戰(zhàn)略管理能力培養(yǎng)和分析

1、1戰(zhàn)略管理能力培養(yǎng)和分析2什么是戰(zhàn)略管理能力？“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來” 杰克韋爾奇高層管理者的關鍵目標是設計師、牧師。 圣吉比特3領導能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設計）+ 戰(zhàn)略主持能力（牧師）= 戰(zhàn)略管理能力什么是戰(zhàn)略管理能力？4戰(zhàn)略分析能力第一部分5什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應成分理解以下幾個要點：6什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。為了在日益復雜和動

2、蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實質，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。7 戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入 投入 生產(chǎn)過程 產(chǎn)出 未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理8 戰(zhàn)略思考的基本觀點戰(zhàn)略的基本觀點含 義戰(zhàn)略代表填補愿景與現(xiàn)狀差距的一系列手段如現(xiàn)狀與愿景間有一大段差距，如何填補差距達成愿景，就是我們要擬定的長期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存于發(fā)展的空間如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機構(如競爭者)與資源提供者維持互動的關系。愿景差距現(xiàn)狀環(huán)境變化分析機會及威脅探索戰(zhàn)略形成資源、競爭的分析與評價

3、續(xù)下頁9接上頁戰(zhàn)略代表重點的選擇在許多要做的事項中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關鍵效用、值得投入的重點，公司的資源有限，必須針對當前的重點集中運用。戰(zhàn)略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，也在于建立長期的競爭優(yōu)勢企業(yè)制定的戰(zhàn)略，必須包含獨有的競爭優(yōu)勢在內，同時也在不斷的發(fā)揮長處，建立長期的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略能指導功能性的管理政策功能性管理指產(chǎn)、銷、人、研發(fā)、財?shù)裙芾眍I域，這些功能性的管理，要靠一個明確的戰(zhàn)略，使他們步調一致，相互呼應，戰(zhàn)略扮演著這項指導功能性政策的角色，透過戰(zhàn)略的指導性功能的作用，使組織中的每一個部門、每一個階層的每一項決策，都能維持一致，發(fā)揮整合效果。10主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長貨

4、幣政策利率、匯率投資、就業(yè)企業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護技術環(huán)境技術變革速度產(chǎn)品生命周期新技術政治、法律環(huán)境法律法規(guī)11五種力量分析模型潛在的新進人者供應商替代品的其他企業(yè)購買者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭壓有利市場地位和競爭優(yōu)勢12現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務目標數(shù)據(jù)分析情報分析發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略競爭分析13波士頓優(yōu)勢矩陣獲取競爭優(yōu)勢的途徑競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模ROA相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模ROAROAROA散碎業(yè)務專業(yè)化業(yè)務陷入僵局的業(yè)務數(shù)量少小大多ROA=資產(chǎn)回報率S=細分市場=競爭者S1S2S314(二)

5、 企業(yè)內部環(huán)境分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組 裝財務分析市場分析競爭分析人員分析技術裝備資產(chǎn)結構盈利能力償債能力增長能力籌資能力市場潛力生命周期營銷網(wǎng)絡市場地位替代品威脅潛在進入者主要領導者素質管理人員素質技術人員素質人員配置狀況15繪制利益相關者圖：權力動態(tài)性矩形D危險最大C力量強大但可預測B不可預測但可管理A問題較少股東供應商顧客角行外部利益相關者內部利益管理層不同部門的員工16價值鏈分析價 值 鏈公司基礎設施 人力管理利潤 技術開發(fā) 采購內部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務利潤支持活動基本活動17雷達分析圖注：收益性：（1）資產(chǎn)報酬率；（2）所有者權益報酬率；（3）銷售利稅率；（4）成本

6、費用率 安全性：（5）流動比率；（6）帶動比率；（7）資產(chǎn)負；（8）所有者權益比率；（9）利息保障倍數(shù)。 流動性：（10）總資產(chǎn)周轉率；（11）應收賬款周轉率；（12）存貨周轉率。 成長性：（13）銷售收入增長率；（14）產(chǎn)值增長率。 生產(chǎn)性：（15）人均工資；（16）人均銷售收入。18各戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防御型19(四) 企業(yè)總體戰(zhàn)略單個企業(yè)：該通信企業(yè) 松散聯(lián)合上、下游企業(yè)全力以赴，做業(yè)務、業(yè)務、作為委托加工業(yè)業(yè)務由代理商去做單個企業(yè)：該通信企業(yè) 進行股權滲透上、下游企業(yè)重點做業(yè)務、在業(yè)務、 上給關系企業(yè)以支持核心企業(yè)：該通信企業(yè) 參股、控股上、下游企業(yè)業(yè)務、作為主營業(yè)務在業(yè)務、

7、上加強控制和投資核心企業(yè)：該通信企業(yè)上、下游企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)企業(yè) 業(yè)務、作為主營業(yè)務向其他產(chǎn)業(yè)拓展多角化發(fā)展組建大集團20戰(zhàn)略規(guī)劃能力第二部分21戰(zhàn)略架構集團戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 功能戰(zhàn)略遠景遠景使命做什么，不做什么如何為客戶創(chuàng)造價值 如何對付競爭對手 如何提高競爭能力如何做集團業(yè)務單元目標研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購22 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序分析1.外在環(huán)境 政治、經(jīng)濟、法規(guī) 產(chǎn)業(yè)、競爭者 市場成長、市場與地位2.內在環(huán)境 長處(strength)、短處(weak) 組織和環(huán)境的關系 資源(人、物、財)3.機會與威脅 使命1.明確回答 我們處于什么行業(yè) (what business are we in)?2

8、.及我們應該處于什么行業(yè) (what business should we be in)?3.指出企業(yè)的客戶及如何滿足的需求(customer needs)企業(yè)的目標1.設定企業(yè)長期、短期的目標，這些目標必須是 為了達成企業(yè)的使命 能轉換成特殊的行動計劃 是作業(yè)計劃的方向依據(jù) 企業(yè)長期支持投入的優(yōu)先順序指標 為管理控制的標準戰(zhàn)略計劃1.為了達成企業(yè)長期、短期目標的重點工作及引導各項資源的有效投 入，以建立明日的企業(yè) 客戶戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 各項職能戰(zhàn)略 企業(yè)預算1.為了完成戰(zhàn)略計劃而制定的各項作業(yè)計劃 生產(chǎn)計劃 市場計劃 人力資源計劃 財務計劃 23企業(yè)目標體系愿景中 期

9、營 業(yè) 計 劃年 度 計 劃中期目標與策略年度方針與營業(yè)目標年度重點目標部門重點目標24 目標的層次性品質設計目標設計評估目標數(shù)量目標成本目標渠道目標廣告目標銷售人力目標零件成本目標生產(chǎn)工時目標間接費用目標銷售訓練目標銷售訓練目標產(chǎn)品開發(fā)目標產(chǎn)品生產(chǎn)目標營銷目標市場目標25企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡合作者聯(lián)盟客戶客戶客戶供應商競爭者企業(yè)26企業(yè)的戰(zhàn)略層次公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略公司級職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略經(jīng)營領域戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略經(jīng)營領域職能戰(zhàn)略27企業(yè)內部戰(zhàn)略架構市場、客戶及產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略信息技術業(yè)務流程人力

10、資源及組織架構28企業(yè)成長戰(zhàn)略 成長管理成長領域 成長動力 成長速度四個有利原則 有利于提升 公司的核心 能力 有利于增強 已有的市場 地位 有利于共享 和吸引更多 的資源有利于客戶成長五種成長力量 文化機會 技術 產(chǎn)品 人才成長速度 行業(yè)平均增 長速度 行業(yè)中主要 競爭者增長 速度自身能力的發(fā)展速度增長不等于發(fā)展成長管理 優(yōu)秀擴張要實現(xiàn)外延 擴張和內涵 創(chuàng)新聯(lián)動、 協(xié)調發(fā)展能力的成長大于市場的增長29三種基本競爭戰(zhàn)略及各自的風險戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標風險成本領先戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商成本領先的地位無法保持競爭對手模仿技術變革成本領先的其它基礎受到侵蝕2.經(jīng)營歧異性的相應地位喪失

11、成本集聚的企業(yè)獲得細分市場上更低的成本標新立異戰(zhàn)略力求在客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內獨樹一幟1.經(jīng)營歧異性無法保持 競爭對手效仿 歧異的基礎對客戶的重要性削弱2.成本相應地位喪失,標歧立異的企業(yè)在細分市場獲得更具歧異性的經(jīng)營目標集聚戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務而不是為其它細分市場服務1.集聚戰(zhàn)略被效仿2.目標市場的結構無吸引力 結構侵蝕 需求消失3.多目標競爭對手主宰細分市場 市場與其它市場的差異減少 多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢加強4.新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細分產(chǎn)業(yè)的市場30戰(zhàn)略管理的八大原則 目標集聚原則 價值效能原則 簡單原則 重強原則 無形資產(chǎn)原則 客戶價值最大化原

12、則 實驗原則 時間原則31（一）目標聚集原則做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。企業(yè)：要集中，不要盲目多元化。個人：一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就。軍事學的第一原則：集中兵力。 32（二）焦點價值的效能原則 找準焦點，才能把力量發(fā)揮出來企業(yè)：要不斷地尋找/更新企業(yè)發(fā)展的突破點 個人：放棄“全面發(fā)展”軍事學的第二條原則：“出其不意”。33集中聚焦深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展34（三）簡單原則優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式對企業(yè)/個人都適用的一個原則：少就是多科學哲學的原則：最優(yōu)秀的理論是假設最少的理論35（四）重強原則每個人，每個企業(yè)都不可避免的存在弱點。不要過多關

13、注自己的弱點，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。軍事學的原則：根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方。36 （五）無形資產(chǎn)原則無形資產(chǎn)是一個企業(yè)的信譽、品牌、業(yè)務模式、客戶關系、員工等無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)重要許多倍企業(yè)的未來取決于無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)只代表過去37 （六）客戶價值最大化原則并不是所有客戶都是你的目標客戶。目標越少，你的競爭力就越強。裁減客戶，集中到一個目標客戶群。38（七）時間原則 我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情 實際上，十年我們幾乎可以做成任何事情，而一年內幾乎做不成任何事情。做企業(yè)是馬拉松，不是百米賽跑39（八）實驗原則 做企業(yè)就是做管理實驗根據(jù)成功/失敗調整行動 成功：首

14、先意味著生存40戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)第三部分41戰(zhàn)略思維整合 主要思維方式邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維 一是一， 二是二 結構 層次 程序 步驟 推理 一分為二 對立統(tǒng)一 福兮、禍兮 三思而后行 打破常規(guī) 注重突破 整體 綜合 閉環(huán) 反饋42戰(zhàn)略思維方式類別邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子行政干部民企經(jīng)營者新生代戰(zhàn)略管理者43戰(zhàn)略決策新思維傳統(tǒng)新思維不防慢一些，謹慎點速度就是一切選擇喜歡的游戲，樹立起一個單點優(yōu)勢，并堅持到底先試圖主動改變現(xiàn)有規(guī)則，以發(fā)揮自己優(yōu)勢，然后進行多點競爭，充分發(fā)揮現(xiàn)有規(guī)則的潛能準備、瞄準、開火事先開發(fā)多個前景，做好多種方案，然后處于等待狀態(tài)，等待“觸發(fā)點事件”

15、發(fā)生計劃時限3-5年計劃由總部下達轉為由事業(yè)部完成，一般18-24個月。44結構新思維傳統(tǒng)新思維自上而下，控制命令結構，總部權利較大權利下放到第一線的事業(yè)部，總部以風險投資管理者面貌出現(xiàn)打擊對手才能獲勝先協(xié)作，再競爭大而全外包，粘合企業(yè)專業(yè)功能保持穩(wěn)定的組織結構經(jīng)營組織經(jīng)常改變、重塑、重組45業(yè)務流程新思維傳統(tǒng)新思維重視產(chǎn)品開發(fā)能力，以產(chǎn)品為導向正確的技術用到正確的產(chǎn)品上，正確的時機推入市場，客戶關系管理和供應鏈集成成為重點重視制造管理重客戶管理46戰(zhàn)略指導下的業(yè)務流程再造危機和愿景企業(yè)戰(zhàn)略分析、診斷并重新設計業(yè)務流 程試點與切換組織結構實施戰(zhàn)略47 企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇： 技術服從戰(zhàn)略高潛力技術

16、(進行研究與開發(fā)，定期審評以決定繼續(xù)或停止)戰(zhàn)略性技術(迅速開發(fā)并投入應用)支持性技術(使用必要者，進行成本效益分析)關鍵性技術(維護/改進效能)對企業(yè)的重要程度時效長期短期低高48戰(zhàn)略主持能力第四部分49戰(zhàn)略主持人與管理者 戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務比較戰(zhàn)略主持人管理者 描繪出公司的愿景 揭示全員深信的共同價值觀、經(jīng) 營理念 將機會事業(yè)化 帶動創(chuàng)新及風險評估 領導全員逐步實現(xiàn)企業(yè)的愿景 輔佐業(yè)務：回答上司的咨詢及提 出自己的意見 管理業(yè)務 實施業(yè)務：完成部屬沒有能力完 成的工作、無法授權的工作及領 導者要求完成的工作50 管理循環(huán)計劃指導組織控制協(xié)調513.1.3 戰(zhàn)略主持人和管理者對管理

17、循環(huán)各項功能時間分配計劃計劃計劃控制控制控制組織組織組織指導指導指導協(xié)調協(xié)調協(xié)調初級管理者中級管理者戰(zhàn)略管理者52戰(zhàn)略主持人和管理者計劃性工作重點的差別戰(zhàn)略主持人中 級 管 理 者低 級 管 理 者管 理 階 層長期短期戰(zhàn)略操作標準單一53戰(zhàn)略管理者的能力要素專業(yè)技能做好工作需要的知識、經(jīng)驗。如設計能力、系統(tǒng)分析能力等對人技巧能使企業(yè)產(chǎn)生正面的工作態(tài)度，如合作、協(xié)調、激勵、溝通等概念思考力綜合判斷的能力，能從企業(yè)整體的視野判斷、解決問題，做對公司整體有利的決策54管理：指示下屬達成工作的結果領導：讓下屬參與，并樂于承擔責任管理：欣賞能依指示完成工作的員工領導：鼓勵自己承擔工作責任者管理：向員工

18、說明好的辦法，提高效率領導：讓員工提出好的辦法，提高效率管理：依員工個人的工作管理員工領導：鼓勵員工組成工作團隊，共同解決問題管理：只要員工做好份內的工作，提高效率領導：開發(fā)員工的潛能，以勝任更多的責任55先見力的影響 未 來 未 知針對未來的問題意識 情報、經(jīng)驗分析 未知而困擾過去-現(xiàn)在-未來希望了解未來決定企業(yè)資源投入與運用決定企業(yè)變化的方向當作已知未來應該會是這樣推測56戰(zhàn)略管理者的問題解決力正確陳述問題的能力與意愿 有及早發(fā)現(xiàn)關鍵問題的預警系統(tǒng)，在問題尚未嚴重時，預先防止 一旦發(fā)現(xiàn)問題，決不拖延猶豫，立即處理 一理發(fā)現(xiàn)事情有誤，立即做系統(tǒng)全面的檢查，并將全部出差錯的原因予以消除 決定改

19、正錯誤的方法后，馬上動員全公司員工的力量來改正它，全力化解危機 當問題來臨時，全公司的每個員工都能展現(xiàn)出解決問題的堅定毅力與決心建立解決問題的共識 建立一套解決問題的思考及作業(yè)模式，要求員工利用這一模式，解決企業(yè)內大多數(shù)問題創(chuàng)造企業(yè)內解決問題的環(huán)境 訓練員工具有解決職務上問題的技巧 使員工體驗到使用解決問題技巧的成功經(jīng)驗 在員工成功解決問題后，給予獎勵 培養(yǎng)員工不怕失敗的毅力解決領導者責無旁貸的問題 使命及戰(zhàn)略 組織構造 人力資源管理57問題解決模式1問題領域的設定2現(xiàn)狀確認3問題點的明確化4原因分析5提出解決對策6檢討解決對策7決定對策8實施計劃9效果測定58變革來源來自市場的變革來自管理的

20、變革 從市場導向轉向顧客導向 由品質滿意轉變到讓客戶感動 由地區(qū)性競爭轉向全球性競爭 來自不同行業(yè)的威脅 來自非市場的環(huán)境因素，影響市 場變動，如環(huán)保運動影響 從龐大組織到精簡經(jīng)營 從集權到分權 從多層級的組織走向水平式的組織 從獨裁作風轉向參與、團隊合作 從命令導向轉向使用導向 從大量生產(chǎn)轉向彈性小批量生產(chǎn) 從垂直整合生產(chǎn)轉向全球的外包生產(chǎn) 信息從中央集中處理，轉向使用終端 機立即處理593.2.7 主導變革認清變革的程序改變之初，大多數(shù)人都像鴕鳥一樣，不愿面對和接受需要改變的事實上級的壓力使他必須面對，但心里充滿著憤怒與不情愿多數(shù)人無法客觀分析出，在改變的過程中，給自己帶來的不愉快，究竟是

21、改變后的做法呢？還是改變本身？適應引導員工迎向變革讓員工理解變革的程序，讓他們知道戰(zhàn)略管理能力能體會他們?yōu)榱伺浜献兏镌谛睦砩厦媾R的困擾，并感激他們?yōu)樽兏锔冻龅呐A聽員工對改變的看法誠意地和員工討論可能遇到的問題，消除員工的恐懼以團隊工作的方式共同承擔責任給他們充分的時間順應改變制定配合改變的獎勵活動60企業(yè)經(jīng)營變化目前的經(jīng)營今后的經(jīng)營戰(zhàn)略行動 操作中心 內部資源儲存 核心業(yè)務中心 開發(fā)研究 效率中心 戰(zhàn)略中心 機動性(外部資源活用) 關聯(lián)多元化 基礎研究 變革中心層級組織網(wǎng) 集權 龐大的總公司 重視生產(chǎn)部門 水平分業(yè)網(wǎng) 精簡的總公司 重視R&D部門人力資源 同質的人才 集團主義 忠誠心 平等

22、主義 宣導型的戰(zhàn)略管理能力 異質人才 客觀個人主義 維持 個性重視 變革型戰(zhàn)略管理能力61戰(zhàn)略主持人企業(yè)變革者尋找企業(yè)變革者崗位企業(yè)變革者的特征公司總部制定戰(zhàn)略計劃業(yè)務部門設計和帶領改革的主導動作生產(chǎn)部門領導整座工廠或一條生產(chǎn)線產(chǎn)品設計部門管理新產(chǎn)品設計的隊伍戰(zhàn)略規(guī)劃部門比較競爭對手的業(yè)績質量部門協(xié)助第一線的工作隊伍現(xiàn)場作業(yè)部門管理現(xiàn)場銷售人員營銷部門帶領服務顧客的工作小組財務部門重新制定業(yè)績目標62戰(zhàn)略主持人與企業(yè)普通領導人的區(qū)別從事“做什么(才是正確的)？”從事“怎么做(才是正確的)？”善于思考、長于創(chuàng)新干別人想好的事思路與戰(zhàn)略的優(yōu)勢貫徹與執(zhí)行的優(yōu)勢信賴與授權員工，認為沒有人是無所不知的控

23、制員工、重視組織，認為沒有人比自己更懂親手去嘗試，而且一再試驗分析、利用、授權、控制長于打算戰(zhàn)略急功近利目的發(fā)現(xiàn)問題、提出問題解決問題、實施管理只做對的事只把事做對善于溝通與說服，認為員工是關鍵的組成要素注重發(fā)號施令，認為員工是可利用的資源滿足顧客與員工的需要，包括對他們產(chǎn)生的價值、顧客忠誠度和核心技能優(yōu)勢重視數(shù)字，包括每股收益、市場占有率和資源優(yōu)勢重視個人的成長重視個人的晉升續(xù)下頁63認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性，使員工被志愿所驅使認為靠幾個好幫手就能把事情搞定，讓員工被策略所驅使認為生產(chǎn)率的創(chuàng)新來源于勞動生產(chǎn)率、員工素質領先、流程創(chuàng)新和發(fā)展員工認為生產(chǎn)率的創(chuàng)新來源于投資周轉率、技術領先

24、、流程控制和利用員工我們一起來負責，只在幾個最重要的領域進行評估，明確個人責任和相互責任我把責任交給你，在一切領域都進行評估，明確個人責任在這里能工作，在其他地方也能工作我承擔不了失敗或丟掉飯碗的危險預期失敗的可能，從失敗中學習不惜代價避免失敗與錯誤嘗試任何看好的契機依賴已經(jīng)證實可行的辦法敢于承擔事業(yè)的風險盡量降低事業(yè)的風險假如心存疑慮，先試試再說除非有把握，否則繼續(xù)分析接上頁64戰(zhàn)略主持人的時間管理事 務時間安排內 容戰(zhàn)略規(guī)劃及實施： 目標 規(guī)劃 實施 人事 外部 事務 其他 確立并宣傳公司的戰(zhàn)略及遠景目標 通過直接的討論和質詢幫助下屬業(yè)務部門制 定明確、合理但有難度的業(yè)績目標及實施方 案

25、建立完整的管理系統(tǒng) 提供必要的實施支持 招聘、培養(yǎng)、提拔關鍵高層管理人員 建立良好的激勵機制及業(yè)績至上的集團文化 爭取優(yōu)惠政策及政府支持 訪問客戶，董事會及股民溝通事務 增強公司整體形象15%20%15%25%20%5%65海爾發(fā)展歷程與海爾管理創(chuàng)新海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段：名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984-1992） 通過做好每一件事，練好自己的內功，建立適合本企業(yè)特征的基礎管理模式，為企業(yè)擴張建立戰(zhàn)略基礎。OEC管理模式的創(chuàng)新。多元化發(fā)展階段（1992-1998） 以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的著名的“吃休克魚”戰(zhàn)略。不吃病魚，不吃死魚，吃肌體尚未腐變的魚（有形資產(chǎn)尚好，管理較差的企業(yè)）（以知識資本吃掉

26、有形資本）國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1999-至今） 1、基于網(wǎng)絡化的全球營銷體系建設； 2、全球化的品牌戰(zhàn)略； 3、SST適應外部市場變化而快速反應的業(yè)務 流程再造；學習型的組織建設； 4、SBU互動式學習型企業(yè)的成長管理模式。海爾管理發(fā)展的五個階段由無序到有序（1984-1988）由有序到體系（1989-1990）由體系到高度（1990-1992）由高度到延伸（1992-1999）企業(yè)再造（1999-至今）海爾國際化戰(zhàn)略的三個方向轉移1、管理方向的轉移： 由直線職能式組織結構歷經(jīng)卓越流程再造向流程化管理轉移。2、市場方向的轉移： 國內市場向國外市場的轉移。3、產(chǎn)業(yè)方向的轉移 由制造業(yè)向服務業(yè)轉移

27、。海爾品牌發(fā)展的三個階段質量名牌創(chuàng)新階段價值品牌創(chuàng)新階段國際化品牌運營商66OEC SST管理創(chuàng)新文化力品牌力SBU持續(xù)創(chuàng)新的核心競爭力 拉 動力 推 動力 文 動力 造 動力海爾快速發(fā)展的系統(tǒng)力量67人本管理原則 建立“自我”與“超我”有機結合的激勵機制 創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的環(huán)境。 將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基礎上。注重：開發(fā)式的管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性地開發(fā)、潛能的開發(fā)、最重要的是理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展。68 人本管理坐標文化制度海爾 文化與制度并重的人本管理模式管理模式線管理定位點管理定位點管理的和諧性必須被不時的失衡所替代管

28、理定位點69發(fā)展理念營銷理念出口理念服務理念生存理念品牌理念質量理念競爭理念海爾作風海爾精神人才理念市場理念海爾理念海爾文化物質層制度層觀念層中國管理文化美國企業(yè)文化日本管理文化海爾文化觀念層： 海爾理念（意識） 海爾精神 海爾目標制度層： 制度（保障） 規(guī)范 標準物質層： 環(huán)境（表象） 服飾 產(chǎn)品 服務 文體7017-1海爾搭建國際化企業(yè)框架海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國際化企業(yè)框架，已在海外建成13個工廠，2個工業(yè)園。這些工廠是按世界10大經(jīng)濟共同市場區(qū)域規(guī)劃和分布的。海爾已實現(xiàn)五個“全球化”:全球化采購、全球化設計、全球化制造、全球化營銷、全球化資本運作。貿(mào)易中心設計中心制造中心（工廠）服務網(wǎng)點

29、營銷網(wǎng)點采購網(wǎng)絡服務網(wǎng)點營銷網(wǎng)點貿(mào)易中心設計中心制造基地工業(yè)園：10工廠：50個11976個58000個56個18個采購網(wǎng)絡500強企業(yè)44個800個貿(mào)易中心設計中心服務網(wǎng)點營銷網(wǎng)點71發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向1984.12-1991.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年) 多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段只做冰箱有了堅實的質量管理的基礎從冰箱延伸到其它家電東方亮了再亮西方從海爾的國際化到國際化的海爾 從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個發(fā)展戰(zhàn)略階段，保持著戰(zhàn)略發(fā)展的正確性和連續(xù)性。正如英特爾葛洛夫所說：“在轉折點上，舊的戰(zhàn)略因被新的所代替，使企業(yè)能夠上升到新的

30、高度”。17-4(Innovation on Development Strategy)(The direction is strategy innovation )72名牌戰(zhàn)略階段多元化發(fā)展階段國際化戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5引進消化吸收，不僅是硬件，關鍵是三全的質量體系答案吃休克魚，以海爾文化低成本擴張先難后易創(chuàng)名牌 戰(zhàn)略管理的關鍵是問題管理（The key of strategy management is problem management）多干多賺狠抓質量出口創(chuàng)牌出口創(chuàng)匯多元化單一發(fā)展(The Direction is Strategy Innovation)73戰(zhàn)略：就是定位

31、與差異化就是找出別人不能滿足只有你能滿足的東西定位目標市場差異化預算與行動海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新模型圖74名牌戰(zhàn)略階段（粗放的戰(zhàn)略管理）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5技術支持企業(yè)家的素質(The Direction is Strategy Innovation)企業(yè)家的素質： 沒有品牌被人欺的痛心 迫不得已的壓力 驗證自己能力的沖動 干好可回去的想法 有被管理者的體驗環(huán)境的支持 改革開放的大勢所趨 解決貧困企業(yè)的責任及甩掉包袱的心態(tài) 市場需求的饑渴程度 齊魯文化的社會背景（商業(yè)、工業(yè)、輕工齊發(fā)展） 技術的支持 高起點引進技術 重點是管理經(jīng)驗及質量體系員工的支持 急于脫困S(strengths)優(yōu)勢O(oppo

32、rtunities)機會目標：國內名牌差異化：要質量不要數(shù)量 用戶要的是質量而不 是產(chǎn)品 名牌階段戰(zhàn)略管理的關鍵是不惜一切抓質量超越競爭對手環(huán)境的支持、員工的支持75名牌戰(zhàn)略階段（粗放的戰(zhàn)略管理）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5技術支持企業(yè)家的素質(The Direction is Strategy Innovation)軟件的劣勢： 員工素質低 粗放型的管理（粗放體系高度延伸） 吃大鍋飯的激勵政策 沒有現(xiàn)代企業(yè)制度 硬件的劣勢 設備能力低下，只有引進 沒有自己的技術 原材料配套能力低下 來自行業(yè)內競爭對手的威脅w(weakness)劣勢T(threats)威脅品牌是戰(zhàn)勝一切經(jīng)濟危機唯一的最有力的武器8

33、9年提價12的風險目標：國內名牌差異化：要質量不要數(shù)量 名牌階段戰(zhàn)略管理的關鍵是不惜一切抓質量超越競爭對手環(huán)境的支持、員工的支持76多元化戰(zhàn)略階段（建立現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代戰(zhàn)略思想的形成）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向 多元化階段戰(zhàn)略管理的關鍵是抓服務、吃“休克魚”拉大差距技術支持企業(yè)家的素質(The Direction is Strategy Innovation)環(huán)境的支持、員工的支持企業(yè)家的素質： 干好一個后的喜悅 自身的不斷成熟 不斷戰(zhàn)勝自我、挑戰(zhàn)自我的闖勁 環(huán)境的支持 市場的進一步開放及不斷規(guī)范 現(xiàn)代企業(yè)制度的建立 品牌的影響力 技術的支持 消化吸收形成自己的技術 用戶的認可 員工的支持 成功一次后的

34、喜悅 榜樣的力量S(strengths)優(yōu)勢O(opportunities)機會目標：國內第一、走向世界差異化：建立三全服務體系 吃休克魚 東方亮了再亮西方77多元化戰(zhàn)略階段（建立現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代戰(zhàn)略思想的形成）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向技術支持企業(yè)家的素質(The Direction is Strategy Innovation)環(huán)境的支持、員工的支持目標：國內第一、走向世界差異化：建立三全服務體系 吃休克魚 東方亮了再亮西方軟件的劣勢： 員工素質還很低 海爾文化的移植阻力硬件的劣勢 原材料配套能力低下 價格戰(zhàn)的壓力外國公司到中國設廠參與競爭的壓力w(weakness)劣勢T(threats)威脅 多元化階段戰(zhàn)略管理的關鍵是抓服務、吃“休克魚”拉大差距78戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向 國際化階段戰(zhàn)略管理的關鍵是推進SBU，實現(xiàn)“三化”技術支持企業(yè)家的素質(The Direction is Strategy Innovation)國際化戰(zhàn)略