芳綸公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理分析

1、泓域/芳綸公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理分析芳綸公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110279506 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110279506 h 3 HYPERLINK l _Toc110279507 二、 流程風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對 PAGEREF _Toc110279507 h 8 HYPERLINK l _Toc110279508 三、 流程風(fēng)險(xiǎn)的特征 PAGEREF _Toc110279508 h 9 HYPERLINK l _Toc110279509 四、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對 PAGEREF _Toc110279509 h 10 HY

2、PERLINK l _Toc110279510 五、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識別 PAGEREF _Toc110279510 h 12 HYPERLINK l _Toc110279511 六、 風(fēng)險(xiǎn)度評價法 PAGEREF _Toc110279511 h 26 HYPERLINK l _Toc110279512 七、 風(fēng)險(xiǎn)價值法（VaR） PAGEREF _Toc110279512 h 28 HYPERLINK l _Toc110279513 八、 確定風(fēng)險(xiǎn)評價標(biāo)準(zhǔn)需要考慮的因素 PAGEREF _Toc110279513 h 34 HYPERLINK l _Toc110279514 九、 評價損失程度的

3、幾個概念 PAGEREF _Toc110279514 h 36 HYPERLINK l _Toc110279515 十、 系統(tǒng)實(shí)施的任務(wù)、方法和手段 PAGEREF _Toc110279515 h 37 HYPERLINK l _Toc110279516 十一、 成功實(shí)施的關(guān)鍵在于人 PAGEREF _Toc110279516 h 40 HYPERLINK l _Toc110279517 十二、 我國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)與技術(shù)體系的現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc110279517 h 42 HYPERLINK l _Toc110279518 十三、 我國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的必要性 PAGER

4、EF _Toc110279518 h 44 HYPERLINK l _Toc110279519 十四、 風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)步驟 PAGEREF _Toc110279519 h 46 HYPERLINK l _Toc110279520 十五、 風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的功能需求分析 PAGEREF _Toc110279520 h 50 HYPERLINK l _Toc110279521 十六、 公司概況 PAGEREF _Toc110279521 h 53 HYPERLINK l _Toc110279522 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110279522 h 53 HYPERL

5、INK l _Toc110279523 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110279523 h 53 HYPERLINK l _Toc110279524 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110279524 h 54 HYPERLINK l _Toc110279525 十八、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110279525 h 61 HYPERLINK l _Toc110279526 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc110279526 h 64 HYPERLINK l _Toc110279527 二十、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _

6、Toc110279527 h 77 HYPERLINK l _Toc110279528 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110279528 h 78項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人鐘xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況面對宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備

7、，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司秉承“誠實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策

8、和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對行業(yè)的

9、品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗(yàn)、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。石化化工是我省支柱產(chǎn)業(yè)之一，是全方位推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展超越的重要產(chǎn)業(yè)支撐。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約71.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)

10、劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積72511.86，其中：主體工程52885.73，倉儲工程6160.48，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施6876.90，公共工程6588.75。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資28054.66萬元，其中：建設(shè)投資21999.91萬元，占項(xiàng)目總投資的78.42%；建設(shè)期利息606.25萬元，占項(xiàng)目總投資的2.16%；流動資金5448.50萬元，占項(xiàng)目總投資的19.42%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資21999.91萬元，包括工程費(fèi)用、

11、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用19404.90萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1963.12萬元，預(yù)備費(fèi)631.89萬元。（七）資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資28054.66萬元，其中申請銀行長期貸款12372.42萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：64700.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：55539.62萬元。3、凈利潤（NP）：6670.09萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.48年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：16.62%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：3819.69萬元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期

12、項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（十）項(xiàng)目綜合評價主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積47333.00約71.00畝1.1總建筑面積72511.86容積率1.531.2基底面積27453.14建筑系數(shù)58.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝305.172總投資萬元28054.662.1建設(shè)投資萬元21999.912.1.1工程費(fèi)用萬元19404.902.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1963.122.1.3預(yù)備費(fèi)萬元631.892.2建設(shè)期利息萬元606.252.3流動資金萬元5448.503資金籌措萬元28054.663.1自籌資金萬元15682.243.2銀行貸款萬元12372.424營業(yè)收入

13、萬元64700.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元55539.626利潤總額萬元8893.457凈利潤萬元6670.098所得稅萬元2223.369增值稅萬元2224.3710稅金及附加萬元266.9311納稅總額萬元4714.6612工業(yè)增加值萬元16263.0413盈虧平衡點(diǎn)萬元31120.17產(chǎn)值14回收期年6.48含建設(shè)期24個月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.62%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元3819.69所得稅后流程風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對流程風(fēng)險(xiǎn)涉及企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，且具有明顯的向后傳遞性。為控制流程風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)一般可采取以下應(yīng)對措施。（1）獲取高級管理層的支持。流程風(fēng)險(xiǎn)的控制，往往涉及組織機(jī)構(gòu)的

14、職責(zé)劃分，作業(yè)方式的變動，只有取得高級管理層的支持與參與，才可真正地發(fā)揮效應(yīng)。（2）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，把企業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，以減少流程管理的盲目性，并以戰(zhàn)略愿景鼓舞員工進(jìn)行流程風(fēng)險(xiǎn)控制的信心。（3）流程風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)業(yè)務(wù)拓展、生產(chǎn)活動密切相關(guān)，其最終目標(biāo)必須面向顧客和市場。（4）在對業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入剖析的情況下，對各個具體風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域按其嚴(yán)重程度進(jìn)行排序，并選擇時機(jī)和環(huán)節(jié)，對其加強(qiáng)精細(xì)化管理或進(jìn)行流程再造。（5）控制流程風(fēng)險(xiǎn)所涉及的流程改進(jìn)一般應(yīng)采用漸進(jìn)式、分階段推進(jìn)的辦法。（6）要充分發(fā)揮信息技術(shù)的作用，將自動化控制與人工控制相結(jié)合。（7）建立暢通的溝通渠道。（8）在流程風(fēng)

15、險(xiǎn)控制中設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)警管理機(jī)制，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警預(yù)控。流程風(fēng)險(xiǎn)的特征與其他類型的風(fēng)險(xiǎn)相比，流程風(fēng)險(xiǎn)在以下方面具有明顯的特征。（1）普遍存在性和復(fù)雜性。企業(yè)業(yè)務(wù)流程是企業(yè)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，不僅在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行（如企業(yè)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程和跨部門的業(yè)務(wù)流程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應(yīng)商管理流程、業(yè)務(wù)外包流程等），從而與企業(yè)相關(guān)的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境，甚至與所提供產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的所有人員、設(shè)備、資金等各種要素相關(guān)。這些因素之間縱橫交錯、復(fù)雜多變，直接導(dǎo)致了企業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)的普遍存在性和復(fù)雜性。（2）動態(tài)性和擴(kuò)大的傳遞性。業(yè)務(wù)流程是由相互之間具有密切邏輯關(guān)系的一系列活動

16、組成的集合體，這些活動需要協(xié)調(diào)配合方能維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如果業(yè)務(wù)流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么將影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，會沿著流程的方向向后傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結(jié)果。這種現(xiàn)象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。（3）風(fēng)險(xiǎn)的可控性。流程風(fēng)險(xiǎn)看起來十分復(fù)雜，然而其發(fā)生常常是在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。如果能夠?qū)﹃P(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行判別，對關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計(jì)和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標(biāo)對其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)測并預(yù)警，則或者可能避免風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生，或者在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的情況下，使其難以進(jìn)一步沿著流程的方向

17、繼續(xù)傳遞，從而有可能實(shí)現(xiàn)對整個業(yè)務(wù)流程的有效風(fēng)險(xiǎn)管理。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風(fēng)險(xiǎn)加以利用，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理目標(biāo)，主要有以下幾種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。1、風(fēng)險(xiǎn)回避回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)作為控制方法來回避損失的可能性?；乇軕?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是最消極的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)源，進(jìn)而避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)可能性。風(fēng)險(xiǎn)回避的使用有其局限性，在回避風(fēng)險(xiǎn)的同時，也失去了市場機(jī)會。2、風(fēng)險(xiǎn)降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)會或削弱損失的嚴(yán)重性以控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略的區(qū)別在于，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，而

18、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的損失可能性為零。3、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本（如保險(xiǎn)費(fèi)、盈利機(jī)會、擔(dān)保費(fèi)和利息等），采取某種方式（如：參加保險(xiǎn)、信用擔(dān)保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的基本方式包括保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避和減弱策略不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。4、風(fēng)險(xiǎn)接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險(xiǎn)損失時，可以采取風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)自保自行消化風(fēng)險(xiǎn)損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略與戰(zhàn)

19、略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后處理其風(fēng)險(xiǎn)，而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M(fèi)用，或沖減利潤。風(fēng)險(xiǎn)自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險(xiǎn)金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)行，有計(jì)劃計(jì)提風(fēng)險(xiǎn)基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)因承受風(fēng)險(xiǎn)能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)，主要有4種，即：多元化風(fēng)險(xiǎn)管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實(shí)物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰(zhàn)

20、略風(fēng)險(xiǎn)的識別企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實(shí)施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)正是從這一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務(wù)不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也是不同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的整體。（一）企業(yè)在確定愿景及使命時的風(fēng)險(xiǎn)識別確定企業(yè)愿景及使命時的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)以下幾個方面。（1）企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域，企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)管理者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè)，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。（3）企業(yè)不能清楚地描繪

21、出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。（4）企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標(biāo)市場，針對企業(yè)自己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業(yè)的愿景都是口號，內(nèi)容空洞，形式主義嚴(yán)重。（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)識別合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于企業(yè)未來35年的市場分析、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問題進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標(biāo)方案比較得出的。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ)，它決定了企業(yè)的架構(gòu)，必須采取的關(guān)鍵行動及對人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標(biāo)既是設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)，又是設(shè)計(jì)各個業(yè)務(wù)單元和各個部門經(jīng)理工作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)由8個關(guān)鍵

22、領(lǐng)域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責(zé)任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業(yè)的運(yùn)營時對這些目標(biāo)的需要進(jìn)行了解釋。Drucker表示一項(xiàng)業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個市場目標(biāo)。企業(yè)必須能進(jìn)行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標(biāo)。所有的業(yè)務(wù)依賴于三項(xiàng)生產(chǎn)要素：人力資源、貨幣資源和實(shí)物資源，因而必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標(biāo)。這些資源必須被有效使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導(dǎo)致了生產(chǎn)力目標(biāo)。業(yè)務(wù)是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的環(huán)境影響負(fù)責(zé)。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關(guān)于社會責(zé)任方面的目標(biāo)

23、。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標(biāo)否則任何其他目標(biāo)都達(dá)不到。所有這些目標(biāo)都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤來彌補(bǔ)。與這些目標(biāo)相聯(lián)系，隱含著五個主要的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域：這些目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密；這些目標(biāo)未能覆蓋到公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域；這些目標(biāo)不精確；在達(dá)到這些目標(biāo)時，缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)；與這些目標(biāo)相聯(lián)系的初始風(fēng)險(xiǎn)評估過于膚淺。（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險(xiǎn)識別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè)，再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息，從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因素之

24、間的關(guān)系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè)，關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。以20世紀(jì)80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當(dāng)許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡便、經(jīng)濟(jì)型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅(jiān)持超大型汽車的設(shè)計(jì)，這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果使相當(dāng)數(shù)量的美國汽車企業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。（四）企業(yè)戰(zhàn)略

25、選擇的風(fēng)險(xiǎn)識別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實(shí)施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風(fēng)險(xiǎn)特性，下面將對各種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)特性逐一進(jìn)行說明。1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投資較大，退出壁壘增高，導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（2）由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。（3）由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及環(huán)境保護(hù)，出現(xiàn)了員工傷亡

26、及環(huán)境污染，受到政府及相關(guān)部門的處罰或停產(chǎn)，形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（4）實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。（5）顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費(fèi)用是有一定極限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購買成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會對實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。（6）實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場占有率不高，也會對企業(yè)經(jīng)營形成威脅。（7）集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。（8）當(dāng)市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時，集中戰(zhàn)略的產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。（9）當(dāng)消費(fèi)者偏好發(fā)生變化，消費(fèi)觀念更新，社會環(huán)境的變

27、化及其他原因造成目標(biāo)細(xì)分市場的替代，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)工作大大復(fù)雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低，形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨缺乏經(jīng)驗(yàn)，缺乏必要的人才和技術(shù)資源，還要克服進(jìn)入壁壘，使企業(yè)面臨新的風(fēng)險(xiǎn)。（3）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（4）企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元化往往是以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不

28、高，企業(yè)又實(shí)施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（5）企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用不能估計(jì)過高，國內(nèi)外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)在聯(lián)系。3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（3）縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成企業(yè)經(jīng)營的被動，使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。4、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）我國大型企業(yè)集團(tuán)母公司多數(shù)為國有獨(dú)資公司或國有控股公司，目前母公司還擔(dān)負(fù)著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建

29、設(shè)相對滯后，母子公司體制沖突嚴(yán)重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（2）集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競爭，集團(tuán)群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團(tuán)內(nèi)成本中心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組任務(wù)繁重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（3）受地方政府或部門干預(yù)，我國大型企業(yè)集團(tuán)有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源缺乏整合，母子關(guān)系不順，非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重，糾紛不斷，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（4）企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。（5）企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高，

30、因而管理效率低，機(jī)制不靈活，對市場反應(yīng)不靈敏，決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風(fēng)險(xiǎn)。（2）跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)考慮目標(biāo)國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因素、金融因素等，其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比國內(nèi)市場大得多，需作認(rèn)真的風(fēng)險(xiǎn)分析。（3）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標(biāo)市場進(jìn)入方式，在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進(jìn)入方式均有不同的風(fēng)險(xiǎn)也需作認(rèn)真分析。（4）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。（5）我國

31、企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經(jīng)營決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才，國有企業(yè)機(jī)制及體制限制，都給跨國經(jīng)營造成風(fēng)險(xiǎn)。6、企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進(jìn)入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運(yùn)營的各個方面。（2）并購目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并

32、購企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者對協(xié)同效應(yīng)估計(jì)過高，并購后預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)并沒有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。（3）支付過高的并購費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購目標(biāo)企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕收購時，會為收購方設(shè)置種種障礙，導(dǎo)致收購代價增加。另外，企業(yè)在采用競標(biāo)的方式進(jìn)行并購時，也往往要支付高于標(biāo)的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)加大。7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)識別實(shí)踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復(fù)雜的組織。據(jù)統(tǒng)計(jì)，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%70%。這是由于聯(lián)盟各方利益結(jié)構(gòu)不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，

33、各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較大風(fēng)險(xiǎn)。8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當(dāng)今企業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險(xiǎn)的。（2）從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡，為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管理模式及組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營

34、的困難，風(fēng)險(xiǎn)極大。（2）企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時，若決策者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)極大。以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風(fēng)險(xiǎn)所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇的時候，可能還會面臨下面一些風(fēng)險(xiǎn)。（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)點(diǎn)，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風(fēng)險(xiǎn)，

35、對風(fēng)險(xiǎn)持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風(fēng)險(xiǎn)較大，收益也較大的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風(fēng)險(xiǎn)較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價值觀影響很大。（3）企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果，而并不完全是理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政治權(quán)力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機(jī)，這也會給企業(yè)帶來極大風(fēng)險(xiǎn)。（4）有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，

36、會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（5）一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機(jī)不當(dāng)，也會給企業(yè)帶來麻煩，甚至?xí)頌?zāi)難性后果。（6）由國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關(guān)心企業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（7）如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進(jìn)攻型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強(qiáng)烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對這種反擊，會造成企業(yè)較大風(fēng)險(xiǎn)。（五）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)識別戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各種資源、能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，就會導(dǎo)致“戰(zhàn)

37、略錯位風(fēng)險(xiǎn)”。成功的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施需要戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）當(dāng)企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個反應(yīng)往往是從戰(zhàn)略本身去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。（2）當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的不足之處，采取各種措施彌補(bǔ)了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很

38、大。（3）當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也不小。（4）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行，但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾沖突不可妥協(xié)、調(diào)解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)，企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（5）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實(shí)際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制，實(shí)際工作中卻經(jīng)常違背這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應(yīng)有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（6）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施

39、應(yīng)當(dāng)貫徹權(quán)變的原則，企業(yè)處于千變?nèi)f化的不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預(yù)見能力、應(yīng)變能力，若企業(yè)外界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應(yīng)遲鈍，沒有應(yīng)變能力，將使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（7）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實(shí)際上在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)當(dāng)是這5種模式的綜合，有哪一方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施蒙受損失。（8）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中要完成8個方面管理任務(wù)：要建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機(jī)構(gòu)；對關(guān)鍵價值鏈的資源投入；制定實(shí)施戰(zhàn)略的政策程序，建立戰(zhàn)略計(jì)劃；提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)作水平；建立信息系統(tǒng)；建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；建立與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化；發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施水

40、平。上述8項(xiàng)任務(wù)完成不好均不可能很好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。（9）在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)略獲得成功的部門去，但實(shí)踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如資源保護(hù)機(jī)制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際資源分配嚴(yán)重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。（10）在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)組織機(jī)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配，但原有組織機(jī)構(gòu)往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，因此有時新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)，這給企業(yè)發(fā)展帶來損失。（11）在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實(shí)施一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要

41、素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化難度相當(dāng)大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機(jī)。以上只是給出了一個戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的評估框架，對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。風(fēng)險(xiǎn)度評價法風(fēng)險(xiǎn)度評價是指風(fēng)險(xiǎn)管理單位對風(fēng)險(xiǎn)事故造成故障的頻率或者損害的嚴(yán)重程度進(jìn)行評價。風(fēng)險(xiǎn)度評價可以分為風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生頻率評價和風(fēng)險(xiǎn)事故造成損害程度評價。例如，上海證券交易所為了將有限的監(jiān)管資源有效地投入到企業(yè)監(jiān)管中

42、去，對企業(yè)的信息披露監(jiān)管進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分類管理。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分類管理主要是針對企業(yè)在信息披露監(jiān)管上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評價和分類，根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)類別，施以不同的監(jiān)管力度，合理分配監(jiān)管資源。上海證券交易所對企業(yè)信息披露監(jiān)管的風(fēng)險(xiǎn)評級，還將根據(jù)公司的信息披露質(zhì)量和公司治理結(jié)構(gòu)的變化而及時進(jìn)行調(diào)整。最近，上證所有關(guān)部門在對企業(yè)年報(bào)事后審核后，對部分公司，的風(fēng)險(xiǎn)級別進(jìn)行了重新分類。監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)分類管理制度，結(jié)合企業(yè)信息披露核查工作制度，標(biāo)志著上證所正逐步將企業(yè)監(jiān)管工作系統(tǒng)化、規(guī)范化。這種風(fēng)險(xiǎn)分類管理屬于上證所內(nèi)部的工作制度，而且主要是針對上證所在對企業(yè)信息披露監(jiān)管工作上的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，并不代表對公司股價或投資價值的判

43、斷。上證所現(xiàn)在還未考慮將這些風(fēng)險(xiǎn)分類情況進(jìn)行公布，而是主要運(yùn)用于提高企業(yè)信息披露監(jiān)管效率上。針對各類監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)的公司，上證所采取了相應(yīng)不同的監(jiān)管措施和手段，如對于高風(fēng)險(xiǎn)公司采取專家小組會診、專人負(fù)責(zé)監(jiān)管、實(shí)地走訪調(diào)研、重點(diǎn)監(jiān)控股價等方法，督促公司及時準(zhǔn)確地披露重大信息，充分揭示風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)度評價法可以按照風(fēng)險(xiǎn)度評價的分值確定風(fēng)險(xiǎn)的大小，分值越大，風(fēng)險(xiǎn)越大；反之，則風(fēng)險(xiǎn)越小。風(fēng)險(xiǎn)價值法（VaR）（一）VaR方法的背景傳統(tǒng)的ALM（資產(chǎn)負(fù)債管理）過于依賴報(bào)表分析，缺乏時效性；利用方差及B系數(shù)來衡量風(fēng)險(xiǎn)太過于抽象，不直觀，而且反映的只是市場（或資產(chǎn)）的波動幅度；而CAPM（資本資產(chǎn)定價模型）又無法糅合金

44、融衍生品種。在上述傳統(tǒng)的幾種方法都無法準(zhǔn)確定義和度量金融風(fēng)險(xiǎn)時，G30集團(tuán)在研究衍生品種的基礎(chǔ)上，于1993年發(fā)表了題為衍生產(chǎn)品的實(shí)踐和規(guī)則的報(bào)告，提出了度量市場風(fēng)險(xiǎn)的VaR（風(fēng)險(xiǎn)價值）方法，該方法目前已成為金融界測量市場風(fēng)險(xiǎn)的主流方法。稍后由J.P.Morgan推出的用于計(jì)算VaR的RiskMetrics風(fēng)險(xiǎn)控制模型更是被眾多金融機(jī)構(gòu)廣泛采用。目前國外一些大型金融機(jī)構(gòu)已將其所持資產(chǎn)的VaR風(fēng)險(xiǎn)值作為其定期公布的會計(jì)報(bào)表的一項(xiàng)重要內(nèi)容加以列示。（二）VaR方法的定義VaR按字面解釋就是“在險(xiǎn)價值”，其含義是指：在市場正常波動下，某一金融資產(chǎn)或證券組合的最大可能損失。更為確切的是指，在一定概率水

45、平（置信度）下，某一金融資產(chǎn)或證券組合價值在未來特定時期內(nèi)的最大可能損失。計(jì)算VaR的步驟如下。（1）確認(rèn)經(jīng)濟(jì)單位持有的頭寸。（2）確認(rèn)影響頭寸價值的風(fēng)險(xiǎn)因素。（3）為所有風(fēng)險(xiǎn)因素確定可能的背景并確定發(fā)生概率。（4）建立所有頭寸的定價函數(shù)，以此作為風(fēng)險(xiǎn)因素的價值函數(shù)。（5）使用定價函數(shù)為所有頭寸在各種環(huán)境下重新定價，建立結(jié)果分布模型。（6）在給定的概率水平下求分布的分位點(diǎn)。VaR從統(tǒng)計(jì)的意義上講，本身是個數(shù)字，是指面臨“正?！钡氖袌霾▌訒r“處于風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的價值”。即在給定的置信區(qū)間和一定的持有期限內(nèi)，預(yù)期的最大損失量（可以是絕對值，也可以是相對值）。（三）VaR方法的特點(diǎn)（1）可以用來簡明表示市

46、場風(fēng)險(xiǎn)的大小，沒有任何技術(shù)色彩，沒有任何專業(yè)背景的投資者和管理者都可以通過VaR值對金融風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評判。（2）可以事前計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)，不像以往風(fēng)險(xiǎn)管理的方法都是在事后衡量風(fēng)險(xiǎn)大小。（3）不僅能計(jì)算單個金融工具的風(fēng)險(xiǎn)。還能計(jì)算由多個金融工具組成的投資組合風(fēng)險(xiǎn)，這是傳統(tǒng)金融風(fēng)險(xiǎn)管理所不能做到的。（四）VaR方法的系數(shù)由上述定義出發(fā)，要確定一個金融機(jī)構(gòu)或資產(chǎn)組合的VaR值或建立VaR的模型，必須首先確定以下三個系數(shù)：一是持有期間的長短；二是置信區(qū)間的大??；三是觀察期間。1、持有期持有期，即確定計(jì)算在哪一段時間內(nèi)的持有資產(chǎn)的最大損失值，也就是明確風(fēng)險(xiǎn)管理者關(guān)心資產(chǎn)在一天內(nèi)、一周內(nèi)還是一個月內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)價值。持有期

47、的選擇應(yīng)依據(jù)所持有資產(chǎn)的特點(diǎn)來確定。從銀行總體的風(fēng)險(xiǎn)管理看持有期長短的選擇取決于資產(chǎn)組合調(diào)整的頻度及進(jìn)行相應(yīng)頭寸清算的可能速率。巴塞爾委員會在這方面采取了比較保守和穩(wěn)健的姿態(tài)，要求銀行以兩周即10個營業(yè)日為持有期限。2、置信水平一般來說對置信區(qū)間的選擇在一定程度上反映了金融機(jī)構(gòu)對風(fēng)險(xiǎn)的不同偏好。選擇較大的置信水平意味著其對風(fēng)險(xiǎn)比較厭惡，希望能得到把握性較大的預(yù)測結(jié)果，希望模型對于極端事件的預(yù)測準(zhǔn)確性較高。根據(jù)各自的風(fēng)險(xiǎn)偏好不同，選擇的置信區(qū)間也各不相同。3、觀察期間觀察期間是對給定持有期限的回報(bào)的波動性和關(guān)聯(lián)性考察的整體時間長度，是整個數(shù)據(jù)選取的時間范圍，有時又稱數(shù)據(jù)窗口。綜上所述，VaR實(shí)質(zhì)

48、是在一定置信水平下經(jīng)過某段持有期資產(chǎn)價值損失的單邊臨界值，在實(shí)際應(yīng)用時它體現(xiàn)為作為臨界點(diǎn)的金額數(shù)目。（五）VaR方法的優(yōu)點(diǎn)（1）VaR模型測量風(fēng)險(xiǎn)簡潔明了，統(tǒng)一了風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，管理者和投資者較容易理解掌握。風(fēng)險(xiǎn)的測量是建立在概率論與數(shù)理統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)之上，既具有很強(qiáng)的科學(xué)性，又表現(xiàn)出方法操作上的簡便性。同時，VaR改變了在不同金融市場缺乏表示風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一度量，使不同術(shù)語（例如基點(diǎn)現(xiàn)值、現(xiàn)有頭寸等）有統(tǒng)一比較標(biāo)準(zhǔn)，使不同行業(yè)的人在探討其市場風(fēng)險(xiǎn)時有共同的語言。另外，有了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)后，金融機(jī)構(gòu)可以定期測算VaR值并予以公布，增強(qiáng)了市場透明度，有助于提高投資者對市場的把握程度，增強(qiáng)投資者的投資信心，穩(wěn)定金融市

49、場。（2）可以事前計(jì)算，降低市場風(fēng)險(xiǎn)。不像以往風(fēng)險(xiǎn)管理的方法都是在事后衡量風(fēng)險(xiǎn)大小，不僅能計(jì)算單個金融工具的風(fēng)險(xiǎn)，還能計(jì)算由多個金融工具組成的投資組合風(fēng)險(xiǎn)。綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)與收益因素，選擇承擔(dān)相同的風(fēng)險(xiǎn)能帶來最大收益的組合，具有較高的經(jīng)營業(yè)績。（3）確定必要資本及提供監(jiān)管依據(jù)。VaR為確定抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的必要資本量確定了科學(xué)的依據(jù)，使金融機(jī)構(gòu)資本安排建立在精確的風(fēng)險(xiǎn)價值基礎(chǔ)上，也為金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)監(jiān)控銀行的資本充足率提供了科學(xué)、統(tǒng)一、公平的標(biāo)準(zhǔn)。VaR適用于綜合衡量包括利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、股票風(fēng)險(xiǎn)以及商品價格風(fēng)險(xiǎn)和衍生金融工具風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的各種市場風(fēng)險(xiǎn)。因此，這使得金融機(jī)構(gòu)可以用一個具體的指標(biāo)數(shù)值就可以概括

50、地反映整個金融機(jī)構(gòu)或投資組合的風(fēng)險(xiǎn)狀況，大大方便了金融機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門對有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)信息的交流，也方便了機(jī)構(gòu)最高管理層隨時掌握機(jī)構(gòu)的整體風(fēng)險(xiǎn)狀況，因而非常有利于金融機(jī)構(gòu)對風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)一管理。同時，監(jiān)管部門也得以對該金融機(jī)構(gòu)的市場風(fēng)險(xiǎn)資本充足率提出統(tǒng)一要求。（六）VaR方法的注意問題盡管VaR模型有其自身的優(yōu)點(diǎn)，但在具體應(yīng)用時應(yīng)注意以下幾方面的問題。（1）數(shù)據(jù)問題。運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法計(jì)量分析、利用模型進(jìn)行分析和預(yù)測時要有足夠的歷史數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)庫整體上不能滿足風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的數(shù)據(jù)要求，則很難得到正確的結(jié)論。另外數(shù)據(jù)的有效性也是一個重要問題，而且由于市場的發(fā)展不成熟，使一些數(shù)據(jù)不具有代表性，而市場炒作、消息面的引導(dǎo)

51、等原因，使數(shù)據(jù)非正常變化較大，缺乏可信性。（2）VaR在其原理和統(tǒng)計(jì)估計(jì)方法上存在一定缺陷。VaR對金融資產(chǎn)或投資組合的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算方法是依據(jù)過去的收益特征進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析來預(yù)測其價格的波動性和相關(guān)性，從而估計(jì)可能的最大損失。所以單純依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)可能造成損失的客觀概率，只關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)計(jì)特征，并不是系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理的全部。因?yàn)楦怕什荒芊从辰?jīng)濟(jì)主體本身對于面臨的風(fēng)險(xiǎn)的意愿或態(tài)度，它不能決定經(jīng)濟(jì)主體在面臨一定量的風(fēng)險(xiǎn)時愿意承受和應(yīng)該規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)的份額。（3）在應(yīng)用VaR模型時隱含了前提假設(shè)。即金融資產(chǎn)組合的未來走勢與過去相似，但金融市場的一些突發(fā)事件表明，有時未來的變化與過去沒有太多的聯(lián)系，因此VaR方法并不能全面

52、地度量金融資產(chǎn)的市場風(fēng)險(xiǎn)，必須結(jié)合敏感性分析，壓力測試等方法進(jìn)行分析。（4）VaR主要使用于正常市場條件下對市場風(fēng)險(xiǎn)的測量。如果市場出現(xiàn)極端情況，歷史數(shù)據(jù)變得稀少，資產(chǎn)價格的關(guān)聯(lián)性被切斷，或是因?yàn)榻鹑谑袌霾粔蛞?guī)范，金融市場的風(fēng)險(xiǎn)來自人為因素、市場外因素的情況下，這時便無法使用VaR來測量市場風(fēng)險(xiǎn)。總之，VaR是一種既能處理非線性問題又能概括證券組合市場風(fēng)險(xiǎn)的工具，它解決了傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)定量化工具對于非線性的金融衍生工具適用性差、難以概括證券組合的市場風(fēng)險(xiǎn)的缺點(diǎn)，有利于測量風(fēng)險(xiǎn)、將風(fēng)險(xiǎn)定量化，進(jìn)而為金融風(fēng)險(xiǎn)管理奠定了良好的基礎(chǔ)。隨著中國利率市場化、資本項(xiàng)目開放及衍生金融工具的發(fā)展等，金融機(jī)構(gòu)所面臨的風(fēng)

53、險(xiǎn)日益復(fù)雜，綜合考慮、衡量信用風(fēng)險(xiǎn)和包括利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等在內(nèi)的市場風(fēng)險(xiǎn)的必要性越來越大，這為VaR應(yīng)用提供了廣闊的發(fā)展空間。但是VaR本身仍存在一定的局限性，而且中國金融市場現(xiàn)階段與VaR所要求的有關(guān)應(yīng)用條件也還有一定距離。因此VaR的使用應(yīng)當(dāng)與其他風(fēng)險(xiǎn)衡量和管理技術(shù)、方法相結(jié)合。要認(rèn)識到風(fēng)險(xiǎn)管理一方面需要科學(xué)技術(shù)方法，另一方面也需要經(jīng)驗(yàn)性和藝術(shù)性的管理思想，在風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中要將兩者有效結(jié)合起來，既重科學(xué)，又重經(jīng)驗(yàn)，有效發(fā)揮VaR在金融風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用。確定風(fēng)險(xiǎn)評價標(biāo)準(zhǔn)需要考慮的因素預(yù)測正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失，需要考慮以下幾方面的因素。（一）財(cái)產(chǎn)的物質(zhì)特性和財(cái)產(chǎn)對損害的

54、承受力確定財(cái)產(chǎn)的物質(zhì)特性和財(cái)產(chǎn)對損害的承受力是確定正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失的依據(jù)。例如，保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理認(rèn)為，某幢樓房在裝有噴水裝置和防火墻的情況下，發(fā)生火災(zāi)的正常期望損失將不超過大樓價值的10%，而在噴水裝置發(fā)生故障的情況下，樓房可能的最大損失是其價值的30%，最大可能損失是其價值的60%。如果這幢樓房沒有安裝防火墻和噴水裝置，那么，樓房的正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失就會更高一些。（二）損失評價的主觀性正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失的確定具有主觀性。盡管在多數(shù)情況下，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理對于正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失的估計(jì)，會受到主觀因素的影響

55、，人們還是發(fā)展了一些復(fù)雜的模型化方法，來幫助風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和保險(xiǎn)公司估計(jì)正常的期望損失、可能的最大損失和最大可能損失。如果有些風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理不能容忍實(shí)際損失超過最大可能損失，那么風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理確定的最大可能損失就比較大；有些風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理對實(shí)際損失超過最大可能損失持較寬容的態(tài)度，那么風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理確定的最大可能損失就可能小一些。（三）損失評價可以是單獨(dú)物體，也可以是許多物體正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失估計(jì)的對象可以是單獨(dú)的物體，如一幢大樓；也可能是許多物體，如汽車隊(duì)、一個樓群、一段時間（如一年或幾年）。（四）損失的管理成本確定正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失是估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理成本的依據(jù)。例如，某保險(xiǎn)公司

56、在給某個地區(qū)的居民樓簽發(fā)保單時，需要估計(jì)單個事件如風(fēng)暴、地震等帶來的最大損失。在這種情況下，最大可能損失是一種災(zāi)害對許多財(cái)產(chǎn)造成的損失逐項(xiàng)累計(jì)估算出來的，而不是許多災(zāi)害對單個財(cái)產(chǎn)造成的損失。正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失不僅是保險(xiǎn)公司核定風(fēng)險(xiǎn)管理成本的依據(jù)，也是保險(xiǎn)公司確定保險(xiǎn)費(fèi)率的依據(jù)之一。如果以年作為衡量損失的時間單位，就可以得到年度正常損失期望、年度可能的最大損失和年度最大可能損失。年度正常損失期望是指客觀條件不變的情況下，經(jīng)過長期觀察的年度正常損失得出的，年度正常損失期望等于年度平均事故發(fā)生次數(shù)與每次事故的平均損失金額的乘積。年度最大可能損失是指在某一特定年度內(nèi)，單一風(fēng)險(xiǎn)單

57、位或多個風(fēng)險(xiǎn)單位在最不利的條件下遭受一種或多種事故所致?lián)p失的總額。年度可能的最大損失額是指在某一特定年度內(nèi)，單一風(fēng)險(xiǎn)單位或多個風(fēng)險(xiǎn)單位在一般情況下遭受一種或多種事故所致?lián)p失的總額。評價損失程度的幾個概念正常損失期望是指風(fēng)險(xiǎn)管理單位在正常的風(fēng)險(xiǎn)防范措施下，遭受損失的期望值。例如，某一建筑物在私人、公共消防設(shè)施都能夠正常啟用的條件下，遭受損失的期望值。在風(fēng)險(xiǎn)衡量中，根據(jù)過去發(fā)生的損失數(shù)據(jù)進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算的期望損失，就是風(fēng)險(xiǎn)評價中的正常損失期望指標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)衡量中的期望損失指標(biāo)側(cè)重于損失程度的計(jì)算和測量，而風(fēng)險(xiǎn)評價中的正常期望損失偏重于對風(fēng)險(xiǎn)的評價，側(cè)重于對風(fēng)險(xiǎn)管理決策提供對策建議。例如，評價風(fēng)險(xiǎn)造成的

58、損失風(fēng)險(xiǎn)管理單位是否可以承受；建議如何加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理降低損失等。可能的最大損失是指風(fēng)險(xiǎn)管理單位在某些風(fēng)險(xiǎn)防范措施出現(xiàn)故障的情況下，可能遭受的最大損失。例如，某一建筑物在消防系統(tǒng)出現(xiàn)故障時（如自動噴水槍故障），遭受最大損失的程度。可能的最大損失評價可以矯正風(fēng)險(xiǎn)管理人員未曾預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)因素帶來的損失，是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要依據(jù)。最大可能損失是指風(fēng)險(xiǎn)管理單位在最不利的條件下，估計(jì)可能遭受的最大損失額。例如，某一建筑物在所有私人消防設(shè)施和公共消防設(shè)施都不起作用的情況下，可能遭受的最大損失。在這種情況下，大火可能把一切可燃物燒光，直到遇到防火墻或者直到消防隊(duì)趕到現(xiàn)場撲滅大火為止。最大可能損失為風(fēng)險(xiǎn)管理部門提供了評

59、價損失造成最壞影響的依據(jù)，也是風(fēng)險(xiǎn)管理單位可能遇到的最大損失。一般來說，超過最大可能損失的風(fēng)險(xiǎn)事故很可能不會發(fā)生，但是，也不是絕對不可能發(fā)生的。系統(tǒng)實(shí)施的任務(wù)、方法和手段（一）系統(tǒng)實(shí)施的基本任務(wù)使管理業(yè)務(wù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)運(yùn)作。對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的管理，要求基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，傳遞程序和方法的正確使用，保證信息的準(zhǔn)確性、一致性。確定信息處理過程的標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一數(shù)據(jù)和報(bào)表的標(biāo)準(zhǔn)格式，以便建立一個集中統(tǒng)一共享的數(shù)據(jù)庫。高效低能地完成日常事務(wù)業(yè)務(wù)，優(yōu)化分配各種資源，包括人力、物力、財(cái)力等。充分利用已有的信息資源，運(yùn)用各種管理模型，對數(shù)據(jù)進(jìn)行加工處理，支持管理和決策工作，以便實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

60、（二）系統(tǒng)實(shí)施的方法和手段實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)是一個環(huán)環(huán)相扣的工作過程。實(shí)施管理包括技術(shù)手段和管理手段。通過實(shí)施管理的技術(shù)手段，幫助用戶了解系統(tǒng)的使用運(yùn)行，為實(shí)施提供便利條件。此手段與一般管理信息系統(tǒng)相似，這里不再贅述。管理手段是系統(tǒng)實(shí)施和應(yīng)用的成功的保證，包括以下手段。1、減少初始抵抗為了盡可能避免初始抵抗，風(fēng)險(xiǎn)管理人員應(yīng)做好以下幾件事。（1）將風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)實(shí)施作為企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，督促企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加以足夠重視，增強(qiáng)其對系統(tǒng)的認(rèn)同感。向每個有關(guān)的員工解釋風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)將怎樣幫助他實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。與風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)實(shí)施過程中的操作人員保持經(jīng)常交流。（2）各管理部門有明確的職責(zé)分工并協(xié)調(diào)工作