集團治理模式

1、集團治理模式低價轉(zhuǎn)讓:超低價轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請聯(lián)系.mail: mengyingmy2001qq: 282148179“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告PPT文件絕不相同與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項目資料及相關方法、工具及成果?！白稍?nèi)纲Y料”中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您本人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。對于

2、咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立行業(yè)知識庫、建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具。“咨詢?nèi)纲Y料”列表請查閱附件。為確保您放心購買，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標題，我們會通過email或QQ傳給您，方便您進行資料品質(zhì)的校驗。目錄集團治理模式概述集團治理模式案例確定集團治理模式的方法公司總部應只集中從事對整個企業(yè)產(chǎn)生有效增值的業(yè)務。公司治理 - 公司總部的明確功能領導 - 這一功能隨著業(yè)務多元化程度的加深和變化的加快而顯得日益重要控制 - 對公司實施整

3、體管理必須保留一些控制功能共享的服務 - 主要集中于具有規(guī)模效應（成本、經(jīng)驗和專業(yè)知識）、要求關鍵量的或應保持一致性的項目。集團公司的關鍵挑戰(zhàn)是了解公司總部、各業(yè)務公司的正確角色和運作方式。根據(jù)公司整體業(yè)務的性質(zhì)和這些業(yè)務間的內(nèi)在聯(lián)系因此，集團公司總部應側(cè)重于主要的增值活動集團總部可通過六個基本的職能來創(chuàng)造價值價值創(chuàng)造方式例子設定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務組合策略幫助制定業(yè)務部門戰(zhàn)略；制定績效考核指標 分配資源明確政策和管理風險建立公司政策/標準；管理外部關系 財務計劃和控制管理公司內(nèi)部的風險集中管理運營發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動運營的協(xié)同效應支持各個業(yè)務部門的運作集中管理職能管理人力資源，財務等有集中

4、服務的職能 提供 “公共事業(yè)” 型職能發(fā)展共享服務建立公司能力發(fā)展員工技能；使最佳實踐制度化系統(tǒng)地降低成本提供增值服務發(fā)展管理人才 發(fā)展公司文化 確定和發(fā)展公司文化制定和管理公司變革描述例子I.集團總部的舉措II.對成員單位的管理III.對協(xié)同效應的管理IV.總部的共享職能和服務總部通過改變公司的業(yè)務組合來創(chuàng)造價值 總部鼓勵各業(yè)務部門的獨立發(fā)展 總部鼓勵各業(yè)務部門的協(xié)同效應的創(chuàng)造 總部提供功能上的領導/協(xié)調(diào)和有效成本的服務 買/賣業(yè)務內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務通過投機創(chuàng)造新的業(yè)務通過整合或拆分重新定義業(yè)務批準或否決業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃 設定績效考核指標并積極監(jiān)測 審批主要的資產(chǎn)花費雇傭/解雇業(yè)務部門總裁/繼

5、任人選 公司決策程序和架構(gòu) 政策和指導方針內(nèi)部交易價機制個人影響力提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的服務開發(fā)和供給協(xié)助各業(yè)務管理層實施獨立的或關聯(lián) 服務可以進一步把這六個方面整合為四類公司總部增加價值的途徑集團總部扮演的角色與子公司業(yè)務的關鍵成功要素切合時，集團總部才能為整個公司帶來增值是否類型/風格戰(zhàn)略開發(fā)者戰(zhàn)略控制者財務控制者管理重點 / 集團公司的能力業(yè)務組合管理業(yè)務單元的管理 / 運作協(xié)同性的創(chuàng)建集團總部集團公司擁有的技能及資源子公司用來管理/改善子公司的的技能及資源定義公司中心管理定義對于單個業(yè)務的關鍵成功要素環(huán)境影響行業(yè)（吸引力，機會）影響來源：Corporate-Level Str

6、ategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 集團總部與子公司的“切合度” 集團公司主要能力與子公司需求之間的最佳切合成功失敗對于不同業(yè)務的子公司，集團總部應扮演不同的角色，才能達成這一“切合”業(yè)務單元評估 公司中心角色定義 人員管理改進項目跨業(yè)務的協(xié)作性功能指導共享服務財務控制戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略控制運營者弱強同一業(yè)務系統(tǒng)運營者戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設計財務控制運作層面戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略指導財務方面單獨共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)干預控制的決定因素相互作用/ 整合的程度決策制定的重要性/ 風險/時間跨度機構(gòu)成熟度業(yè)務表現(xiàn)行業(yè)動態(tài)業(yè)務組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模把低估的業(yè)務放入投資組合，然后扭虧

7、為盈 只在例外的時候干預確保達到目標 在適當?shù)臅r間和價格出售業(yè)務制定和發(fā)展戰(zhàn)略框架，讓各個業(yè)務在此框架內(nèi)發(fā)展主要是檢查業(yè)務進展并建議進一步的行動 承擔高級職能以支持業(yè)務部門 參與協(xié)調(diào)各部門關系，獲得協(xié)同效應 倡導并領導大部分投資和改進項目 每月檢查財務和運營指標，做關鍵的決定 財務控制戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略控制運營者描述 (例子)角色 總部角色模型 主要有四種總部的角色在組織中起著重要的作用戰(zhàn)略設計較少正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)比較適中的個人影響力許多正規(guī)的機制來協(xié)調(diào) (例如, 內(nèi)部交易定價，政策 )很高的個人影響力沒有關聯(lián)影響共享服務僅用于獨特的或很難得到的功能 普遍使用共享服務來獲得協(xié)同效應和規(guī)模效應 沒有共

8、享服務戰(zhàn)略控制財務控股運營者較少基于戰(zhàn)略相關性，技能傳遞的投機收購 許多收購：基于戰(zhàn)略相關性，業(yè)務創(chuàng)造 持續(xù)收購較少基于降低成本，地域擴張的收購 總部審閱業(yè)務部門的戰(zhàn)略計劃和目標 共同制定戰(zhàn)略計劃和目標沒有戰(zhàn)略規(guī)劃總部制定計劃和預算掌控相關界面來保證利用協(xié)同效應 很高程度的共享服務較少出售業(yè)務較少出售業(yè)務持續(xù)出售業(yè)務很少出售業(yè)務總部監(jiān)測關鍵的戰(zhàn)略/財務指標 總部監(jiān)測多個財務/運營指標 從上至下制定目標總部經(jīng)常檢測多個財務/運營指標 從長期的角度來衡量資本花費從長期的角度來衡量資本花費 總部嚴格控制財務指標 從長期的角度來衡量資本花費從短期的角度來衡量資本花費可以位于總部和業(yè)務部門可以位于總部和

9、業(yè)務部門 位于總部I.集團總部的舉措II.對成員單位的管理III.對協(xié)同效應的管理IV.總部的共享職能和服務四種不同的集團總部角色在創(chuàng)造價值的方法上內(nèi)涵也不盡相同目錄集團治理模式概述集團治理模式案例確定集團治理模式的方法財務控制型案例Thermo Electron的組織架構(gòu)ThermoElectronThermo TrexThermedics Thermo TrekThermoTtrraechThermo FibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermo 電力ThermoBioThermoEurotechT

10、hermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediationThermoFibergenThermoLyte公司業(yè)務集團業(yè)務單元財務控制型案例Thermo Electron各組織的關鍵角色和責任提供小公司無法獲取的資本渠道為想找“大型合作伙伴”的客戶提供了保證協(xié)調(diào)不同分支機構(gòu)之間的交流（例如，專業(yè)研討會，崗位輪換）保持Thermo Electron的文化特性以向外部市場分拆為原則某些集團系根據(jù)所有權(quán)結(jié)構(gòu)組成的非正式的協(xié)調(diào)機制促進了知識共享崗位輪換促進了協(xié)調(diào)單元主管參與其

11、他單元的董事會以增進協(xié)調(diào)根據(jù)章程有高度的自治性，并為自己的業(yè)績負責獨立的董事會負責公司的戰(zhàn)略由于公司上市，具有高透明度和高能動性多層分拆：從大公司中派生出小型業(yè)務由激勵機制推動的合作（例如，由個人及集團業(yè)績決定的獎金）及多重角色（如總裁/首席執(zhí)行官參與其他公司的董事會）在業(yè)務單元與核公司總部間沒有業(yè)務群結(jié)構(gòu)角色及責任評注公司業(yè)務集團業(yè)務單元戰(zhàn)略設計型案例HP的組織架構(gòu)公司業(yè)務集團業(yè)務單元董事長總裁首席執(zhí)行官總部職能部門金融咨詢內(nèi)部審計地區(qū)運營會計公司發(fā)展信息技術(shù)人力資源財務稅務房地產(chǎn)HP實驗室商務計算噴墨打印機產(chǎn)品激光打印機產(chǎn)品個人系統(tǒng)商業(yè)系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡服務企業(yè)庫存解決方案高能系統(tǒng)網(wǎng)絡及應

12、用系統(tǒng)通訊行業(yè)內(nèi)部軟件企業(yè)會計系統(tǒng)與技術(shù)Verifone噴墨打印機技術(shù)家用解決方案辦公室解決方案CPG運營全球消費者銷售與營銷個人激光打印機商用激光打印機打印文件解決方案服務應用和掃描儀商業(yè)渠道信息存儲商用PC組織家用產(chǎn)品工作站系統(tǒng)商業(yè)渠道戰(zhàn)略設計型案例HP各組織的關鍵角色和責任資本分配共同價值和品牌管理戰(zhàn)略關系某些共用服務主持公司研發(fā)向“持股公司”模式演變認識到業(yè)務集團間的低協(xié)同度，正逐漸減少參與制定子公司的戰(zhàn)略損益責任/業(yè)績合同持有者戰(zhàn)略開發(fā)及業(yè)務單元規(guī)劃共享服務平臺，研發(fā)/革新協(xié)調(diào)損益責任與客戶/市場相聯(lián)系對下屬的業(yè)務單元而言，是其“公司總部”角色及責任評注公司業(yè)務集團業(yè)務單元戰(zhàn)略控制型

13、案例GE的組織架構(gòu)董事長副董事長行政副總裁業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元 250個業(yè)務單元飛機發(fā)動機家用電器金融服務工業(yè)控制照明醫(yī)療系統(tǒng) 全球廣播公司塑料電力分配資訊服務動力系統(tǒng)運輸系統(tǒng)總部職能部門全球領導開發(fā)公司業(yè)務集團業(yè)務單元總部經(jīng)理資源經(jīng)理培訓經(jīng)理薪金發(fā)展計劃咨詢對外關系業(yè)務發(fā)展金融審計人力資源總部研發(fā)航空交通CIT經(jīng)營房地產(chǎn)總部公共服務投資公司戰(zhàn)略控制型案例GE各組織的關鍵角色和責任制定進取的業(yè)務目標戰(zhàn)略指導領導人才開發(fā)對業(yè)務干預十分有限明確形成并推廣一系列重點高增值業(yè)務典范(例如，6個西格碼）人員精練對業(yè)務單元透明積極構(gòu)建和重構(gòu)業(yè)務單元，以實現(xiàn)業(yè)績目標通過專業(yè)研討會及委員會推廣最佳范例損益

14、責任與客戶/市場相聯(lián)系實現(xiàn)業(yè)績GE首要的業(yè)績單元：“第一線”高度自治角色及責任評注公司業(yè)務集團業(yè)務單元運營型案例聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu)董事長食品家庭與個人保健產(chǎn)品主管財務人力資源戰(zhàn)略與技術(shù)職能主管工業(yè)業(yè)務集團Diversey Lever成熟市場業(yè)務集團食品和飲料（歐洲）家庭個人護理（歐洲）食品（北美）家庭個人護理（北美）新興市場業(yè)務集團非洲中非及北中東東南亞和澳大利亞中歐與東歐拉美運營公司運營公司各國公司公司業(yè)務集團業(yè)務單元運營型案例聯(lián)合利華各組織的關鍵角色和責任制定綜合性的公司目標在公司內(nèi)部就重點資源及分配達成一致商定并監(jiān)督業(yè)務集團的戰(zhàn)略和計劃尋找并利用規(guī)模及范圍所帶來的機會人才開發(fā)領導產(chǎn)品管理

15、/開發(fā)公司總部內(nèi)的董事長全面的損益責任制定未來的公司戰(zhàn)略決策及分配資源時考慮到當?shù)厥袌龅那闆r執(zhí)行公司戰(zhàn)略保留業(yè)績合同組織的核心組成部分損益責任客戶/市場相互聯(lián)系高度自負盈虧根據(jù)地理位置，產(chǎn)品和客戶市場，劃分業(yè)務集團角色及責任評注公司業(yè)務集團業(yè)務單元目錄集團治理模式概述集團治理模式案例確定集團治理模式的方法確定集團整理模式的方法對現(xiàn)有業(yè)務進行分類根據(jù)不同業(yè)務確定不同的治理模式確定集團總部在不同管理模式中的功能123整理集團現(xiàn)有業(yè)務單元清單確定評估業(yè)務重要性和贏利能力的標準收集各業(yè)務單元數(shù)據(jù)并對其進行評估根據(jù)評估結(jié)果對業(yè)務進行分類確定對各種類型下屬公司的干預程度確定不同業(yè)務的治理模式與管理層討論以

16、確認根據(jù)不同業(yè)務治理模式，確定集團總部的功能對各種模式下集團總部功能的內(nèi)容及實現(xiàn)程度進行描述重要性與集團的使命、戰(zhàn)略目標的一致性對集團目前或/和潛在的利潤貢獻.?盈利能力凈資產(chǎn)收益率標準公司A公司B公司C公司D不重要重要不重要重要不重要重要不重要重要低高低高低高低高確定重要性及盈利能力的評價標準，并據(jù)此對各業(yè)務單元進行評估對現(xiàn)有業(yè)務進行分類根據(jù)不同業(yè)務確定不同的治理模式確定集團總部在不同管理模式中的功能123示意重組或建設以實現(xiàn)價值按一定的目標里程碑來密切跟蹤觀察但主要是放手讓業(yè)務單元自己管理尋找機會大力改善或徹底放棄高價值的行業(yè)橫向比較值低很差盈虧平衡很好 目前利潤水平（凈資產(chǎn)收益率）業(yè)務單

17、元對集團的重要性房地產(chǎn)？建材？高科技？金融？貿(mào)易？酒店？新業(yè)務領域？示意ABCD對現(xiàn)有業(yè)務進行分類根據(jù)不同業(yè)務確定不同的治理模式確定集團總部在不同管理模式中的功能123集團總部根據(jù)下屬公司業(yè)務的重要性及盈利能力確定分類ABCDA：宜充分放權(quán)管理的公司B：需設定目標并跟蹤監(jiān)控的公司C：需密切控制的公司D：尋找機會退出的公司對不同類型的下屬公司確定不同的干預程度對現(xiàn)有業(yè)務進行分類根據(jù)不同業(yè)務確定不同的治理模式確定集團總部在不同管理模式中的功能123示意集團控股的類型 不同控股方式運營者戰(zhàn)略性控制型運營方面戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性導向財務面要求達到的集團干預的性質(zhì)相互關聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立共享技能

18、共享業(yè)務系統(tǒng)決策的重要性/ 風險/時間限度機構(gòu)的成熟度業(yè)務績效行業(yè)動態(tài)業(yè)務類型組合組織結(jié)構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模ACBD財務控制型戰(zhàn)略設計型對現(xiàn)有業(yè)務進行分類根據(jù)不同業(yè)務確定不同的治理模式確定集團總部在不同管理模式中的功能123集團總部根據(jù)公司的業(yè)務協(xié)同程度及要求達到的集團干預的程度確定對下屬各類公司采取不同的管理模式示意確定集團本部在不同管理模式中的功能戰(zhàn)略投資決策業(yè)績監(jiān)控運營者戰(zhàn)略控制領導開發(fā)和實施啟動和管理投資項目質(zhì)詢重大業(yè)務單位和功能決策背后的邏輯性詳細審閱所有財務和經(jīng)營業(yè)務表現(xiàn)（每月）質(zhì)詢業(yè)務戰(zhàn)略和技術(shù)/運作的可行性并分配資源審查重大投資的業(yè)務和功能方面的邏輯性在質(zhì)詢業(yè)務單位及建議書的合理性后再對重大決定做批準財務控股做出主要的收購、投資/撤資決定制定預算限制和現(xiàn)金流目標非常情況下才介入按（利潤）底線管理業(yè)務戰(zhàn)略設計提供公司戰(zhàn)略遠景和方向以指導業(yè)務單位運作審核業(yè)務戰(zhàn)略，分配業(yè)務資源提出/批準收購/撤資在批準前檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務邏輯性根據(jù)業(yè)務邏輯審批有戰(zhàn)略意義的決定監(jiān)控計劃的實現(xiàn)和主要舉措及項目的結(jié)果監(jiān)控關鍵的財務、運作和方案指標（每季度）對現(xiàn)有業(yè)務進行分類根據(jù)不同業(yè)務確定不同的治理模式確定集團總部在不同管理模式中的功能123示意確定集團本部在不同管理模式中的功能（續(xù)）人事管理融資協(xié)調(diào)資源共享解決具體的招聘、培訓、評級和薪酬等問題執(zhí)行/管理