項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理概述(67p)課件

1、章項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理2.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)2.2項(xiàng)目經(jīng)理2.3項(xiàng)目管理辦公室112.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)一、項(xiàng)目的組織形式二、職能型組織三、項(xiàng)目型組織四、矩陣型組織五、混合式組織結(jié)構(gòu)六、不同項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征七、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇2一、項(xiàng)目的組織形式職能型項(xiàng)目型矩陣型3由于項(xiàng)目目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為所有的項(xiàng)目找出一個(gè)理想的組織結(jié)構(gòu)是很困難的。實(shí)際上，項(xiàng)目甚至可能不存在一個(gè)共同的理想的組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目在規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境、行業(yè)類型、發(fā)展階段以及當(dāng)前組織發(fā)展趨勢等方面各不相同，這需要不同的結(jié)構(gòu)4二、職能型組織5傳統(tǒng)的職能型組織具有明確的等級劃分，每一個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級。員工高度地依各人專長進(jìn)行組合

2、，比如生產(chǎn)、市場、工程、會(huì)計(jì)。而工程又可能進(jìn)一步細(xì)分機(jī)械和電氣。職能型組織也有項(xiàng)目，但各部門對項(xiàng)目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)：一個(gè)職能型組織中，工程部的工作是獨(dú)立于生產(chǎn)部，市場部之外的。比如，當(dāng)一個(gè)純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，設(shè)計(jì)階段會(huì)被稱為“設(shè)計(jì)項(xiàng)目”，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會(huì)被逐級地匯報(bào)到本職能部門經(jīng)理，再由他向生產(chǎn)部經(jīng)理通報(bào)，生產(chǎn)部經(jīng)理再將答案回饋給工程部經(jīng)理，由工程部經(jīng)理將解決問題的方法逐級向下傳遞到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。6職能型組織結(jié)構(gòu)注重利用每個(gè)職能部門的專門技能為項(xiàng)目服務(wù)成員在進(jìn)行項(xiàng)目工作的同時(shí)還做日常的工作面向本部門活動(dòng)，而非項(xiàng)

3、目整體。客戶不是活動(dòng)的中心，項(xiàng)目和客戶的利益得不到優(yōu)先考慮跨部門的溝通比較困難職能部門為本部門的專業(yè)人員提供了一條正常的晉升的途徑7成功的項(xiàng)目管理（張金成等譯）認(rèn)為：職能型組織優(yōu)點(diǎn)是：沒有重復(fù)活動(dòng)職能優(yōu)異職能型組織缺點(diǎn)是：狹隘、不全面反應(yīng)緩慢不注重客戶8成功的項(xiàng)目管理（張金成等譯）認(rèn)為：職能型組織主要適用于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)，這類企業(yè)很少有延伸產(chǎn)品采用職能型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)有時(shí)也進(jìn)行項(xiàng)目工作，但主要是企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目，而不是為外部客戶服務(wù)9三、項(xiàng)目型組織10與職能型相對應(yīng)的另一極端是項(xiàng)目型組織。在項(xiàng)目型組織中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型公司那樣運(yùn)作。項(xiàng)目型組織是成本低效的。項(xiàng)目型組織中的成員都是全

4、職的，完成每個(gè)項(xiàng)目所需的資源完全分配給這個(gè)項(xiàng)目，專門為這個(gè)項(xiàng)目服務(wù)。專職的項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有完全的項(xiàng)目權(quán)利和行政權(quán)利，即具有高度獨(dú)立性，享有高度的權(quán)力。項(xiàng)目型組織中也會(huì)下設(shè)職能部門，這些職能部門要么直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)工作，要么為項(xiàng)目提供服務(wù)。項(xiàng)目型組織對項(xiàng)目目標(biāo)和客戶需要能做出迅速有效的反映。項(xiàng)目間缺乏交流。易造成不同項(xiàng)目間管理制度上的較大差異。項(xiàng)目一旦結(jié)束，項(xiàng)目成員就會(huì)失去他們的“家”，形成各種困惑。缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。11項(xiàng)目型組織優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)正相反12成功的項(xiàng)目管理（張金成等譯）認(rèn)為：項(xiàng)目型組織優(yōu)點(diǎn)是：能控制資源向客戶負(fù)責(zé)項(xiàng)目型組織

5、缺點(diǎn)是：成本低效項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流13成功的項(xiàng)目管理（張金成等譯）認(rèn)為：項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)常見于一些涉及大型項(xiàng)目的公司。這類大型項(xiàng)目價(jià)值高、期限長。主要用于建筑及航空航天業(yè)，這種結(jié)構(gòu)也能應(yīng)用到非贏利機(jī)構(gòu)14四、矩陣型組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型15弱矩陣型16 平衡矩陣型17 強(qiáng)矩陣型18 a平衡矩陣 b弱矩陣 c強(qiáng)矩陣19企業(yè)矩陣組織結(jié)構(gòu)2070年代，矩陣管理曾風(fēng)靡一時(shí)。 1974年，Dow Corning 公司董事長William C. Gogin 在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表著名文章，宣揚(yáng)該公司的矩陣組織。許多公司，比如GE、 Xerox、 TEXAS Instruments 、TRW、 Di

6、gital Equipment Corp. 、Citibank等都采用了這種結(jié)構(gòu)。然而，經(jīng)歷了數(shù)年繁華后，矩陣組織逐漸引退，大量關(guān)于這種結(jié)構(gòu)的批評論調(diào)紛涌而出。90年代，矩陣組織方法卷土重來現(xiàn)在，這種結(jié)構(gòu)在略作改變后，又開始流行了。最近研究表明，與傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)相比，矩陣結(jié)構(gòu)更受團(tuán)隊(duì)成員歡迎。他們反映，這種結(jié)構(gòu)更有助于建立良好的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成功。另外，矩陣結(jié)構(gòu)有助于分權(quán)、授予員工職權(quán)以及做好顧客服務(wù)，更有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。21矩陣型組織結(jié)構(gòu)是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶的特點(diǎn)，也保留職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)，即可以同時(shí)確保對結(jié)果的高度負(fù)責(zé)和專

7、業(yè)化經(jīng)濟(jì)性的特點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)中每個(gè)項(xiàng)目和職能部門各司其職，共同為企業(yè)和每個(gè)項(xiàng)目的成功貢獻(xiàn)力量項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的成功提供所需資源矩陣型組織結(jié)構(gòu)能有效地利用企業(yè)資源，作為技術(shù)人員大本營的職能部門，具有充足的技術(shù)力量支持項(xiàng)目不斷地進(jìn)行22幾個(gè)項(xiàng)目可以共享員工的工作時(shí)間，從而有效地利用，使全公司及每個(gè)的全面成本減至最低項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員有兩個(gè)匯報(bào)關(guān)系，也可以說每個(gè)成員有兩個(gè)經(jīng)理臨時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理和永久性的職能經(jīng)理在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，由項(xiàng)目經(jīng)理確定做什么、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)劃、多少費(fèi)用等這些問題，以完成項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，使客戶滿意矩陣型組織結(jié)構(gòu)

8、里每個(gè)職能經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成分配的任務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)由誰負(fù)責(zé)，要在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目中的工作人員，同時(shí)，職能經(jīng)理也有責(zé)任確保職能部門承擔(dān)的所有的任務(wù)都能在給定的預(yù)算范圍內(nèi)，按照項(xiàng)目的技術(shù)要求準(zhǔn)時(shí)完成23在多個(gè)規(guī)模和復(fù)雜程度不同的項(xiàng)目公司，適合采用這種組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織由于具有水平（項(xiàng)目方向）和垂直（職能方向）兩種信息流通渠道，能夠在發(fā)現(xiàn)問題后迅速做出反映矩陣型組織結(jié)構(gòu)兼有職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，而避免各自的缺點(diǎn)在弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，權(quán)利的平衡點(diǎn)傾向于職能經(jīng)理而非項(xiàng)目經(jīng)理在強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，權(quán)利的平衡點(diǎn)傾向于項(xiàng)目經(jīng)理而非職能經(jīng)理24成功的項(xiàng)目管理（張金成等譯）認(rèn)為：矩陣型組織

9、優(yōu)點(diǎn)是：有效利用資源職能專業(yè)知識(shí)可供所有項(xiàng)目使用促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識(shí)溝通良好注重客戶矩陣型組織缺點(diǎn)是：雙層匯報(bào)關(guān)系需要平衡權(quán)利25五、混合式組織結(jié)構(gòu)26很少有涉及多個(gè)項(xiàng)目的大型組織使用單一的組織形式所有項(xiàng)目組織形式都將不同程度地在不同項(xiàng)目中或在同一項(xiàng)目的不同層次上使用這種不同組織結(jié)構(gòu)的混合使用使項(xiàng)目管理技術(shù)的實(shí)際應(yīng)用在大多數(shù)組織里變得相當(dāng)復(fù)雜27六、不同項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征28七、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇（選擇組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵因素）項(xiàng)目特點(diǎn)矩陣職能弱強(qiáng)項(xiàng)目型不確定性低低高高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜性低低中高期限短中中長規(guī)模小小中大重要性小中中大用戶不確定不確定3至4個(gè)1個(gè)內(nèi)部依賴性小中中強(qiáng)外部依賴性標(biāo)準(zhǔn)中

10、中不定時(shí)間緊迫度低中中高資源緊張程度不定不定不定不定項(xiàng)目不同低低高中29Key factors for choosing a project organizationProject characteristicsmatrixfunctionalweakstrongProjectizedUncertaintyLowModeratehighHighTechnologyStandardStandardComplexNewComplexityLowLowMediumHighDurationShortMediumMediumLongSizeSmallSmallMediumLargeImportanceL

11、owModerateModerateHighCustomerDiverseDiverse3 or 4OneIntradependency(within)LowMediumMediumHighInterdependency(between)StandardModerateModerateDependsTime criticalityLowModerateModerateHighResource criticalityDependsDependsDependsDependsdifferentiationLowLowHighMedium302.2項(xiàng)目經(jīng)理一、主要的一般管理職能二、項(xiàng)目經(jīng)理的四個(gè)最重要

12、的職能三、項(xiàng)目經(jīng)理的角色四、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利關(guān)系五、項(xiàng)目經(jīng)理的資質(zhì)31一、主要的一般管理職能領(lǐng)導(dǎo)溝通談判問題求解對組織施加影響321、領(lǐng)導(dǎo) leading領(lǐng)導(dǎo)和管理（managing）有區(qū)別，但兩者不可或缺：只有一個(gè)而無另一個(gè)則可能造成不良后果管理是關(guān)心持續(xù)不斷地為項(xiàng)目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果領(lǐng)導(dǎo)是建立方向，協(xié)調(diào)思想、激勵(lì)和鼓舞成員項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，但領(lǐng)導(dǎo)人員并不僅限于項(xiàng)目經(jīng)理，它可能在不同階段有不同人擔(dān)任33建立方向預(yù)測未來前景并提出為達(dá)到這樣的前景所需變革的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)思想以言語行為將這種前景告訴那些在合作中需要獲得這種觀點(diǎn)的人激勵(lì)和鼓舞成員幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進(jìn)行

13、變革342、溝通 communicating溝通是信息的交流分發(fā)者應(yīng)確保分發(fā)的信息清晰、不模糊和完整，以確保接受者能夠正確地接受接受者負(fù)責(zé)確保信息被完整地接受并正確地理解35溝通有許多表現(xiàn)形式書面和口頭的，聽和說的內(nèi)部的（在項(xiàng)目內(nèi)）和外部的（對顧客、媒體和公眾等）正式的（如報(bào)告、簡報(bào)等）和非正式的（如備忘錄、專門會(huì)談等）縱向的（組織的上下級之間）和橫向的（并列的各部門之間）363、談判 negotiating談判是與他人商談以達(dá)成某種協(xié)議協(xié)議可通過直接談判或輔助形式談判達(dá)成調(diào)停（mediation）和仲裁（arbitration）就是兩種輔助的談判形式談判發(fā)生在項(xiàng)目的多個(gè)方面各個(gè)層面，并可多次

14、進(jìn)行374、問題求解 problem solving問題求解是問題定義和決策制定的結(jié)合問題定義需要區(qū)分原因和征兆決策制定包括分析問題、識(shí)別可能的解決方案、然后從中做出選擇決策一旦做出，就應(yīng)當(dāng)執(zhí)行決策制定需要考慮時(shí)間因素，如果決策制定的太早或太晚，那么“正確”決策可能決不是“最好”的決策385、對組織施加影響 對組織施加影響是一種“把事情辦妥”的能力，即項(xiàng)目經(jīng)理需要有一種讓事情按照計(jì)劃發(fā)展的能力。這要求對于所有相關(guān)的、正式及非正式的組織（執(zhí)行組織、顧客、承包商和其它項(xiàng)目干系人）有一個(gè)比較全面的了解。向組織施加影響也需要對權(quán)利和政治發(fā)揮作用的機(jī)制有一個(gè)比較清晰的認(rèn)識(shí)。權(quán)力(power)一種潛在的能

15、力，可以影響行為，改變事情的發(fā)展過程和方向，可以克服阻力，還可以讓人們?nèi)プ鏊麄儽静辉缸龅氖虑?。政?politics)政治是要讓一群可能有完全不同興趣、利益的人進(jìn)行集體行動(dòng)，即采取一致的行為。政治就是創(chuàng)造性的利用沖突和無序。39二、項(xiàng)目經(jīng)理的四個(gè)最重要的職能計(jì)劃 planning組織 organizing領(lǐng)導(dǎo) leadership控制 control40項(xiàng)目關(guān)系到工作的四個(gè)方面范圍涉及一個(gè)單獨(dú)的、預(yù)先確定的結(jié)果。這個(gè)結(jié)果能夠用時(shí)間、成本和質(zhì)量限制并加以測量不熟悉性要進(jìn)行一些通常僅發(fā)生一次的活動(dòng)復(fù)雜性有非例行活動(dòng)。這種活動(dòng)涉及先進(jìn)的技術(shù)，或者以一種非常見的組織界面為特征風(fēng)險(xiǎn)取決于故障危害到組織的

16、程度41界面管理（項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)了解的三種界面）個(gè)人界面任何時(shí)候，兩個(gè)人工作于同一項(xiàng)目，就有個(gè)人問題或沖突存在的可能。項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠處理所有涉及項(xiàng)目中人或項(xiàng)目有關(guān)的人的沖突。組織界面涉及組織目標(biāo)和沖突的管理風(fēng)格。組織界面主要是處理影響該項(xiàng)目的行動(dòng)、決定或批準(zhǔn)等的管理界面。系統(tǒng)界面處理產(chǎn)品、設(shè)施、建設(shè)、資源，或系統(tǒng)自身內(nèi)的或由該項(xiàng)目引出的其它類型的非人界面42三、項(xiàng)目經(jīng)理的角色整合者/綜合協(xié)調(diào)者 integrator溝通者 communicator團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) team leader決策者 decision maker氛圍創(chuàng)造者營造人 climate creator/builder43四、項(xiàng)目經(jīng)理的

17、權(quán)利關(guān)系項(xiàng)目經(jīng)理必須和五種人打交道上級管理層 upper management下屬 subordinates界面人員 interface personnel職能經(jīng)理 functional managers本企業(yè)以外的人 people outside the firm44權(quán)利的五種來源懲罰/強(qiáng)制權(quán)利 penalty/coercive獎(jiǎng)賞權(quán)利 reward正式的/合法的權(quán)利 formal/legitimate感召/模范權(quán)利 referent專家/專長權(quán)利 expert45權(quán)利（正式的、獎(jiǎng)勵(lì)的、處罰權(quán)利）的合法形式是項(xiàng)目經(jīng)理在他或她公司中的位置而擁有的那些權(quán)利。This type power is

18、limited in its acceptance and often does little to influence behavior.專家和感召權(quán)利是建立在個(gè)人擁有的知識(shí)數(shù)量和人格基礎(chǔ)上的權(quán)利。這些權(quán)利類型能夠?yàn)轫?xiàng)目建立用于影響那些雖非直接與項(xiàng)目有關(guān)但卻需要其合作的人。對項(xiàng)目經(jīng)理而言，推薦使用獎(jiǎng)賞權(quán)利 reward和感召權(quán)利 referent 對高層而言，expert和referent 最有效46 五、項(xiàng)目經(jīng)理的資質(zhì)與他人合作良好有本專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)有一定的管理經(jīng)驗(yàn)受過技術(shù)領(lǐng)域的高等教育熟悉合同管理能夠正確地介紹公司的position應(yīng)當(dāng)以利潤為導(dǎo)向應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合格的談判者47成功的項(xiàng)目

19、管理（張金成等譯）認(rèn)為：項(xiàng)目經(jīng)理的技能包括領(lǐng)導(dǎo)能力人員開發(fā)能力溝通技巧人際交往能力處理壓力的能力解決問題的能力談判技巧管理時(shí)間的能力48成功的項(xiàng)目管理（張金成等譯）認(rèn)為：解決問題的9步驟方法是：對問題做出說明明確問題的含義和內(nèi)容使團(tuán)隊(duì)成員對問題的確切本質(zhì)形成一致意見對問題的說明包括對問題程度的定量描述找出問題的各種可能原因常用頭腦風(fēng)暴法收集數(shù)據(jù)，確定最有可能的原因得出可能方案常用頭腦風(fēng)暴法評估可行方案決定最佳方案修訂項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施方案判斷問題是否得以解決49頭腦風(fēng)暴法 brainstorming頭腦風(fēng)暴法更注重想出主意的數(shù)量，而不是質(zhì)量應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法時(shí)，要遵循兩個(gè)主要的規(guī)則不進(jìn)行討論沒有判斷性結(jié)

20、論50成功的項(xiàng)目管理（張金成等譯）認(rèn)為：如何培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理所需要的能力獲得經(jīng)驗(yàn)向他人學(xué)習(xí)尋求別人的合作與有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討自我批評總結(jié)找一個(gè)導(dǎo)師參加培訓(xùn)項(xiàng)目加入一些組織團(tuán)體閱讀獲取證書參加自愿活動(dòng)51學(xué)習(xí)與發(fā)展是伴隨你一生的活動(dòng)522.3項(xiàng)目管理辦公室PMO （ProjectManagementOffice）目前很多組織在關(guān)注項(xiàng)目管理，把項(xiàng)目管理作為提高企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)不僅僅將重點(diǎn)放在提高項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人技能，同時(shí)將組織整體的項(xiàng)目管理能力建設(shè)作為今后的發(fā)展目標(biāo)。項(xiàng)目管理體系的建立，項(xiàng)目管理方法論、流程、制度的形成，都是其發(fā)展組織項(xiàng)目管理能力的具體體現(xiàn)。另外還成立了相關(guān)的管理

21、部門，如：項(xiàng)目管理部，項(xiàng)目管理中心，項(xiàng)目管理辦公室等，對項(xiàng)目進(jìn)行整體管理、監(jiān)控、支持等，這些部門這就是我們所說的PMO。 53PMO是什么？目前各界對于PMO的爭議一直沒有間斷，對于PMO的定義也不完全相同，但目前普遍接受的一種定義是：PMO是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，這些標(biāo)準(zhǔn)化的程序應(yīng)該能形成一致和可重復(fù)的結(jié)果，同時(shí)項(xiàng)目成功的機(jī)率是上升的。PMO是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是組織提高項(xiàng)目分析、設(shè)計(jì)、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。簡單的說，PMO可以達(dá)到以下作用：*建立組織的項(xiàng)目管理的制度標(biāo)準(zhǔn)。*在組織內(nèi)部增強(qiáng)溝通，平衡資源的使用。*提高員工的項(xiàng)目管理水平，提高

22、組織的項(xiàng)目成功率。54PMO在組織中的角色第一種角色：作為項(xiàng)目管理的支持者。PMO主要為項(xiàng)目管理提供管理支持、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識(shí)管理等支持服務(wù)。這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可，不容易引起太多的反對和權(quán)力究爭，作為PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實(shí)施和執(zhí)行。55第二種角色：作為項(xiàng)目的控制者。在這種情形下，PMO擁有很大的權(quán)力，他相當(dāng)于代表公司的管理層，對于項(xiàng)目進(jìn)行整體的管理和控制，保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)和組織的目標(biāo)。這時(shí)PMO的工作可以包括：資源的分配、計(jì)劃的審批，項(xiàng)目的檢查和分析等。PMO為組織的項(xiàng)目分配所需要的資源，確保組織

23、資源在項(xiàng)目中使用的最優(yōu)化；同時(shí)對每一個(gè)所支持項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃負(fù)責(zé)，進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的審核，保證項(xiàng)目計(jì)劃的可行性和最優(yōu)化；另外還需要持續(xù)監(jiān)控項(xiàng)目，確保項(xiàng)目按照計(jì)劃執(zhí)行，并能夠成功完成。56第三中角色：作為項(xiàng)目戰(zhàn)略的管理者。在這種情形下，PMO需要制定整個(gè)公司的項(xiàng)目管理制度和構(gòu)架項(xiàng)目管理的體系。包括：為組織開發(fā)和選用適用的項(xiàng)目管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；建立組織的項(xiàng)目管理文化，證明項(xiàng)目管理的價(jià)值，形成項(xiàng)目管理的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并在組織內(nèi)部推行項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行項(xiàng)目組合管理（ProjectPortfolioManagement），確保所有要執(zhí)行的項(xiàng)目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編硐鄳?yīng)的

24、利益。 57PMO在組織中的具體的角色和體現(xiàn)的職能，并非是一成不變的，或者說哪一種方式是最佳的，它需要會(huì)根據(jù)組織的具體特點(diǎn)和組織的結(jié)構(gòu)形式不同而有所差異，另外，也需要根據(jù)組織發(fā)展的不同階段，進(jìn)行不同的定位。58PMO的組織模式支持式PMO：在這種模式下，PMO作為項(xiàng)目管理制度和項(xiàng)目最佳實(shí)踐的收集者，將這些信息形成知識(shí)庫，供項(xiàng)目經(jīng)理使用。這些知識(shí)庫的內(nèi)容包括：*項(xiàng)目管理方法論 *項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫*項(xiàng)目的歷史信息*項(xiàng)目管理軟件*項(xiàng)目管理工具和模板*項(xiàng)目人力資源庫*項(xiàng)目管理的培訓(xùn)59它為項(xiàng)目設(shè)計(jì)、管理、報(bào)告提供一套方便的工具和方法，但它不參與到項(xiàng)目的具體實(shí)施和控制中，也不為項(xiàng)目實(shí)施提供更深層次的支持服

25、務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理仍然向他的職能部門經(jīng)理匯報(bào)。這種模式通常會(huì)在一些控制力薄弱的總部機(jī)構(gòu)中長期出現(xiàn)，其實(shí)在這種模式下，PMO是作為項(xiàng)目的支持者和部分項(xiàng)目戰(zhàn)略決策者的角色出現(xiàn)。60教練式PMO：這種模式是第一種模式的延展，PMO除提供知識(shí)庫外，還為項(xiàng)目經(jīng)理提供培訓(xùn)和教育，并做一部分項(xiàng)目監(jiān)督的工作。PMO通過采取一些主動(dòng)的行為來共享一些跨職能部門的項(xiàng)目管理的實(shí)踐，同時(shí)加強(qiáng)他們之間的溝通，因此項(xiàng)目的執(zhí)行效果有明顯的改觀。另外PMO開始嘗試實(shí)行項(xiàng)目組合管理，但通常只是簡單的輸入，沒有能力進(jìn)行決策建議。同時(shí)會(huì)采取一系列的措施，盡力提高組織的整體項(xiàng)目管理能力，例如：培訓(xùn)不勝任的和新的項(xiàng)目經(jīng)理，在執(zhí)行能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)

26、理和弱的項(xiàng)目經(jīng)理之間建立起來一種導(dǎo)師制度等等。61在這種模式下，PMO是一個(gè)持久的部門，有固定的員工，同時(shí)對所有的項(xiàng)目有一些監(jiān)督的責(zé)任（但不會(huì)涉及到很詳細(xì)的項(xiàng)目檢查，也不會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目審批），這樣，在項(xiàng)目經(jīng)理和PMO之間就會(huì)形成一定的匯報(bào)關(guān)系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講，在這種模式下，PMO主要的工作有：*提供項(xiàng)目管理的服務(wù)和培訓(xùn)。*輔助進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目收尾等工作。*推廣項(xiàng)目管理的方法論和流程。*管理高級別的項(xiàng)目檢查和報(bào)告。62管理式PMO：這種模式下，PMO是最持久和穩(wěn)固的組織，它作為監(jiān)控項(xiàng)目的內(nèi)部顧問，擁有一些權(quán)威人士來評價(jià)、批準(zhǔn)和監(jiān)控組織的項(xiàng)目實(shí)施

27、，此時(shí)PMO職能最全，對于項(xiàng)目管理的影響也最大。組織中所有的項(xiàng)目都將被PMO直接管理和監(jiān)控，甚至有時(shí)所有的項(xiàng)目經(jīng)理都是共享的，PMO會(huì)根據(jù)公司項(xiàng)目的需要，將項(xiàng)目經(jīng)理分配到項(xiàng)目中去，而不受職能部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的限制。63在這種模式下，PMO對組織所有的項(xiàng)目進(jìn)行管理，包括：評定項(xiàng)目范圍，分配項(xiàng)目資源，核實(shí)項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目執(zhí)行前對項(xiàng)目假定施加影響。PMO還進(jìn)行高層次的項(xiàng)目群管理，根據(jù)組織的目標(biāo)、資源狀況、收益預(yù)期等來有效選擇項(xiàng)目。概括的講，這種模式下，PMO主要的工作有：*執(zhí)行項(xiàng)目的評審和項(xiàng)目檢查*參與到項(xiàng)目生命期的各個(gè)階段中*為項(xiàng)目提供項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員*優(yōu)化項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)和方法論*在整個(gè)組織

28、范圍內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目群管理64PMO如何成功的發(fā)揮作用向后看：評價(jià)已建項(xiàng)目的績效，跟蹤在建項(xiàng)目的績效；總結(jié)完工項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗的教訓(xùn)，改進(jìn)項(xiàng)目管理流程，建立并完善項(xiàng)目知識(shí)庫。向前看：根據(jù)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃策略，選擇項(xiàng)目組合，實(shí)施項(xiàng)目組合管理。這包括判斷項(xiàng)目與戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致，確定資源能夠支持的項(xiàng)目數(shù)量，決定項(xiàng)目的實(shí)施順序，或挑選合適啟動(dòng)的項(xiàng)目，調(diào)整資源部署，評估項(xiàng)目對業(yè)務(wù)的影響等具體工作。一旦項(xiàng)目開工，PMO就持續(xù)地對每一個(gè)項(xiàng)目的變化進(jìn)行監(jiān)控。隨著公司或業(yè)務(wù)單元策略優(yōu)先級別的變化，項(xiàng)目的狀況也會(huì)跟著發(fā)生變化。PMO通過對項(xiàng)目進(jìn)行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實(shí)現(xiàn)對策略變化的調(diào)整。65向上看

29、：直接向公司主管領(lǐng)導(dǎo)或最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。區(qū)分不同項(xiàng)目的輕重緩急，報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展情況以及關(guān)鍵問題，有的PMO甚至可以在主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的前提下，獨(dú)立做出決策，尤其是涉及多項(xiàng)目之間資源沖突時(shí)的調(diào)配。向下看：在監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行績效的同時(shí)，為項(xiàng)目組提供專業(yè)的項(xiàng)目管理服務(wù)。通過PMO建立的統(tǒng)一的項(xiàng)目管理方法體系，保證所有的項(xiàng)目經(jīng)理具有核心的項(xiàng)目管理技能，使用共同的方法，處理流程和工具模板。另一方面，在項(xiàng)目組間發(fā)生沖突時(shí)，作為溝通的橋梁，扮演項(xiàng)目組和主管上級領(lǐng)導(dǎo)之間緩沖的角色。66向內(nèi)看：公司其他部門與項(xiàng)目組溝通的窗口。協(xié)調(diào)項(xiàng)目組與其他業(yè)務(wù)部門之間的資源沖突，實(shí)現(xiàn)部門之間和項(xiàng)目干系人之間的良好溝通。向外看：公司與外部客戶溝通的窗口。在多個(gè)關(guān)聯(lián)項(xiàng)目實(shí)施過程中，有些客戶要求項(xiàng)目組投入更多人力，更多資源，做更多的工作以滿足其高企的需求。這往往與公司的資源相矛盾，這時(shí)就需要PMO充當(dāng)公司和客