到教育有計(jì)劃、考核有標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)制度化,不斷提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì),為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源基礎(chǔ)。SWOT分析(一)優(yōu)勢(shì)分析(S)1、自主研發(fā)優(yōu)勢(shì)公司在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時(shí),通過整合各平臺(tái)優(yōu)勢(shì),構(gòu)建全產(chǎn)品系列,并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí),順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)。通過多年積累,公司產(chǎn)品性能處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來(lái)堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新,不斷改進(jìn)和優(yōu)化產(chǎn)品性能,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)。公司結(jié)合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)客戶的個(gè)性化需求,不斷升級(jí)技術(shù),充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中,公司已有多項(xiàng)

39、產(chǎn)品均為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時(shí),公司還十分重視自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢(shì)公司進(jìn)口大量設(shè)備和檢測(cè)設(shè)備,有效提高了精度、生產(chǎn)效率,為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外,公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)之一,公司產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)及客戶需要通過了產(chǎn)品認(rèn)證,表明公司產(chǎn)品不僅滿足國(guó)內(nèi)高端客戶的要求,而且部分產(chǎn)品能夠與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌,能夠躋身于國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。在日常生產(chǎn)中,公司嚴(yán)格按照質(zhì)量體系管理要求,不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、客戶服務(wù)等流程,保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢(shì)公司不僅能滿足客戶對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求,而且能根據(jù)客戶

40、的個(gè)性化要求,定制生產(chǎn)規(guī)格、型號(hào)不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列,完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),能夠?yàn)榭蛻籼峁┮徽臼椒?wù)。對(duì)公司來(lái)說,實(shí)現(xiàn)了對(duì)具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享,拓展了銷售渠道,增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價(jià)格與國(guó)外同類產(chǎn)品相比有較強(qiáng)性價(jià)比優(yōu)勢(shì),在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起到了逐步替代進(jìn)口產(chǎn)品的作用。4、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢(shì)根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特點(diǎn)、客戶分布的地域特點(diǎn),公司營(yíng)銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域,并在歐美、日本、東南亞等國(guó)家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),及時(shí)了解客戶需求,為客戶提供貼身服務(wù),達(dá)到快速響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售團(tuán)隊(duì),在各區(qū)域配備銷售人員,建立從市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品推廣

41、、客戶管理、銷售管理到客戶服務(wù)的多維度銷售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個(gè)生命周期,公司多名銷售人員具有研發(fā)背景,可引導(dǎo)客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案,為客戶提供及時(shí)、深入的專業(yè)技術(shù)服務(wù)與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏,結(jié)成了長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,公司經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)較為穩(wěn)定,有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場(chǎng),帶動(dòng)經(jīng)銷商共同成長(zhǎng)。(二)劣勢(shì)分析(W)1、資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款,公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營(yíng)運(yùn)資金需求較大,目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求,制約公司發(fā)展。尤其面對(duì)國(guó)外主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資本實(shí)力,以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級(jí)需求,公司需要拓寬融資渠道,進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)

42、品結(jié)構(gòu),增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先,產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可,但未來(lái)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升,訂單逐年增加,公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。面對(duì)未來(lái)逐年上升的產(chǎn)品需求量,產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素,可能會(huì)削弱公司未來(lái)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(三)機(jī)會(huì)分析(O)1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前,公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件,并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可,為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái),我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下,本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際

43、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo),本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道,項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。(四)威脅分析(T)1、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)(1)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)目前我國(guó)相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè),市場(chǎng)化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路,向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn),同時(shí)隨著國(guó)家對(duì)相關(guān)行業(yè)整治力度加強(qiáng),環(huán)保要求進(jìn)一步提升,行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來(lái)推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí),并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)不斷集中的趨勢(shì),在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。若公司未來(lái)不能進(jìn)一步提升品牌影響力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

44、將會(huì)受到不利影響。(2)原材料及能源價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)若未來(lái)原材料及能源采購(gòu)價(jià)格發(fā)生較大波動(dòng),公司在銷售產(chǎn)品定價(jià)、成本控制等方面未能有效應(yīng)對(duì),可能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響。(3)宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)近年來(lái)受歐美國(guó)家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響,對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊,外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務(wù),而隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩,相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時(shí)會(huì)受到國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)供需和經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)的影響,因此公司經(jīng)營(yíng)將會(huì)面臨宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)引致的風(fēng)險(xiǎn)。(4)人民幣匯率波動(dòng)及國(guó)際貿(mào)易摩擦的風(fēng)險(xiǎn)隨著匯率制度改革不斷深入,人民幣匯率波動(dòng)漸趨市場(chǎng)化,同時(shí)國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)

45、環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢(shì),對(duì)我國(guó)出口企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力造成不利影響,進(jìn)而產(chǎn)生將不利影響傳導(dǎo)至相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),下游客戶由于心理預(yù)期不明確,導(dǎo)致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹(jǐn)慎。如果未來(lái)國(guó)際間貿(mào)易摩擦加劇,將會(huì)產(chǎn)生對(duì)相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風(fēng)險(xiǎn)。2、環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)隨著人們環(huán)境保護(hù)意識(shí)的逐漸增強(qiáng)以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實(shí)施,國(guó)家對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求,公司的排污治理成本將進(jìn)一步提高。公司歷來(lái)十分重視環(huán)境保護(hù)工作,持續(xù)加大環(huán)保方面投入,嚴(yán)格遵守環(huán)保法律法規(guī),未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴(yán)重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴(yán)格執(zhí)行在環(huán)保方面的標(biāo)準(zhǔn),或操作人員不按規(guī)章操作,可能增加公司在環(huán)保治理方面的費(fèi)用支出,將面臨

46、一定的環(huán)境保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)。此外,若國(guó)家進(jìn)一步提高環(huán)保標(biāo)準(zhǔn),公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力,公司存在采購(gòu)價(jià)格上升的風(fēng)險(xiǎn),從而影響公司的盈利能力。3、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)(1)技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)近年來(lái),公司緊密把握產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì),密切跟蹤客戶個(gè)性化需求的變化,開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對(duì)產(chǎn)品要求不盡相同,新產(chǎn)品的更新速度較快,這要求公司緊跟客戶的需求變化,對(duì)工藝不斷進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、更新、升級(jí)。雖然公司對(duì)市場(chǎng)需求趨勢(shì)變動(dòng)的前瞻能力較強(qiáng),具有較強(qiáng)的新工藝開發(fā)能力,但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財(cái)力,周期較長(zhǎng),開發(fā)過程不確定因素較多,公司存在技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。(2)技術(shù)流失風(fēng)險(xiǎn)公司一貫重視科技創(chuàng)新,

47、經(jīng)過多年的研究和開發(fā),公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀,形成了技術(shù)流程先進(jìn)的工藝,有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴(yán)格的保密工作制度,與公司核心技術(shù)人員均簽署了保密協(xié)議,嚴(yán)格規(guī)定了技術(shù)人員的保密職責(zé)。盡管公司采取了上述措施防止核心技術(shù)對(duì)外泄露,但若公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機(jī)密,仍可能會(huì)給公司帶來(lái)直接或間接的經(jīng)濟(jì)損失。4、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(1)主要客戶發(fā)生不利變動(dòng)及流失風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)及產(chǎn)品特點(diǎn)導(dǎo)致客戶較為分散、集中度較低、變動(dòng)較大。公司不斷加大營(yíng)銷力度,努力拓展市場(chǎng),擴(kuò)大收入來(lái)源,但行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化,將影響本公司客戶的經(jīng)營(yíng)狀況及客戶對(duì)公司印染服務(wù)的需

48、求,若公司不能保持對(duì)市場(chǎng)的前瞻性判斷,持續(xù)開拓新客戶并對(duì)現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時(shí)反應(yīng),或者市場(chǎng)環(huán)境變化導(dǎo)致公司目前的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)較大波動(dòng),或者公司主要客戶自身經(jīng)營(yíng)情況出現(xiàn)較大波動(dòng)而減少對(duì)公司印染服務(wù)的采購(gòu),或者其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)導(dǎo)致主要客戶的不利變動(dòng)及流失,將會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)斐刹焕绊?。?)短期償債能力不足的風(fēng)險(xiǎn)為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的增加,公司持續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模,固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)資金的需求量較大,公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產(chǎn)負(fù)債率較高,流動(dòng)比率和速動(dòng)比率偏低,存在短期償債能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。(3)存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)若未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化或競(jìng)爭(zhēng)加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于

49、賬面價(jià)值,將導(dǎo)致公司存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)增加,對(duì)公司的盈利能力產(chǎn)生不利影響。(4)現(xiàn)金收款的風(fēng)險(xiǎn)部分客戶交易金額較小、頻次較高,由于客戶付款習(xí)慣以及出于交易便利性,公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金安全,公司已制定了財(cái)務(wù)管理制度、銷售管理制度等管理制度,對(duì)現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫(kù)存限額、出納人員工作職責(zé)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程等方面進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范,嚴(yán)格控制銷售現(xiàn)金收款,但現(xiàn)金交易安全性相對(duì)較差,對(duì)內(nèi)控要求更高,存在因相關(guān)制度或措施執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。(5)凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目產(chǎn)生效益之前,公司的凈利潤(rùn)可能難以實(shí)現(xiàn)同比例增長(zhǎng)。因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導(dǎo)致凈資產(chǎn)收

50、益率下降的風(fēng)險(xiǎn)。5、項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)(1)投資項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)公司投資項(xiàng)目實(shí)施過程涉及建筑工程、設(shè)備購(gòu)置、設(shè)備安裝等多個(gè)環(huán)節(jié),組織和管理工作量大,受到工程進(jìn)度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項(xiàng)目組織實(shí)施、施工進(jìn)度管理、施工質(zhì)量控制和設(shè)備采購(gòu)管理等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運(yùn)作流程,但在投資項(xiàng)目實(shí)施過程中仍可能存在項(xiàng)目管理能力不足、實(shí)施進(jìn)度拖延等問題,從而影響項(xiàng)目的順利實(shí)施。(2)固定資產(chǎn)折舊增加的風(fēng)險(xiǎn)公司投資項(xiàng)目完成后,固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加,每年將新增一定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費(fèi)用。如果投資項(xiàng)目在投產(chǎn)后沒有及時(shí)產(chǎn)生預(yù)期效益,可能會(huì)對(duì)公司盈利能力造成不利影響。(3)新增產(chǎn)能無(wú)法及時(shí)消化的風(fēng)險(xiǎn)本公

51、司已對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行充分的可行性論證,認(rèn)為項(xiàng)目具有良好市場(chǎng)前景和效益預(yù)期,新增產(chǎn)能可以得到有效消化。但公司投資項(xiàng)目的可行性分析是基于當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境、現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)、對(duì)未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)等因素作出的,而投資項(xiàng)目需要一定的建設(shè)期和達(dá)產(chǎn)期,在項(xiàng)目實(shí)施過程中和項(xiàng)目建成后,如果市場(chǎng)環(huán)境、相關(guān)政策等方面出現(xiàn)重大不利變化或者市場(chǎng)拓展不理想,投資項(xiàng)目可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益。6、管理風(fēng)險(xiǎn)(1)規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)公司的資產(chǎn)規(guī)模將大幅增加,業(yè)務(wù)規(guī)模將迅速擴(kuò)大,這對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層的管理與協(xié)調(diào)能力提出更高的要求。如果公司不能建立與規(guī)模相適應(yīng)的高效經(jīng)營(yíng)管理體系和經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì),則將給公司穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。(

52、2)內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)公司已經(jīng)按照相關(guān)法律、法規(guī)建立了相對(duì)完善的內(nèi)部控制制度,能夠?qū)靖黜?xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的良性運(yùn)行及國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行提供保障,但受公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張、外部環(huán)境的變化等因素影響,公司可能存在內(nèi)部控制失效的風(fēng)險(xiǎn)。7、人力資源風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,要求相關(guān)企業(yè)通過科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí),因此行業(yè)內(nèi)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的爭(zhēng)奪亦趨激烈。公司積極倡導(dǎo)創(chuàng)新和諧、以人為本的企業(yè)文化,為人才的培育與發(fā)展提供良好的環(huán)境,經(jīng)過多年的快速發(fā)展,公司已形成了自身的人才培養(yǎng)體系,擁有一批業(yè)務(wù)能力、管理能力較強(qiáng)的優(yōu)秀人才。隨著公司投資項(xiàng)目的建成投產(chǎn)和公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,將對(duì)生產(chǎn)組織、內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)提出更高的要求,相應(yīng)的對(duì)各類人才的需求將不斷增加,如果公司未及時(shí)引進(jìn)合適人才或發(fā)生核心人員的流失,將對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成不利影響。8、自然災(zāi)

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